李輝

摘要：我國(guó)鐵路建設(shè)相對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展明顯滯后，鐵路客、貨運(yùn)輸能力滿足不了運(yùn)輸需求，為了彌補(bǔ)運(yùn)力的不足，鐵路客、貨運(yùn)列車普遍采用高速重載，減少列車追蹤時(shí)間，提高車流密度，鐵路機(jī)車交路實(shí)行長(zhǎng)交路輪乘制，運(yùn)輸形勢(shì)的發(fā)展客觀上對(duì)機(jī)車質(zhì)量提出了更高的要求，機(jī)車必須“零”故障出庫(kù)牽引列車，在列車運(yùn)行過程中機(jī)車不能出現(xiàn)任何故障。

關(guān)鍵詞：機(jī)車檢修；物料；配送效率；分析

引言：

現(xiàn)代物料配送效率和傳統(tǒng)物料配送倉(cāng)儲(chǔ)相比而言，利于作業(yè)優(yōu)化，倉(cāng)庫(kù)作業(yè)優(yōu)化是指提高作業(yè)的連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)一次性作業(yè)，減少裝卸次數(shù)，縮短搬運(yùn)距離，最短的搬運(yùn)距離；最少的搬運(yùn)環(huán)節(jié)；使倉(cāng)庫(kù)完成一定的任務(wù)所發(fā)生的裝卸搬運(yùn)量最少。同時(shí)還要注重各作業(yè)場(chǎng)所和辦公室之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系和信息傳遞。保證倉(cāng)庫(kù)安全。單一的商品流向，保持直線作業(yè)，避免迂回逆向作業(yè)；強(qiáng)調(diào)唯一的商品出口和唯一的商品入口，便于監(jiān)控和治理；保管在同一區(qū)域的商品必須具有互容性，當(dāng)商品的性質(zhì)互相有影響或相互有抵觸時(shí)，不能在相同的庫(kù)房?jī)?nèi)保留。保管條件不同的商品不能混存。如溫濕度等保管條件不同，不宜將它們放在一起，因?yàn)樵谕粋€(gè)保管空間內(nèi)，同時(shí)滿意兩個(gè)或多個(gè)保管條件的成本是非常高的，是不實(shí)際的。作業(yè)手段不同的商品不能混存。當(dāng)在同一保管空間內(nèi)，商品的體積和重量相差懸殊時(shí)，將嚴(yán)峻影響該區(qū)域作業(yè)所配置的設(shè)備利用率，同時(shí)也增加了作業(yè)的復(fù)雜性和作業(yè)難度。

1.存在的缺點(diǎn)

1.1機(jī)構(gòu)龐大，效率低

在計(jì)劃預(yù)防的維修體制下，為適應(yīng)機(jī)車檢修的生產(chǎn)管理，完成檢修任務(wù)，形成了龐大的機(jī)車檢修體系，工廠布局多，各鐵路局所屬機(jī)務(wù)段上能力、增投資、增人員，組織機(jī)車檢修生產(chǎn)，形成“大而全、小而全”的局面，造成了投入大，效率低，人、財(cái)、物、時(shí)間等資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，成本支出攀升，最終導(dǎo)致了“高投入、低產(chǎn)出”的局面。機(jī)務(wù)段過多，檢修能力分散造成重復(fù)投資，有限的投資被分割，形成不了強(qiáng)大的檢修能力。

1.2維修周期過短，在修時(shí)間太長(zhǎng)

機(jī)車周期性維修修程不合理，維修周期過短，在修時(shí)間太長(zhǎng)。我國(guó)DF4型內(nèi)燃機(jī)車的大修周期實(shí)際平均為70萬(wàn)km左右，中間有兩次中修，大修在修的時(shí)間為33～35天，機(jī)車回送時(shí)間在20天左右，中修時(shí)間為10天左右，兩次中修間有數(shù)次小修。而美國(guó)內(nèi)燃機(jī)車大修周期為120～160萬(wàn)km，中間無(wú)中修。印度內(nèi)燃機(jī)車質(zhì)量不如我國(guó)，而大修周期為6年，比我國(guó)長(zhǎng)，相當(dāng)于80萬(wàn)km，中間只有一次中修。

