直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)和專業(yè)管理工具引入，可使院長快速完成從“醫(yī)院院長”到“教練型院長”再到“案例級院長”的成長進(jìn)階。

宋茂民 首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京天壇醫(yī)院原黨委書記

時軍 江西省人民醫(yī)院原院長

任勇 濟(jì)南千佛山醫(yī)院副院長

王小丹 北京成功使者管理咨詢有限公司副總裁

周紅梅 棗莊市山亭區(qū)人民醫(yī)院副院長

像隱秘的多重性格測試一樣，醫(yī)院管理也有自己的“性格”——強(qiáng)勢型、保姆型、監(jiān)控型、裁判型、命令型、顧問型、關(guān)系型。

面對中國醫(yī)院院長職業(yè)化發(fā)展的未來方向，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)演化而來、以發(fā)展員工能力為核心的“教練型（COACH）”領(lǐng)導(dǎo)力，被公認(rèn)為匹配醫(yī)院職業(yè)化管理者的最優(yōu)性格。

但在現(xiàn)行中國醫(yī)療環(huán)境下，“教練型”醫(yī)院院長角色構(gòu)建概念剛剛興起，并面臨來自體制的重重尷尬。因此，醫(yī)院COACH院長如何修煉？在第六屆中國市縣醫(yī)院論壇之“教練型醫(yī)院院長之角色構(gòu)建”分論壇上，五位對此深有體悟和經(jīng)驗(yàn)的嘉賓進(jìn)行了敞開式分享。

直面體制之哲學(xué)“尷尬”

萌發(fā)于體育界、后廣泛應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)組織和人力規(guī)劃的教練式領(lǐng)導(dǎo)力，被醫(yī)院管理拿來使用，難免呈現(xiàn)共性之余的顯著差異。

都有經(jīng)營，經(jīng)營的核心都有產(chǎn)出，是企業(yè)、事業(yè)單位和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的共性，但目前我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)的主體部分——公立醫(yī)院，和其他企業(yè)性、社會辦醫(yī)機(jī)構(gòu)間存在的根本區(qū)別卻又導(dǎo)致其教練式領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建一定不同于企業(yè)。

首先，公立醫(yī)院作為政府資產(chǎn)的根本性質(zhì)決定了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)不可能成為醫(yī)院老板?！安粚儆趥€人的醫(yī)院，可能今天你是院長，明天就不是了，既然醫(yī)院不是你的，你還要賣那么大命嗎？”論壇一開場，首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京天壇醫(yī)院原黨委書記宋茂民便從人類惰性、私心角度出發(fā)，率先拋出眾多院長意欲構(gòu)建公立醫(yī)院教練型領(lǐng)導(dǎo)力卻不得不面臨“尷尬”的心聲。

其次，教練式領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)評價體系中存在清晰指標(biāo)，但政府對公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的評價基本圍繞醫(yī)院總體績效和黨建考核展開，圍繞管理者領(lǐng)導(dǎo)力評價的情況幾乎為零。

內(nèi)力不足，外力缺乏，因此，公立醫(yī)院的教練型醫(yī)院院長之角色構(gòu)建，首先就是一個“to be or not to be”的哲學(xué)選擇。

自我修煉的N個維度

不論選擇者如何選擇，“我國公立醫(yī)院教練式領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)都只能算晚，不能算早。”尤其是在當(dāng)前醫(yī)改深化、醫(yī)療衛(wèi)生體制改革亟須公立醫(yī)院引領(lǐng)的大環(huán)境下，公立醫(yī)院更加迫切需要教練型院長掌舵，宋茂民認(rèn)為。

但基于以上的尷尬，其構(gòu)建過程無疑比私立醫(yī)院、私立企業(yè)面臨更大壓力、更高要求。因此，教練型醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力究竟可從何處構(gòu)建？不外乎“內(nèi)外兼修，知行合一”。

對內(nèi)，宋茂民結(jié)合自己十余年的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)表示，教練型院長首先一定要有過硬的政治意識和道德素養(yǎng)。

“因?yàn)?，所有公立醫(yī)院院長都是黨培養(yǎng)、黨選拔、黨任命的?！薄叭绻赖缕焚|(zhì)不好，政治素質(zhì)不高，首先就不可能被選拔進(jìn)來?！?/p>

