孫鋒

今天距離方太廚電銷售額突破百億元，已經(jīng)有半年。距離它推出全球第一款水槽式洗碗機(jī)已經(jīng)3年;距離它如今仍保持暢銷榜第一的風(fēng)魔方J001TS上市，更過去了5年……

方太成立的22年來，可以贊揚(yáng)和紀(jì)念的時(shí)間點(diǎn)和大事件很多。從任何一個(gè)切面上看，現(xiàn)在似乎都不是記錄它的最佳時(shí)刻。

但從歷史節(jié)點(diǎn)上看，中國(guó)改革開放40年來，傳統(tǒng)制造業(yè)為主的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)歷了從跌跌撞撞，到步履蹣跚再到奮力奔跑，再到如今不斷迭代。方太經(jīng)歷了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的所有黃金時(shí)期。但在它一直向上的成長(zhǎng)曲線上，幾乎沒有典型意義上的大起大落。

它是否是測(cè)量中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)健康值的標(biāo)準(zhǔn)線？

在以這條標(biāo)準(zhǔn)線建立的坐標(biāo)軸上，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的上上下下，我們能看到無數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)品之路上的摸索、在管理方式上的試錯(cuò)、在企業(yè)文化上的磨合、在營(yíng)銷方式上的迭代一解構(gòu)方太，或許就如同解構(gòu)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的煩惱。

但這類的解讀，很難從方太集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁茅忠群口中得到詳細(xì)的答案。作為方太創(chuàng)始人，他太過于審慎和嚴(yán)謹(jǐn)。在回答問題時(shí)，他往往有5～10秒之久的沉默，最后以非常凝練和概括的話，把自己的觀點(diǎn)講清楚和徹底。

這有點(diǎn)像越來越智能和簡(jiǎn)單化的方太，甚至像方太所處的那片土地。

浙江慈溪是個(gè)很有意思的城市。它是全國(guó)少有的三級(jí)以下城市，具有全國(guó)乃至全球影響力的地方。這里誕生了方太、卓力、先鋒等家電品牌，被稱為“家電之都”。但這里卻沒有對(duì)一個(gè)區(qū)域產(chǎn)生絕對(duì)壟斷的企業(yè)。

尋找邊界，并恪守邊界，也是方太在安全框中“完美”成長(zhǎng)的內(nèi)在邏輯之一。

我們現(xiàn)在確定需要探討的，正是這些中國(guó)企業(yè)亟需的內(nèi)在成長(zhǎng)邏輯。

二代接班是不是必答題？

在等待采訪的間歇，期待著茅忠群會(huì)是怎樣的英雄式入場(chǎng)。當(dāng)目光從暴雨打濕的玻璃窗上移開，一個(gè)消瘦的身影從身邊飄過。盡管提前了解，也很難將一個(gè)百億元級(jí)企業(yè)老板，與面前這個(gè)文質(zhì)彬彬的身形畫上等號(hào)。

他與每個(gè)與會(huì)者握手。并謙恭地接過名片。坐在不太舒服的沙發(fā)上，保持挺背、兩腿并攏的姿勢(shì)2個(gè)多小時(shí)?；卮鹆?00多個(gè)問題。

他不像一個(gè)商人。

1996年，他的父親茅理翔從點(diǎn)火槍產(chǎn)業(yè)到帶領(lǐng)他共同創(chuàng)業(yè)成立方太。22年過去了，至今“創(chuàng)二代”一直是茅忠群的重要標(biāo)簽之一。

當(dāng)問到怎么看待自己的這個(gè)身份時(shí)，茅忠群標(biāo)志性地沉默了5秒之久，講了句引來滿場(chǎng)笑的話：“創(chuàng)二代到處都是，我在創(chuàng)二代里面已經(jīng)是很老很老的了?！?/p>

他明年即將滿50歲。企業(yè)傳承和身份識(shí)別類的問題，幾乎是茅忠群在各個(gè)場(chǎng)合的必答題。盡管他露面的機(jī)會(huì)并不多。

其實(shí)，企業(yè)傳承和身份識(shí)別。也幾乎是一代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)亟需回答的問題。

這些年，伴隨中國(guó)改革開放的一代企業(yè)家們，陸陸續(xù)續(xù)退居二線。他們?cè)谝话咽治恢?，最后要解決的問題，恐怕都是留下的企業(yè)由誰掌管，企業(yè)文化如何傳承，企業(yè)道路該往何處去等問題。

