鄧康明

“軟硬”兼施

組織的增長是一個幾何量級的增長。首先是團伙模式，野蠻生長時期，在50人以下，這是組織最有生命力的時期。組織要成長，必須要更多的人才能獲得規(guī)模效益。50、100人之后，分工、溝通、協(xié)作的成本，就開始幾何級數(shù)地復雜起來。一百人以下，最好用團隊作戰(zhàn)的方式，決策就拍腦袋，這時候拍腦袋的決定未必就比規(guī)章制度約束下精打細算出來的不科學。HR此時不需要做那些體系性的東西。100人是一個比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來。

一個組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了，要考慮崗位職責、分工協(xié)作、決策機制、授權、財務權限、考核體系、流程等等，就會復雜起來。100人到500人之間，分層協(xié)作的流程和授權體系的建立，就需要HR發(fā)揮真正的作用，梳理業(yè)務流程。業(yè)務流程就包括產品制造的過程和制造過程中的權責分工，比如制造行業(yè)，工廠經理下屬領班、工段長，分別是什么責任，應該怎么管理、激勵；銷售跟工廠兩端又應該怎么在激勵的匹配上去解決差異問題。這個階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過混沌無序期。

500人再往后，業(yè)務通常已經開始多元化了，有不同的業(yè)務線。1000以上到5000，通常都有事業(yè)部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵跟母體完全不同的做法。比如說淘寶創(chuàng)立之初，管理辦法是另外一套體系。這時候要有一定的母體性的基礎規(guī)范，文化架構、激勵獎勵、績效管理、干部培養(yǎng)等框架，作為基礎的運營規(guī)則和機構；但是要能容忍并且推動母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。就像淘寶，我們給淘寶開了和阿里完全不同的股權方式，在淘寶工作的人，股權相當于阿里的十幾倍。但不確定性和風險遠大于阿里。再比如阿里影業(yè)，一個三、四百人的來自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業(yè)的時候，他們要做阿里集團干部考核的那一套東西。我說不能做，這個公司還沒打過仗，連誰是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非開始高度的跨界經營，否則就應該拆成更小的單元，小的事業(yè)部，允許在事業(yè)部里授權，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價值觀，干部的基礎標準，不能丟掉。

HR要做的，就兩件事，怎么分配利益、怎么決定權力。組織小的時候不需要太多規(guī)范，大一點再去規(guī)范；再做大以后，反而又要拆小再來做。阿里做到很大的時候，我們把公司拆成35個事業(yè)部，就是為了回歸到組織的最佳規(guī)模。今天講互聯(lián)網時代，無邊界、無層級，其實優(yōu)秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規(guī)律中循環(huán)。在這個動態(tài)里，HR要根據(jù)不同的狀況做不同的規(guī)劃。這就是框架性和應用性之間要做的合理協(xié)調。

一切為了戰(zhàn)略

從阿里的組織衍進圖上可見，做HR是兵無常勢，水無常形的。架構是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都會把業(yè)務帶入下一個階段。為什么要有架構？就是為了戰(zhàn)略得以保障，進而完成組織保障與人才保障。架構是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架構調整了，沒有人也不行。每年阿里會有幾個重大的活動：第一是確定業(yè)務戰(zhàn)略，馬云帶隊，明確業(yè)務，比如電子商務、支付、物流等等。第二，業(yè)務完成以后，討論組織戰(zhàn)略，組織架構要怎么動，怎么切、合、并。我之前苦心經營了三五年的阿里學院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰(zhàn)略上找不到可以定位的地方。那么隊形變了，我的責任也變了。組織調整過程中，HR跟財務、CHO跟CFO是兩對最重要的角色。第三，人才戰(zhàn)略。每年會有半個月左右時間的干部盤點，根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略站好隊，按照隊形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動企業(yè)的人事和發(fā)展的。

用人之長，限人之短

架構的調整是為了解決問題，而不是追求完美。在互聯(lián)網時代，對人才的求全責備，是非?？膳碌?。因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規(guī)劃?；ヂ?lián)網在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發(fā)揮他的價值，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。

我在2005、2006年建立了人力資源的“政委體系”，一個出發(fā)點就是補短板。阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權力非常大，可以否決一個部門的業(yè)務決策和人事決策。另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。

組織架構的調整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。HR要本著這樣的理念：第一，揚長避短；二，解決今天的問題。這樣，你就會帶出一票人來。HR如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領導提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

打破層級體系

互聯(lián)網時代，是一個人人為主體的時代，每個人都有自由選擇、接受和表達的權力。互聯(lián)網時代的組織也是一樣，85、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權力交給他們，搭臺讓他們表演。我們的那些條條框框，已經過時了。我一直告誡60年代的人，別去考核80、90年代的人，他們會不屑。他們認為自己這個好，那個好，讓他們自己考核自己就好了，覺得自己哪里好，說出來。互聯(lián)網時代的個體更具有獨立性和自主性，過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在，互聯(lián)網把所有的東西都打破了。新的時代，得換一個思路。這個過程非常痛苦，也有很大風險；但你不嘗試，組織和人員就會僵化。