1.3修程的針對(duì)性差，基本上沒有考慮機(jī)車的質(zhì)量狀態(tài)

機(jī)車部件的壽命狀態(tài)與檢修范圍不銜接，形成了“大而全”的檢修局面，各級(jí)修程不區(qū)分各個(gè)零部件的狀態(tài)和壽命周期，一律大拆大卸，把其中狀態(tài)良好的部件過早解體，造成很大浪費(fèi)。修程越大，浪費(fèi)越大，一個(gè)部件在一個(gè)維修周期內(nèi)數(shù)次被解體，不但加大了修程，而且降低了零部件的裝配性能；在存在“過剩修”的同時(shí)，還存在“失修”現(xiàn)象。同一車型機(jī)車的不同部件在相同的運(yùn)用條件下，會(huì)出現(xiàn)不同的故障特點(diǎn)，一些零部件該修的沒修，形成質(zhì)量隱患，需要投入力量進(jìn)行整修。

2.制定措施

2.1建立中心立體庫(kù)，實(shí)行1+2+3管理模式

檢修段物資管理實(shí)行1+2+3倉(cāng)儲(chǔ)管理模式，即1個(gè)中心立體庫(kù)：1 368個(gè)貨位，每個(gè)貨位最多可存儲(chǔ)10種物資，存取方便快捷，平均取送貨物時(shí)間1（5min：2個(gè)升降回轉(zhuǎn)庫(kù)：特點(diǎn)是占地面積小，存儲(chǔ)量大，適宜存儲(chǔ)小五金電料、機(jī)電物資材料，每個(gè)升降回轉(zhuǎn)庫(kù)有44個(gè)物資托盤，每個(gè)托盤最多可存儲(chǔ)5種物資，一共可以儲(chǔ)存220種物資，完全可以滿足生產(chǎn)的需要：3個(gè)立體配件庫(kù)：主要滿足車間分存物資及周轉(zhuǎn)互換配件的存儲(chǔ)。物資實(shí)行定置、定位、定庫(kù)管理，根據(jù)物料的性質(zhì)將料庫(kù)劃分為金屬（非金屬） 庫(kù)、HXN5型機(jī)車配件庫(kù)、油脂庫(kù)、機(jī)電設(shè)備庫(kù)、儀器儀表庫(kù)、勞保庫(kù)等庫(kù)位，各項(xiàng)物料按庫(kù)位進(jìn)行擺放。本課題旨在利用現(xiàn)有的倉(cāng)儲(chǔ)條件，通過建立科學(xué)合理的物料配送機(jī)制來(lái)提高機(jī)車檢修物料配送效率，減少機(jī)車檢修在庫(kù)停留時(shí)間。

2.2和車間零距離銜接

以“第一速度”滿足車間、班組機(jī)車檢修的需求，每日的物料配送零距離對(duì)接，共同確認(rèn)，消除作業(yè)環(huán)節(jié)中的“漏收、漏發(fā)”，避免車間作業(yè)者的錯(cuò)用、少用。及時(shí)了解物料使用及質(zhì)量信息，做到及時(shí)傳遞與溝通，便于管理人員跟蹤和反饋。

2.3物料零差錯(cuò)供應(yīng)

為提高機(jī)車檢修物料配送效率，減少機(jī)車檢修在庫(kù)停留時(shí)間，根據(jù)實(shí)際用料情況，按檢修班組工位制作專業(yè)的配送推車，每臺(tái)配送車采用定制模具承載配件，每種配件固定位置、數(shù)量，使配件分類清晰，不易出現(xiàn)混亂現(xiàn)象，而且配送至固定臺(tái)位時(shí)還可以將舊件按配送數(shù)量收回、裝車后返還管庫(kù)員，防止錯(cuò)上、漏上配件等問題的發(fā)生，從而提高作業(yè)者的工作效率。