王健林還沒退休，就拿出了5個(gè)億讓兒子王思聰去嘗試。盡管兒子做的那些事情，王健林或許一個(gè)也看不太懂，但王思聰終歸還是爭(zhēng)氣，為王健林賺了幾十個(gè)億回來。

像王健林一樣未雨綢繆的企業(yè)家不在少數(shù)。宗慶后之女宗馥莉，也老早被選為娃哈哈的繼承人。但宗馥莉繼承了宗老的“霸道”，管理娃哈哈10多年來，一直跟宗老分工明確，盡管有幾次失敗的投資歷史，她仍然揚(yáng)言有一天要親自收購?fù)薰?/p>

老了。這句話幾乎成了宗慶后、王健林、劉永好等一代企業(yè)家的口頭禪。老的不是他們的身體機(jī)能。而是他們當(dāng)年叱咤風(fēng)云的那些手段已經(jīng)不那么好使了。從草莽創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在的精英創(chuàng)業(yè)，中國(guó)商業(yè)的底層邏輯在慢慢發(fā)生變動(dòng)。政企關(guān)系、信息差等那些慣用的方法論，都在逐漸失效。更失效的是，坐江山和打江山需求的能力完全不同。那些肱股老臣、家族聯(lián)姻等關(guān)系，往往決定了企業(yè)成長(zhǎng)的高度，但也決定了企業(yè)下落的高度。

他們需要一次自我革命。

盡管茅理翔曾是全球第一的“點(diǎn)火槍大王”，但他在把交接棒遞給茅忠群的時(shí)候，考查的能力包括：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)變、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和社交等6大核心能力。

“帶三年、幫三年、看三年”的“三三制”，讓方太集團(tuán)平穩(wěn)地交接到了茅忠群手上。

管理學(xué)家伊查克·愛迪思在《企業(yè)生命周期》一書中說：“在企業(yè)生命周期的青春期，企業(yè)得以再生。這是一個(gè)充滿痛苦的過程，而且時(shí)間拖長(zhǎng)了，沖突與行事會(huì)缺乏連續(xù)性。創(chuàng)業(yè)者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己面臨3個(gè)方面的挑戰(zhàn)：職權(quán)的授予、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變和企業(yè)目標(biāo)的替換?！?/p>

方太和茅忠群，以及他的父親茅理翔，正是這句話的現(xiàn)實(shí)映射。

這句話恐怕也是中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)映射。因此，對(duì)于茅忠群來說，二代接不接班不是關(guān)鍵問題。就像他說的，自己的孩子有意愿有能力接班當(dāng)然最好，但不強(qiáng)求?；鶚I(yè)能否常青。才是他的必答題。

不上市和不比較

2017年12月27日，方太集團(tuán)正式發(fā)布公告，方太廚電銷售收入（不含稅）突破100億元。這是眾多中國(guó)廚電企業(yè)中。第一家銷售過百億元的企業(yè)。從50億元跨越到100億元，方太僅用了3年。

從某種意義上講，這也是茅忠群堅(jiān)持不上市、堅(jiān)持不打價(jià)格戰(zhàn)、堅(jiān)持不并購的一次小小的成果展示。

一次采訪娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后，70歲的他表示銷售額破550億元的娃哈哈堅(jiān)持20多年不上市，是因?yàn)樽约菏稚嫌懈蛔愕默F(xiàn)金流，“沒有向銀行貸一分錢”。而華為堅(jiān)持不上市，任正非表示“股東們會(huì)逼我們橫向發(fā)展，我們就攻不進(jìn)‘無人區(qū)了”。

問到茅忠群，他罕見地不沉默。直截了當(dāng)?shù)卣f：“我現(xiàn)在在做一個(gè)試驗(yàn)。就是如何打造中西合璧的中國(guó)特色的管理模式?！?/p>

在方太FIKS系統(tǒng)中，廚電設(shè)備不再以單一個(gè)體獨(dú)立存在，而是形成一個(gè)廚房生態(tài)。

上不上市這個(gè)問題，真的有那么重要嗎？

上世紀(jì)末，民營(yíng)企業(yè)跟著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迎來了第一波上市潮。那個(gè)時(shí)候的民營(yíng)企業(yè)，銀行追著放貸，是真不差錢。上市對(duì)于他們來說，更多的是代表了一種身份認(rèn)證。