變革時代的到來，一定會對組織原來的層級結構、樹狀結構、金字塔結構有巨大影響。互聯(lián)網其實解決了我做HR以來一直很苦惱的問題—怎么在解放人性的同時，又能夠獲取組織的利益？互聯(lián)網是一個非常好的工具。這個工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時差、無限制的?；ヂ?lián)網是普通老百姓的一個福音，可以讓草根平民成為很牛的人。

從組織的角度來看，80、90、00后，成長于這個年代。所以組織不需要再有層級，HR的職責就是搭一個生態(tài)和舞臺。組織的形態(tài)要扁平化、自主化，因此，只有把結構拆得小一點，才能夠控制風險。阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個自組織一路做出來的。

在這個狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，打個不及格，沒獎金他也無所謂。原來層級機構下，組織所賦予我們那一點點可憐的管理權力，都慢慢在失效。我們要做的只有調動大家的積極性，讓他們自己動起來。2008年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當總監(jiān)、當副總裁的人，都是已經沒有戰(zhàn)斗力，自廢武功的人。我就開始講，那些資深研究員、專家是公司的標桿。造這個輿論就是為了解決層級的問題。我們有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經理、高級經理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。我把M3、M4這個層級嘗試取消了一部分，把工資獎金、股票的預算向那些專業(yè)工程師傾斜。我們還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。這是很辛苦的。

工業(yè)化時代固化的科層制架構，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機會。所以，基于在互聯(lián)網信息時代生長的這一代人的特點，組織不是為了扁平而扁平，是因為時代在變化。如果層級體系在整個經濟價值的創(chuàng)造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻，或者邊際成本已經遠遠大于邊際貢獻，這樣的層級就應該被取消。HR的架構調整，最終一定要達到效益最大化。

專業(yè)性、流動性、插拔性

再來看這個時代人才供給的外在趨勢：一是小型化，注重單人人效；二是自由職業(yè)者、自組織增加。數(shù)據(jù)顯示，有將近50%的人不選擇就業(yè)。這是90后選擇更加多元的體現(xiàn)，其實是社會文明的進步。經濟發(fā)展，中產階級越來越多，他們的下一代不用為生計發(fā)愁而被迫選擇工作。同時，優(yōu)秀人才能夠獲取更多自主的機會和空間。組織給個體更多的自由選擇的權力，這個組織就越文明。

未來人才的特點有三個：一是專業(yè)性，“單點突破”，這個社會未來最有潛力的人才是專業(yè)化人才，那些有一技之長的人會有更多選擇的機會。而且，專業(yè)化的培養(yǎng)是未來人才培養(yǎng)的重要趨勢。二是流動性，人們擁有更多選擇的機會，可能同時為幾個雇主工作，不只為一家公司賣命；三是插拔性，基于一個行業(yè)的背景，人才可以有一個良好的循環(huán)“生態(tài)”。人才的專業(yè)化、流動化、插拔化，造成人才選、育、用、留的方式也會發(fā)生巨大的變化，不只是依靠面試考核評價出來的，在行業(yè)中的口碑如何，也成為重要的考量依據(jù)。

所謂的上下級、雇傭制的關系，也正在發(fā)生變化。要讓組織適應這樣的變化，就得先準備好內部的彈性。組織中個性化的差異會越來越大，激勵、獎勵就要因人而異，而不是用一個框架來套。傳統(tǒng)的工業(yè)體制化的東西慢慢都會受到巨大的沖擊。誰能準備好迎接這樣的人才變化，誰的組織才能在同行中間有機會領先。而一旦有機會領先，別人是很難追上的。

最后說一下人才梯隊的管理。阿里主要分三層體系：基層、中高層、高層。他們扮演的角色跟我要訓練他們的素質都是有區(qū)別的。HR主要抓兩頭，一是抓住一線的干部，二是抓住最高層的幾個干部，中間自然會分化。一線干部是跟客戶直接接觸，要盯死。抓前線是為了保障客戶端，保障干部培養(yǎng)的來源是正確的、充分的。最高層的管理者是司令，制定方向戰(zhàn)略，做平臺、文化，滋養(yǎng)組織。那些中間的營長、團長，不用太操心。

所謂“兵無定勢，水無常形”，要會守正出奇。不要試圖復制任何一家的經驗，守住正，但是要出奇制勝。

* 作者系原阿里巴巴集團資深副總裁、首席人力官、阿里影業(yè)首席運營官（COO），中國人民大學商學院管理實踐教授