2.1環(huán)節(jié)零視角檢查

每月倒排材料清查程序，設(shè)定材料科主管、配件工程師、配件調(diào)度員、配送班組等檢查環(huán)節(jié)，對(duì)發(fā)放物資的品名、規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)要求進(jìn)行復(fù)核，確保物資供應(yīng)準(zhǔn)確、及時(shí)，供應(yīng)到位。

3.對(duì)策實(shí)施

3.1完善各種管理制度

建段初期下發(fā)的《互換配件管理辦法》和《班組分存部件管理制度》等文件辦法已經(jīng)不能適應(yīng)目前的管理體制，我們逐一對(duì)其進(jìn)行修訂，制定了物資配送獎(jiǎng)懲制度，并對(duì)物流配送提出新的要求，明確配送流程，使其適應(yīng)目前的生產(chǎn)需求。

3.2將領(lǐng)料制改為配送制

為適應(yīng)生產(chǎn)需求，經(jīng)研究確定，將原有的班組分存互換配件由材料科統(tǒng)一管理劃分到車間管理，管理職責(zé)下放到車間，由配件工程師進(jìn)行工作指導(dǎo)，并定期進(jìn)行檢查。將車間每個(gè)工位的必耗品放置在固定配件存放架上，并粘貼配件名稱、單臺(tái)車數(shù)量、使用工位等標(biāo)識(shí)，易于工作者取送。制作物料配送流程展板，標(biāo)明每個(gè)工位的負(fù)責(zé)人、配送線路及配送時(shí)間，使物料配送人員對(duì)自己的工作程序牢記于心。

3.3自制專用配送工具

自制每個(gè)工位專用的物資配送小車，使物資在配送過程中實(shí)現(xiàn)定置定位管理，做到配送物資零差錯(cuò)、零缺陷，在促進(jìn)以舊領(lǐng)新物資管理的前提下，杜絕職工漏檢漏修，促進(jìn)機(jī)車生產(chǎn)質(zhì)量，提高機(jī)車檢修效率。申請(qǐng)從其他車間調(diào)配叉車，用于配送重量比較大的配件。

4.效果檢查

4.1經(jīng)濟(jì)效益

經(jīng)過一系列的攻關(guān)活動(dòng)，使主機(jī)廠在物資發(fā)放上可以節(jié)約8人，按每人每月4500元工資計(jì)算，可以節(jié)約43.2萬(wàn)元/年；節(jié)約檢修時(shí)間3 h/d，工時(shí)性費(fèi)用（8人合計(jì)）按80元/h，每天240元，全年按200天計(jì)算，合計(jì)4.8萬(wàn)元。

4.2社會(huì)效益

通過攻關(guān)，帶動(dòng)了職工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)的熱情，培養(yǎng)了職工團(tuán)結(jié)協(xié)作的意識(shí)。通過配送的改進(jìn)，縮短了機(jī)車庫(kù)停檢修時(shí)間，為我們更快完成檢修任務(wù)提供了保證，使機(jī)車提前運(yùn)行于生產(chǎn)線上。通過攻關(guān)，小組成員的質(zhì)量管理水平明顯提高，工作能力得到了鍛煉，班組團(tuán)隊(duì)精神煥然一新。

5.鞏固措施及下一步打算

加強(qiáng)檢查、嚴(yán)格考核，將獎(jiǎng)懲工作落到實(shí)處，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用。提高配送的靈活性，如有工藝范圍修改或修程改變及時(shí)調(diào)整配送范圍。加強(qiáng)對(duì)檢修機(jī)車各種檢修修程范圍的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)檢修機(jī)車各種修程物料需求的配送。

總結(jié)：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，檢修機(jī)車不能存在以前的等、靠思想，需要我們走出去，利用高效高質(zhì)量的修車手段和完善的管理制度去爭(zhēng)取機(jī)車檢修任務(wù)，立足于先進(jìn)機(jī)車檢修行列。

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