而如今，同樣迎來了一波上市潮。截至2018年7月初。排隊(duì)IPO企業(yè)達(dá)到了322家?！蔼?dú)角獸”企業(yè)走綠色通道、中概股回歸、CDR上市等應(yīng)接不暇。而這個(gè)時(shí)候的企業(yè)是真差錢。

不到30年。歷史就從河?xùn)|走到了河西。

我們一直在質(zhì)問中國(guó)企業(yè)是不是具有工匠精神，是不是有核心技術(shù)和實(shí)力。有時(shí)候我們也應(yīng)該反問自己一下，是否給了這些企業(yè)足夠的成長(zhǎng)時(shí)間。這些時(shí)間恰恰體現(xiàn)在不為股東短期回報(bào)而勞神，不為股市漲跌而費(fèi)心。這也是華為、娃哈哈等企業(yè)堅(jiān)持不上市，由自己的核心價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新的核心動(dòng)力。

事實(shí)上，上市對(duì)于企業(yè)來說最核心的價(jià)值在于融資。2005年，經(jīng)濟(jì)蕭條下，慈溪6000余家家電配件生產(chǎn)企業(yè)、2000余家家電整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，茅忠群完全有能力用自有資金整合整條產(chǎn)業(yè)鏈。但最終，他還是因?qū)Ｗⅰ案叨藦N電領(lǐng)導(dǎo)者”的目標(biāo)放棄了計(jì)劃。

專注就是把有限的資金和時(shí)間，用在更值得投資的地方。

如今，方太每年在研發(fā)上的投入高達(dá)銷售收入的5%，專利數(shù)1800多項(xiàng)，發(fā)明專利近300項(xiàng)，在行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先。在專注的行走中保持創(chuàng)新的步伐，讓方太有不上市同樣可以不斷定義行業(yè)高度的力量。

史玉柱在巨人大廈傾覆的時(shí)候說：“企業(yè)虧損不一定會(huì)破產(chǎn)，但現(xiàn)金流一斷企業(yè)就會(huì)完蛋?！彼运?jīng)常查看自己賬上還有幾個(gè)零。翻看3000多家A股上市企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，資產(chǎn)負(fù)債表欄里有多少是可以短期變現(xiàn)的資產(chǎn)，又有多少走在了ST的邊緣？

創(chuàng)一代玩實(shí)業(yè)，創(chuàng)二代玩資本，幾乎是現(xiàn)在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的常態(tài)。茅忠群是少有的帶有創(chuàng)一代淡泊特質(zhì)的創(chuàng)二代企業(yè)家。這很難得。

一切為了炒辣椒聞不到辣椒味

方太在創(chuàng)立之年，茅忠群推向市場(chǎng)的是一款大圓弧線型深型吸油煙機(jī)。這是中國(guó)第一款引入機(jī)型研發(fā)，具有工業(yè)設(shè)計(jì)的國(guó)產(chǎn)吸油煙機(jī)。

當(dāng)年，茅忠群找到2個(gè)學(xué)設(shè)計(jì)的浙大學(xué)生，完成了整個(gè)吸油煙機(jī)的工業(yè)設(shè)計(jì)。說起這段歷史。茅忠群露出微笑，2個(gè)小時(shí)的采訪中，難得地欠了一下身，頗有點(diǎn)自豪的神情。

事實(shí)上，在方太創(chuàng)立之初，關(guān)于生產(chǎn)什么產(chǎn)品，茅理翔和茅忠群父子倆分歧不小。父親想做微波爐，兒子要做吸油煙機(jī)。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)吸油煙機(jī)企業(yè)已有250多家，市場(chǎng)已被玉立、老板、正泰等品牌瓜分。于是，工科出身的茅忠群做了1000份市場(chǎng)問卷調(diào)查，得出一個(gè)結(jié)論：吸油煙機(jī)是廚房必備品，但國(guó)內(nèi)產(chǎn)品都是國(guó)外的山寨貨，沒有真正的原創(chuàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。而烹飪習(xí)慣的不同，導(dǎo)致“洋貨”在中國(guó)水土不服，用戶諸多抱怨。

一份完整的書面報(bào)告遞到茅理翔眼前時(shí)。茅理翔易了旗幟。他隨即調(diào)轉(zhuǎn)方向，一邊與政府打好交道，一邊解決資金問題，讓兒子潛心研發(fā)新產(chǎn)品。

