互聯(lián)網(wǎng)視閾

餐飲永遠(yuǎn)是最熱鬧的市場，奶茶的消費(fèi)升級還未結(jié)束，咖啡的消費(fèi)降級就已經(jīng)開始了。

相對于奶茶品牌的遍地開花，咖啡的市場要安靜許多，如果沒有瑞幸和連咖啡的攪局，以星巴克、Costa、Coffebene、麥咖啡等幾大品牌形成的“一超多強(qiáng)”的局面還將繼續(xù)維持下去。

升級的奶茶和降級的咖啡

市場因需求而變化，對新需求的捕捉、挖掘和對應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新，就會衍生新的行業(yè)或者促進(jìn)現(xiàn)有行業(yè)的革新。無疑，奶茶和咖啡行業(yè)的變化都屬于后者，但在玩法上，二者互取所長，最終也會在一個戰(zhàn)場上交鋒。

奶茶的動作要更快些，早在2015年，以喜茶和奈雪の茶為代表的新型奶茶店就已開始布局，在產(chǎn)品和環(huán)境上進(jìn)行升級。在以Coco和快樂檸檬等街店為主導(dǎo)的奶茶江湖上，很快掀起了腥風(fēng)血雨。喜茶和奈雪の茶都被冠以“網(wǎng)紅奶茶店”的稱號，何謂“網(wǎng)紅”，即顏值和調(diào)性的拔升，背后是設(shè)計美學(xué)的塑造。

本質(zhì)上而言，行業(yè)升級的核心在于賦予奶茶飲品之外的附加價值。新型奶茶店試圖通過產(chǎn)品和環(huán)境的包裝來塑造品牌的質(zhì)感，構(gòu)建文化屬性，加深情感黏度。這明顯是向咖啡店靠攏的節(jié)奏，拋開產(chǎn)品屬性不談，從店內(nèi)裝修質(zhì)感到客單價，走輕奢路線的奶茶品牌已不斷逼近連鎖咖啡店。

相較于奶茶店，咖啡店更具有天然的文化氣息，經(jīng)過文藝青年的傳播帶動，咖啡店在人們心中是休閑、浪漫、慵懶的文藝氣質(zhì)。隨著星巴克、Costa等大型連鎖品牌的推廣，咖啡店也具有了時尚、商務(wù)的人群認(rèn)知。

加上咖啡店較高的價格過濾，讓人們在泡咖啡店的過程中，也獲得了身份歸屬和社會地位自我認(rèn)同感。文化屬性賦予的品牌價值和客戶黏度，正是升級中的奶茶品牌所需要的。而奶茶店的大眾消費(fèi)屬性，也是互聯(lián)網(wǎng)咖啡想要的親民感。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的潮流已襲來好幾年，為外賣而生的餐飲店數(shù)不勝數(shù)，咖啡行業(yè)最近才贏來了瑞幸和連咖啡的破局。這是咖啡行業(yè)反應(yīng)遲鈍嗎？問題的關(guān)鍵還在于咖啡消費(fèi)市場的特性——以場景化消費(fèi)為主導(dǎo)。在茶飲文化為主導(dǎo)的中國，咖啡這個舶來品還不足以成為大眾日常消費(fèi)品，于是咖啡消費(fèi)分裂為兩大類市場：一個是以主打文化場景的咖啡店；另一個是主打功能性飲品的速溶咖啡。

隨著飲品文化的多元化，奶茶、果汁、酸奶等早已成為隨處可見的大眾消費(fèi)品，但咖啡店依舊沿襲了其較為高冷的格調(diào)，動輒30元以上的單品價格也將一大部分消費(fèi)者拒之門外。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡要做的，就是打破原有的市場邊界。連咖啡單品咖啡定價20元左右，瑞幸為24～27元，二者的定價既承接了原有咖啡消費(fèi)者，又開拓了更為大眾的消費(fèi)人群。外賣推廣在某種意義上剝離了傳統(tǒng)咖啡店文化場景的屬性，進(jìn)一步凸顯咖啡作為普通健康飲品的功能屬性。補(bǔ)貼贈飲式的營銷，更是模糊了咖啡與奶茶的調(diào)性差別，更具大眾消費(fèi)品的親民感。

賣奶茶的不想只賣奶茶了，賣咖啡的想普及更多的人群，升級與降級終于走到了交叉區(qū)間，飲品行業(yè)的混戰(zhàn)才剛剛開始。

誰才是新零售的代言人

無論是調(diào)性升級的奶茶店，還是自降格調(diào)的互聯(lián)網(wǎng)咖啡店，都披著新零售的閃亮外衣進(jìn)行宣傳，但到底誰更具備新零售的特性呢？

新零售的概念由阿里在2016年10月份云棲大會上提出，緊接著11月份政府出臺了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，可見無論商界還是官方都認(rèn)為實體零售行業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行。對于新零售的看法，二者都提出了線上線下融合，結(jié)合物流和信息智能化等方向。