比如近幾個月來數(shù)個省份上演人才搶奪大戰(zhàn)，有的院長說，這不行，我的人才都跑了——宋茂民認(rèn)為這顯然不是一名公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的政治素養(yǎng)。

相反，出臺措施留住人才，而不是對抗中央的政策，才是修煉的上乘境界?！叭瞬诺侥亩际菫槿嗣穹?wù)，因此院長一定要將國家利益與個人、單位利益區(qū)分開。”

同樣，院長還應(yīng)基于此清晰自己的定位，即“我雖然是院長，但它不是我家醫(yī)院，我不過是被黨任命到這個醫(yī)院來做管理，做有年限的管理”，并明確自己的職責(zé)和權(quán)力，知曉何時與黨委書記溝通，并報請黨委會討論相關(guān)事項(xiàng)等，政治的弦一定要時刻繃緊。

其次，醫(yī)學(xué)背景與管理專業(yè)缺一不可。

2017年年初，中組部發(fā)布關(guān)于公立大學(xué)、事業(yè)單位及包括公立醫(yī)院在內(nèi)的院領(lǐng)導(dǎo)選拔任用條件規(guī)范，其中重要一條即公立醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)和主管醫(yī)療科學(xué)教研的領(lǐng)導(dǎo)必須有醫(yī)學(xué)背景。

“單純一個醫(yī)學(xué)專家，想當(dāng)院長，我認(rèn)為在當(dāng)下及未來對醫(yī)療機(jī)構(gòu)專業(yè)化管理要求越來越高的大環(huán)境下，可能相當(dāng)吃力?！彼蚊駨?qiáng)調(diào)。

對此，棗莊市山亭區(qū)人民醫(yī)院副院長周紅梅深有體會。

曾幾何時，這家醫(yī)院在當(dāng)?shù)夭⒉恢?，但現(xiàn)在，該院許多臨床科室一周內(nèi)均一床難求。面對傳統(tǒng)深井式管理模式下院長管副院、副院各管一攤、大家各自為政的管理弊端，周紅梅的經(jīng)驗(yàn)是，創(chuàng)新管理理念，引入專業(yè)管理工具。

2017年，棗莊市山亭區(qū)人民醫(yī)院引入目標(biāo)支持系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺與教練支持，在醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了跨時空管理和全員的自我長效目標(biāo)管理?！拔覀儼讶?9名中高層管理者全部納入目標(biāo)平臺管理，通過目標(biāo)平臺、教練會和微信平臺三種方式，使個人目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)在方向、標(biāo)準(zhǔn)、步調(diào)上更加一致?！边@種團(tuán)隊(duì)聚合力最終換來醫(yī)院目標(biāo)的達(dá)成與突破。

最后，宋茂民還格外提到，在固有組織約束力之余，“如何令任命、去留都與你無關(guān)的職工信服并愿為你的目標(biāo)同奮進(jìn)、共犧牲”，教練型醫(yī)院院長的親和力和感染力尤其需要重點(diǎn)打造。

具體的打造方法有：調(diào)動職工積極性，令職工主動實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；把員工個人和組織目標(biāo)融合在一起的管理策略；有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)，尤其是科室骨干團(tuán)隊(duì)、核心團(tuán)隊(duì)的力量；以醫(yī)院文化的形式將管理氛圍固定下來，等等。

領(lǐng)導(dǎo)力綻放路徑

對內(nèi)蓄足，教練型院長還要善于將領(lǐng)導(dǎo)力對外綻放——

具體如政治修養(yǎng)具備后，就要學(xué)會“借勢”：以患者為中心的根本醫(yī)療目的，深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的大環(huán)境，“這些都是‘大勢’”，江西省人民醫(yī)院原院長時軍分析，“尤其是市縣醫(yī)院將在這場變革中充當(dāng)主力軍角色。”

以其曾領(lǐng)導(dǎo)的南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院為例，時軍生動介紹了“借勢”的顯著效果——從一所復(fù)旦大學(xué)從未進(jìn)入百名排行榜的醫(yī)院，到短短四年時間內(nèi)躍居榜單第90位——其中“借勢”解決了不少問題，時軍表示。

“比如進(jìn)行人事制度改革、干部制度改革，解決了人的問題；進(jìn)行績效改革，解決了錢的問題、公平的問題；進(jìn)行信息化建設(shè)，系統(tǒng)理順醫(yī)院的方方面面?！?/p>