聚焦高端、聚焦廚電成了茅忠群20多年未變的方太產(chǎn)品邏輯。

但什么是高端？

茅忠群常講，產(chǎn)品必須有高品質(zhì)。而方太的產(chǎn)品要有幸福感。要到幸福的高度，光有高品質(zhì)還不夠，“要用仁愛之心，造美善產(chǎn)品，美善產(chǎn)品就是一定程度上能給用戶帶來幸福感”。

那么。幸福感又如何表現(xiàn)在產(chǎn)品上？

2010年，茅忠群看到央視的一則報(bào)道，廚房油煙加劇家庭主婦肺癌風(fēng)險(xiǎn)。于是，他開始思考方太的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)理念，不再以量化的風(fēng)量、風(fēng)壓這些指標(biāo)作為開發(fā)的目標(biāo)。因?yàn)樗芮宄?。這些量化的指標(biāo)雖然跟產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)。但跟消費(fèi)者的健康不是一個(gè)必然的相關(guān)關(guān)系。與消費(fèi)者，特別是中國(guó)消費(fèi)者最相關(guān)的是，油煙會(huì)不會(huì)跑出來，“炒辣椒聞不聞得到辣椒味”。

吸油煙機(jī)不跑煙，成了方太新的產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。

在方太歐式吸油煙機(jī)“云魔方”的研發(fā)過程中，負(fù)責(zé)吸油煙機(jī)的產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)現(xiàn)。將機(jī)器掛鉤的螺絲隱藏起來?？梢宰層脩舸蚶淼酶奖?。為了在掛吸油煙機(jī)的時(shí)候不發(fā)出金屬碰撞的聲音，產(chǎn)品經(jīng)理建議將掛鉤進(jìn)行特殊處理，甚至還給彈簧卡扣設(shè)計(jì)出“咔嚓”聲，用戶在放回油杯時(shí)能有真切的感覺。

在為用戶營(yíng)造幸福感上，方太囊括了多項(xiàng)行業(yè)第一。早在2010年，茅忠群做了大量市場(chǎng)調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)廚房生活中，年輕一代最頭疼的是誰來洗碗。而西方洗碗機(jī)比中國(guó)家庭的櫥柜高出20厘米、采用側(cè)開門、安裝麻煩、洗碗時(shí)間長(zhǎng)，非常不適合中國(guó)廚房。于是，花了5年時(shí)間，方太開發(fā)出了水槽洗碗機(jī)。洗碗機(jī)、水槽、果蔬凈化器三合一的設(shè)計(jì)，讓產(chǎn)品2015年初一上市。便供不應(yīng)求，市場(chǎng)占有率達(dá)到了18.8%，到2017年，方太洗碗機(jī)市場(chǎng)占有率已高達(dá)41%。

2018年，在連年霸占銷量榜榜首的“風(fēng)魔方”系列吸油煙機(jī)上，茅忠群發(fā)布了新一代智能風(fēng)魔方吸油煙機(jī)，能根據(jù)公共煙道的排煙阻力，自動(dòng)調(diào)節(jié)風(fēng)量大小，確保排煙暢通無阻;其搭載的5重油煙凈化系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)高達(dá)98%的油脂分離度，明顯高于行業(yè)90%的平均值。

這款智能風(fēng)魔方，甚至還能自動(dòng)檢測(cè)室內(nèi)空氣質(zhì)量，自動(dòng)對(duì)廚房乃至整個(gè)家庭室內(nèi)空間進(jìn)行空氣凈化。因此，它還是一臺(tái)高品質(zhì)空氣凈化器。

以這款產(chǎn)品為基礎(chǔ)，方太發(fā)布了中國(guó)首個(gè)以廚房為核心的FIKS系統(tǒng)。該系統(tǒng)由智能廚房電器、方太生活家App、“大廚管家”智能終端、方太生活家體驗(yàn)館4大智能矩陣構(gòu)成。在方太FIKS系統(tǒng)中，廚電設(shè)備不再以單一個(gè)體獨(dú)立存在，而是形成一個(gè)廚房生態(tài)，用戶可以通過“大廚管家”智能終端一鍵互聯(lián)多個(gè)廚電，隨時(shí)知悉廚房狀態(tài)，統(tǒng)籌多個(gè)廚電協(xié)同工作。