根據(jù)今年《阿里研究院新零售研究報告》的最新定義，新零售是指以消費(fèi)者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)?？梢?，數(shù)據(jù)驅(qū)動是新零售的核心，而大數(shù)據(jù)是未來方向也成各界共識。就這一核心而言，無疑互聯(lián)網(wǎng)咖啡更具備優(yōu)勢。

奶茶行業(yè)的消費(fèi)升級，雖然在消費(fèi)體驗上下了功夫，但依舊沒有擺脫傳統(tǒng)零售的路線，無論產(chǎn)品、服務(wù)還是環(huán)境場景，星巴克等連鎖咖啡店都已經(jīng)做到了極致。而唯一能建立數(shù)據(jù)庫的會員系統(tǒng)，奶茶店也只能拿到線下的數(shù)據(jù)，線上普遍依托于外賣平臺，無法通過線上系統(tǒng)抓取消費(fèi)數(shù)據(jù)，并和用戶產(chǎn)生互動。

說白了，大部分餐飲行業(yè)的線上外賣無非是給美團(tuán)們做了嫁衣，豐富了人家的數(shù)據(jù)庫。眾所周知，餐飲行業(yè)競爭壁壘低，尤其是連鎖品牌更依托于規(guī)?；氖袌鰯U(kuò)張，如果不依賴于加盟去賺加盟商的錢，想靠直營建立品牌占領(lǐng)市場，形成良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)，背后終究還是資本的角力。大家都在同一個賽道上競爭，注定是一場曠日持久的廝殺戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡的介入方式，并非單純的新模式、新玩法，本質(zhì)上是基因的革新；也并非只想在潛力龐大的咖啡市場分一杯羹，所圖還在于占據(jù)未來市場競爭的制高點。其關(guān)鍵就在于繞開了外賣平臺，自建線上點單入口，和第三方物流建立獨(dú)立合作關(guān)系。因此可以直接抓取用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，建立精準(zhǔn)到個人的數(shù)據(jù)庫，再通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，圍繞用戶需求提供服務(wù)。

以瑞幸咖啡為例，一面大肆開線下門店，一面構(gòu)建線上外賣系統(tǒng)，看似只是多了線上業(yè)務(wù)，補(bǔ)貼式的營銷推廣還丟失了傳統(tǒng)咖啡店所具有的調(diào)性。那如果傳統(tǒng)咖啡品牌及時跟上線上外賣，是否就能讓它白忙一場呢？

比品牌，比資金，比產(chǎn)品積累，比文化積淀，瑞幸絲毫不占優(yōu)勢。

就在8月2日，感受到危機(jī)的星巴克終于作出反應(yīng)，牽手阿里，在上海宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。星巴克將借助餓了么的配送體系，作為回饋也會奉送自己700萬的會員信息。選擇在這個時間點和阿里合作，高調(diào)宣傳的背后，不免有迫于形勢的無奈。

作為咖啡業(yè)頭號種子的星巴克，1999年進(jìn)入國內(nèi)，目前已開店超3400家，對中國咖啡市場的培育起到了巨大作用。但星巴克始終有兩大堅持：一是定位中高端，建立品牌和拓展市場，只在400萬人口以上城市開店，從未設(shè)立子品牌進(jìn)行下沉切入大眾市場。二是專注線下消費(fèi)場景，即便電商和外賣如火如荼，依舊以門店為主，不斷做重做深。

有趣的是，星巴克一直沒做的，恰恰就是互聯(lián)網(wǎng)咖啡正在做的。某種意義上，互聯(lián)網(wǎng)咖啡是踩在星巴克肩上入局，但又做了更具開拓意義的革新。星巴克一步一步打下的江山，沒有被同類競品威脅到，卻遇上了門口的野蠻人，野蠻人還拿著新式武器。

現(xiàn)在星巴克也拿起了同樣的武器，對戰(zhàn)結(jié)局尚未可知。但針對星巴克和阿里的牽手，瑞幸的反應(yīng)卻十分淡定。其聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭謹(jǐn)一給出了如下回復(fù)：瑞幸咖啡為什么直至今年7月份才啟動A輪融資？在此之前都是團(tuán)隊自掏腰包燒掉10個億，開了600家門店。其底氣就來源于自身商業(yè)基因的自信，以及對于咖啡市場潛力的看好。數(shù)據(jù)采集和分析的能力，也最有可能會成為餐飲行業(yè)真正的競爭壁壘。

至于新型奶茶店和互聯(lián)網(wǎng)咖啡，到底誰更具有新零售的基因，現(xiàn)在應(yīng)該一目了然了。無論是奶茶的消費(fèi)升級還是咖啡的消費(fèi)降級，一個著眼于當(dāng)下，一個看重于未來，都是自由市場的模式革新和邊界擴(kuò)張。對于消費(fèi)者而言，激烈的市場競爭反倒提供了多元化的選擇，喝奶茶還是喝咖啡，點外賣還是坐店喝，想怎么來就怎么來。