時軍坦承，這些事情沒有一件是容易的，“得罪人”，“大家開始都不喜歡做”，“但我們就是要借國家的大勢，經(jīng)常講改革，讓大家都知道我們國家醫(yī)療機(jī)構(gòu)在進(jìn)行深化改革，我們都是其中的積極參與者、運(yùn)動員，而不是旁聽者，要讓大家認(rèn)識到這個形勢，任何人都要知道并接受！”

因勢而生，乘勢而上，順勢而為，“最后大家一看沒有辦法，這是改革的事情，全國都是這么做的，所以最后一點(diǎn)一點(diǎn)，大家每一個人雖然都傷筋動骨，但卻也都認(rèn)可了。”

綻放的第二個角度是教授。

“不是教（jiào）授，而是教（jiāo）授”——在濟(jì)南千佛山醫(yī)院副院長任勇看來，教練型院長學(xué)郎平足矣：引領(lǐng)方向，指導(dǎo)培養(yǎng)，監(jiān)督督導(dǎo)，點(diǎn)燃激情，支持陪伴，結(jié)果導(dǎo)向，任勇釋義言簡意賅。

引領(lǐng)方向——任勇回憶自己剛到千佛山醫(yī)院時的情景：在濟(jì)南市沒有任何聲譽(yù)，甚至有聲譽(yù)還不如沒有聲譽(yù)，因?yàn)橛幸痪湓捊胁慌滤赖娜デХ鹕?；后來，院長孫洪軍到任，馬上確定醫(yī)院愿景、方向，即要把醫(yī)院建成省內(nèi)有重要地位、國內(nèi)有一定影響的臨床研究型綜合性三級甲等醫(yī)院，并具備一定的國際交流能力，同時打造山東最好的人文醫(yī)院、領(lǐng)導(dǎo)山東醫(yī)學(xué)新高度。

有了愿景、方向還不夠，還要有價值觀引領(lǐng)。價值觀是什么，任勇定義——是牛人很多的一個單位，人人謙虛、努力，每個人臉上都寫滿價值、方向，再配合學(xué)習(xí)力、思想力、執(zhí)行力、表達(dá)力，就“更加好得很了”。

指導(dǎo)培養(yǎng)——千佛山醫(yī)院醫(yī)生最早對非計(jì)劃再次手術(shù)無任何管理甚至認(rèn)知，但現(xiàn)在，僅院內(nèi)一名普通年輕醫(yī)護(hù)人員都知道需要管理什么、注意什么，這就是指導(dǎo)培養(yǎng)的結(jié)果，“尤其是對年輕人多方面的培養(yǎng)，是領(lǐng)導(dǎo)干部的重要職責(zé)?！比斡轮赋?。

檢查督導(dǎo)——這也是教練需要做的事：到科室去，到一線去，檢查，督導(dǎo)。

點(diǎn)燃激情——不在激情多高、多熱、多濃、多烈，相反它的韌性、持久性，任勇認(rèn)為是最寶貴的。

支持陪伴——院長可以讓副院長、處長、主任去努力工作、沖鋒陷陣，但關(guān)鍵時刻，院長一定要“為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)”。

結(jié)果導(dǎo)向——“達(dá)不到目的所有前面的智慧、技巧都是兒戲”，任勇的經(jīng)驗(yàn)是，拿到任務(wù)時要設(shè)想，我的結(jié)果是什么？任務(wù)進(jìn)行過程當(dāng)中要預(yù)測它的結(jié)果是什么？最后任務(wù)結(jié)束要對比它和最初設(shè)想的目標(biāo)吻合嗎？“以終為始”的管理理念需要每一位管理者時刻銘記，任勇強(qiáng)調(diào)。

綻放的第三個角度則是知行合一。

都說一個醫(yī)院的文化是院長的文化，一個醫(yī)院的風(fēng)格是院長的風(fēng)格，有什么樣的院長就有什么樣的醫(yī)院，所以，率先垂范是必須的，任勇最后格外強(qiáng)調(diào)。

“所有你說的價值觀，所有你說的理念，所有你教的方法都必須在你身上實(shí)實(shí)在在、真真切切地體現(xiàn)出來、應(yīng)用出來，否則大家就會對你極度反感，認(rèn)為你是最虛偽的，說一套做一套。”