方太2018年度新品發(fā)布會(huì)很別致，它不只發(fā)布了新品及營(yíng)銷戰(zhàn)略，這場(chǎng)發(fā)布會(huì)的下半場(chǎng)留給了茅忠群。

房子，字面上是個(gè)毫無色彩的地方。家的轉(zhuǎn)化只能在人身上顯現(xiàn)出來。只有碗盤里氤氳出飯菜香，餐桌上的歡聲笑語、杯觥交錯(cuò)可以宣告幸福的來臨。那是廚房里制造出來的幸福。

茅忠群或許就是想讓這種幸福，用最簡(jiǎn)單的方式被制造出來。

一個(gè)“文化公司”的誕生

2018年6月20日，方太在上海世博中心召開了一場(chǎng)“幸福的智慧”產(chǎn)品發(fā)布會(huì)。那天下午突降大雨，方太工作人員變魔術(shù)一樣，為每人送了一把定制傘。

溫暖備至。難怪在等待的大巴車上，前來參會(huì)的經(jīng)銷商對(duì)另一個(gè)經(jīng)銷商說：“我把下面的人全叫來了。都來聽一下方太的文化。”

茅忠群至今對(duì)2004年的轉(zhuǎn)變記憶深刻。那個(gè)時(shí)候他在中歐商學(xué)院讀完EMBA課程，但無論是西方還是日本的管理模式，他都覺得有些不能完全落得下去。

比如，方太的前10年，他是一個(gè)“狂熱”的西方管理學(xué)徒。從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、績(jī)效管理到流程管理等，他大力推行美式卓越績(jī)效管理、引進(jìn)跨國(guó)集團(tuán)管理人才。但他發(fā)現(xiàn)，盡管在生產(chǎn)效益上，方太取得了一定成績(jī)，但西方管理教育的管理人員與本地員工在行為管理上，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的沖突。特別是當(dāng)方太業(yè)務(wù)擴(kuò)張，駐外辦事處越來越多。上萬人的員工，僅靠制度管理完全跟不上。尋找適合方太的企業(yè)文化的必要性就顯現(xiàn)了出來。

有種觀點(diǎn)認(rèn)為，國(guó)外企業(yè)管理靠制度，中國(guó)企業(yè)管理靠人。國(guó)外成套的、成功的管理體系之所以在國(guó)內(nèi)容易失效，很大程度上是因?yàn)閲?guó)人以整體為重。以整體為考慮對(duì)象，個(gè)人行為受以往的習(xí)慣、大多數(shù)人的行為而影響。所以“大家”與“過去”這2個(gè)名詞就成為大多數(shù)企業(yè)員工乃至管理層做事做人的標(biāo)準(zhǔn)。

一進(jìn)方太集團(tuán)主樓，即可見到位于一層的200多平方米的“孔子堂”。這是2008年茅忠群提出并建立的。自“孔子堂”建立。方太開始推行儒家等傳統(tǒng)中國(guó)文化，系統(tǒng)開展了“讀經(jīng)一刻”“青竹簡(jiǎn)國(guó)學(xué)計(jì)劃”等活動(dòng)，倡導(dǎo)仁愛做人、智慧做事……公司的高管們每周都會(huì)讀經(jīng)并交流心得，而《論語》《弟子規(guī)》等國(guó)學(xué)經(jīng)典。則是方太員工每日清晨的功課。

從某種角度講，茅忠群是在為員工們尋找做事做人的標(biāo)準(zhǔn)，是在尋根。

從上世紀(jì)的邵氏集團(tuán)邵逸夫到如今的網(wǎng)易丁磊，寧波擁現(xiàn)了一大批低調(diào)、務(wù)實(shí)而又“帶著傳統(tǒng)農(nóng)耕社會(huì)文化下的體貼人情”的企業(yè)家。

這與茅忠群很像。

方太2018年度新品發(fā)布會(huì)很別致。它不只發(fā)布了新品及營(yíng)銷戰(zhàn)略，這場(chǎng)發(fā)布會(huì)的下半場(chǎng)留給了茅忠群。他闡述了對(duì)傳統(tǒng)文化及幸福生活的最新理解。

“為政以德，譬如北辰，居其所，而眾星共之（注：語出《論語》）”“國(guó)不以利為利，以義為利也（注：語出《大學(xué)》）”從一個(gè)百億級(jí)企業(yè)老板口中娓娓道來時(shí)，很容易讓人對(duì)其產(chǎn)生一種身份錯(cuò)位感。

長(zhǎng)久以來，茅忠群不只是想把方太做成一家偉大的企業(yè)，更想做成一家基業(yè)常青的企業(yè)。文化是他試圖為方太的百年計(jì)劃設(shè)立的一個(gè)原點(diǎn)，所有的一切都會(huì)生存在這個(gè)原點(diǎn)的延長(zhǎng)線上。

存不存在中式企業(yè)管理？

茅忠群為方太制定了16個(gè)字的管理方針，即“中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)”。

2010年，他借鑒古代晉商的管理制度，在方太實(shí)行了“全員身股制”。即只要員工任職滿2年。都可以獲得一份數(shù)額不等的公司股權(quán)。

這被當(dāng)成是茅忠群試圖創(chuàng)造“中式企業(yè)管理”方法的一次重要實(shí)踐。但如果“杠精”一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，全員身股制與傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)制度，并沒有本質(zhì)上的差別。

然而。它們之間卻又有不同。

我們都知道，不同性格的企業(yè)家會(huì)有不同的管理方式。格力在“鐵娘子”董明珠的帶領(lǐng)下。實(shí)行了成功的精細(xì)化管理;海爾也在書生張瑞敏的創(chuàng)新中。從科層制度逐漸找到了適合自己的“6S管理”“市場(chǎng)鏈管理”理論;華為也在任正非鐵腕的管理中，完成了從管理、組織到文化的徹底變革。

茅忠群說：“20多年來從沒有發(fā)過脾氣、罵過人?！睂?duì)于這樣一位受傳統(tǒng)中國(guó)文化熏陶的儒雅企業(yè)家，他可以自律到“在任何場(chǎng)合從不會(huì)蹺二郎腿”。所以方太的企業(yè)文化和管理方式，也自然散發(fā)出了茅忠群的溫度。

百川到海。他們擁有不同的管理流派，卻最終仍將匯入現(xiàn)代企業(yè)管理這片汪洋大海。實(shí)際上，這也正是我們要說的。也許在管理理論上，中西之間并沒有嚴(yán)格意義上的差別。

舉個(gè)簡(jiǎn)單例子。上世紀(jì)80年代中后期，隨著改革開放的臨近，中國(guó)絕大部分制造企業(yè)開始學(xué)習(xí)日本豐田“精益管理”經(jīng)驗(yàn)。把日式管理奉為“圣經(jīng)”。但回過頭去看。上世紀(jì)60年代，鞍鋼集團(tuán)在蘇聯(lián)“馬鋼憲法”的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了《鞍鋼憲法》，其中的“兩參一改三結(jié)合”（干部參加生產(chǎn)勞動(dòng)，工人參加企業(yè)管理，改革企業(yè)中不合理的規(guī)章制度，在技術(shù)改革中實(shí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員、工人三結(jié)合）與精益管理中的“人本主義”本質(zhì)上相同。

我們也總能在包括方太在內(nèi)的所有中國(guó)企業(yè)中，找到西方企業(yè)管理、創(chuàng)新、制造的影子。

創(chuàng)一代玩實(shí)業(yè)，創(chuàng)二代玩資本幾乎是現(xiàn)在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的常態(tài)。茅忠群是少有的帶有創(chuàng)一代淡泊特質(zhì)的創(chuàng)二代企業(yè)家。這很難得。

所以從某種意義上來講，包括茅忠群的16字管理方針，中國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新更大的作用在于如何為管理注入信仰，使之具有行之有效的執(zhí)行力。

在方太的研發(fā)部門，早先的產(chǎn)品開發(fā)是以KPI為要求。后來茅忠群發(fā)現(xiàn)，光考核KPI，人就變成了機(jī)器，限制了員工的主觀能動(dòng)性，也顯得不近人情。于是，他重新制定了開發(fā)考核體系，更大部分地考核產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)和感受，“站在利他的角度考核，只有從仁愛的角度出發(fā)，才會(huì)讓你更關(guān)注真正的用戶需求”。

這在許多企業(yè)家看來是“脫實(shí)向虛”的作風(fēng)。但是在方太企業(yè)文化的內(nèi)核下，茅忠群的溫情管理卻產(chǎn)生了實(shí)際的效果。從2013年推出“風(fēng)魔方”，到2014年的“云魔方”。再到2015年的水槽洗碗機(jī)，2016年推出智能廚房和“星魔方”，2017年的智能升降吸油煙機(jī)，2018年的方太FIKS系統(tǒng)，都是這一宗旨的產(chǎn)物。