以身作則之后則是“功成不必在我”，任勇認(rèn)為教練型院長還必須修煉胸懷。

醫(yī)院中，講績效誰講得最好？不是院長，而是主管績效的副院長。醫(yī)療管理工作呢？也不一定是院長，而是主管醫(yī)療的副院長，甚至是一個處長，更甚至可能是一位一線管理同志。

任勇坦承目前在千佛山醫(yī)院非計(jì)劃再次手術(shù)管得最好的不是自己，也不是處長，而是處長手下的一名工作人員。

因此，“功成不必在我”。既然院長教了，員工會了，那就應(yīng)該給其平臺，放手令其去做，然后出了成績院長注意還不能搶功。

“說不是自己功勞的人才是領(lǐng)袖”——任正非于回憶錄中寫道，華為沒有一項(xiàng)產(chǎn)品是我研發(fā)的，沒有一個市場是我打下的，是華為的將軍們“朱可夫”元帥他們干的。雖然他們有缺點(diǎn)，但是他們是功臣，我也有缺點(diǎn)，但是我實(shí)在沒有功勞，但是我能夠用好他們，因?yàn)槲疑朴谕讌f(xié)，對人們包容，因?yàn)槲摇靶卮蟆保?/p>

最后，提純。

介紹了這么多，有院長不禁要問，這些教練型醫(yī)院院長的管理經(jīng)驗(yàn)是否普適？“必須要提純，變成普遍性才有必然性?！北本┏晒κ拐吖芾碜稍冇邢薰靖笨偛猛跣〉ご鹪弧?/p>

一位公立醫(yī)院院長目前最多擁有的醫(yī)院任職管理經(jīng)歷不會多于五家醫(yī)院，一般為一到兩家，市縣醫(yī)院院長多為一家。

但當(dāng)院長從縣級醫(yī)院調(diào)任至市級醫(yī)院，外界環(huán)境變化時，應(yīng)用于縣級醫(yī)院的管理經(jīng)驗(yàn)還能直接應(yīng)用于市級醫(yī)院嗎？答案并不確定。

所以，任何基于單一實(shí)踐的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)必須要做提純，王小丹表示，就像理論來源于實(shí)踐，又同時指導(dǎo)實(shí)踐一樣，提純后的醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)才能適合所有醫(yī)院管理者。

而北京成功使者正是這樣一家經(jīng)驗(yàn)提純機(jī)構(gòu)。據(jù)王小丹介紹，北京成功使者每天都在和醫(yī)院打交道，每年百余家醫(yī)院都在不停地與其溝通、交流醫(yī)院所面臨的各種問題。十五年的積累使其形成了一個龐大的中國醫(yī)療系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，主要包含了各家醫(yī)院在不同發(fā)展階段所面臨的主要問題，及與之對應(yīng)的解決方案。

教練型醫(yī)院院長角色構(gòu)建步驟：

因此，從其提純的角度來看，打造一位教練型的院長，以及打造一個有戰(zhàn)斗力的管理團(tuán)隊(duì)，王小丹結(jié)合自己多年接觸的醫(yī)院實(shí)例，分享了來自北京成功使者的經(jīng)驗(yàn)：院長建立醫(yī)院發(fā)展整體觀的重要性；作為院長必須要關(guān)注的三大問題及如何關(guān)注：醫(yī)院的愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略是否清晰，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力是否過硬，及如何打造屬于自己的人文醫(yī)院。

論壇最后，教練型院長之角色構(gòu)建終于清晰了起來：所謂教練型領(lǐng)導(dǎo)的含義，在于要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有教練型思維模式，擁有教練的基本技能，支持并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，周紅梅總結(jié)道。

而教練型管理團(tuán)隊(duì)打造，實(shí)際上是讓這個團(tuán)隊(duì)以目標(biāo)為導(dǎo)向，然后為結(jié)果負(fù)責(zé)，去激發(fā)每個人內(nèi)在的潛能。方式就是從打造一批科室主任開始，再到建立一套規(guī)范化教練型管理體系，達(dá)到整個醫(yī)院的整體升級。更新管理理念，提升管理技能，最后是醫(yī)院管理升級——“教練型”（COACH）院長就這樣煉成了！