茅忠群實(shí)踐自己中式管理的10年，恰是方太奠定中國(guó)廚電領(lǐng)導(dǎo)地位的10年。

百億是一個(gè)起點(diǎn)

2017年，茅忠群收集了一個(gè)關(guān)于家的故事，以及幾十個(gè)家庭吸油煙機(jī)里的油，拍攝了一部《油煙情書》溫情廣告，印刷了一本《油煙情書》溫情小書。這可以當(dāng)作他22年創(chuàng)業(yè)、百億達(dá)成的一次小小總結(jié)——

2001年，方太在全國(guó)最早推出歐式吸油煙機(jī)則采取“歐式外觀中國(guó)芯”，在推出的最初2年里，市場(chǎng)占有率接近100%，不久，方太又締造了國(guó)內(nèi)第一臺(tái)“側(cè)吸式油煙機(jī)”。

此后數(shù)年間，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的方太仍不斷創(chuàng)新。2017年，方太智能升降吸油煙機(jī)采用智能升降科技，全程智能吸排，“讓用戶盡享‘無人駕駛的智能體驗(yàn)”。又一次刷新了吸油煙機(jī)制造設(shè)計(jì)的新高度。

但產(chǎn)品上永無止境的探索，并不是茅忠群最終的愿望。

2017年方太實(shí)現(xiàn)了百億元的銷售，這一度被認(rèn)為是方太另一個(gè)起點(diǎn)。方太的企業(yè)使命，從“讓家的感覺更好”上升成“為了億萬家庭的幸?！?，企業(yè)愿景也從“成為受人尊敬的世界一流企業(yè)”變?yōu)椤俺蔀橐患覀ゴ蟮钠髽I(yè)”。

就像王健林的“一個(gè)億的小目標(biāo)”一樣。不同體量的企業(yè)、不同性格的企業(yè)家，對(duì)待數(shù)字以及企業(yè)增量會(huì)有迥異的看法。從1千萬元到1個(gè)億再到10個(gè)億，企業(yè)可能追求的最大目標(biāo)是利潤(rùn)。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模上升到100個(gè)億、1000個(gè)億，企業(yè)增量從原來的10%下降到6-6%或者更低，新的增長(zhǎng)動(dòng)力和組織管理變革，會(huì)變得更重要。

用中國(guó)傳統(tǒng)文化完成方太的管理變革，用幸福感讓員工獲得歸屬，從另一個(gè)角度講。茅忠群的管理變化，是為了方太更遠(yuǎn)大的未來。

肩負(fù)這樣的使命，茅忠群需耍思考的問題會(huì)更多。

2017年。他的“思考”被列入國(guó)家十三五重點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目——“油煙高效分離與煙氣凈化關(guān)鍵技術(shù)與設(shè)備”項(xiàng)目。這意味著，方太在油煙凈化技術(shù)方面的20多年積累，正逐漸發(fā)揮更高層面作用，為大氣治理做出企業(yè)的貢獻(xiàn)。

而在“中國(guó)制造”上，他也在思考“國(guó)”怎么體現(xiàn)得更好。國(guó)內(nèi)廚電企業(yè)正在大舉開拓海外市場(chǎng)，個(gè)別品牌甚至海外貼牌銷售，但方太卻堅(jiān)持自己的原則——不做貼牌。不接受OEM制造，“無論走到哪里都是中國(guó)制造”。此外，方太堅(jiān)持到海外市場(chǎng)仍做高端品牌，不自降身價(jià)，也并不過分看重銷量訂單。

關(guān)于慈善、關(guān)于更多的社會(huì)責(zé)任，茅忠群從來沒有想過，自己是不是做得太多。

回顧中國(guó)企業(yè)史，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間以后，便永遠(yuǎn)消失了，這段時(shí)間可能只是一年，最長(zhǎng)不超過一代人的時(shí)間。但另一些企業(yè)和企業(yè)文化卻不是這樣，它們經(jīng)歷過失落，但又重新出現(xiàn)了。它們不是作為未被認(rèn)識(shí)的記憶的一部分出現(xiàn)，而是帶著開創(chuàng)者個(gè)人的印記出現(xiàn)。我們常稱之為偉大。

這或許才是茅忠群最想修成的業(yè)果。