馮蕓

【摘要】全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的，符合現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)管理方式，在我國推行時間相對較短。本文結(jié)合我國企業(yè)的特點(diǎn)，論述了全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的共性問題，并針對性提出了解決辦法。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 預(yù)算編制 預(yù)算系統(tǒng) 業(yè)績考評

全面預(yù)算管理是一個以預(yù)算為主線的全公司管理體系，它管理控制企業(yè)各個方面的經(jīng)營活動以及經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理的有效實(shí)行，對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)資源的合理配置、提高企業(yè)內(nèi)部控制水平具有重要的意義。我國企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理相對較晚，過程中存在的問題主要有以下幾個方面：

（一）缺乏預(yù)算的意識

很多企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識還準(zhǔn)確，認(rèn)為實(shí)行預(yù)算與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接的聯(lián)系，缺乏合適的方法把公司戰(zhàn)略目標(biāo)量化與細(xì)化，達(dá)到與企業(yè)預(yù)算銜接的目的。認(rèn)為全面預(yù)算管理的落地實(shí)行不太現(xiàn)實(shí)，由于企業(yè)所處的外部環(huán)境等一些不可控因素的變化會導(dǎo)致預(yù)算編制流于形式，難以真正實(shí)行。

（二）缺乏完善的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或職責(zé)界定不清

企業(yè)通常認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，由財(cái)務(wù)人員兼職完成預(yù)算工作，沒有構(gòu)建專門的全面預(yù)算管理委員會。然而，全面預(yù)算管理作為一種管理模式，在執(zhí)行的過程中需要整合各部門的資源，需要各組織部門的協(xié)調(diào)配合。如果只由財(cái)政部門負(fù)責(zé)所有的預(yù)算工作，那么預(yù)算部門和業(yè)務(wù)部門、職能部門之間的協(xié)調(diào)就會很差。

（三）預(yù)算的編制缺乏依據(jù)

首先，預(yù)算目標(biāo)的確定是缺乏依據(jù)的。把主觀經(jīng)驗(yàn)判斷當(dāng)做是確定預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵，沒有結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀縱向分析企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，沒有橫向比較和研究同行業(yè)和同類企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，缺乏科學(xué)的定量分析過程。并且也沒有把預(yù)算目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，上下級之間溝通少，工作協(xié)調(diào)起來比較困難。

其次，預(yù)算的編制沒有依據(jù)預(yù)算控制指標(biāo)和預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，它完全是虛構(gòu)的。項(xiàng)目和項(xiàng)目之間以及表和表之間沒有邏輯。完全手工編制預(yù)算，沒有預(yù)算系統(tǒng)的支持，各類報(bào)表之間的數(shù)據(jù)不能有效銜接，工作量大且效率不高。

（四）缺乏預(yù)算控制管理

認(rèn)為預(yù)算編制工作完成預(yù)算管理工作也就完成，重編制、輕執(zhí)行，使得預(yù)算的作用還沒有充分發(fā)揮出來。預(yù)算反饋制度沒有建立，企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程不是以預(yù)算為基礎(chǔ)的。在批準(zhǔn)支出時，不能區(qū)分這筆支出是屬于預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外，這樣相關(guān)部門就沒有辦法起到有效的監(jiān)督作用。在預(yù)算執(zhí)行的分析中，企業(yè)只發(fā)現(xiàn)了差異，但沒有分析造成差異的具體原因，無法明確責(zé)任。

（五）預(yù)算的考評

全面預(yù)算管理的實(shí)行不能僅僅依靠有關(guān)部門的推進(jìn)和監(jiān)督，還應(yīng)建立相關(guān)機(jī)制讓全員自覺參與進(jìn)來。很多企業(yè)在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，缺乏有效的評價、考核和激勵措施。未將預(yù)算評審納入管理者考核體系，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)員工參與積極性低。

我國企業(yè)要有效解決以上問題，成功實(shí)行全面預(yù)算管理，關(guān)鍵取決于以下方面：

（1）高層高度的關(guān)注和參與。全面的預(yù)算管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，真正運(yùn)行起來更加。它需要公司各級領(lǐng)導(dǎo)人的高度重視和持續(xù)重視。每個部門的部門的領(lǐng)導(dǎo)都要積極推進(jìn)和堅(jiān)持做。全面預(yù)算管理的成功實(shí)行是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)建立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并積極配合全面預(yù)算管理工作，與下級之間保持良好的溝通關(guān)系。同時，只有企業(yè)高層的重視和參與，才能引導(dǎo)所有員工積極參與進(jìn)來。

（2）建立符合企業(yè)實(shí)際情況的預(yù)算模型。不能由財(cái)務(wù)部門或者高層拍腦袋想象出來，這樣的預(yù)算模型是不符合企業(yè)實(shí)際情況的。預(yù)算編制的過程是一個參與協(xié)調(diào)的過程。在預(yù)算編制的過程中，相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)與各個責(zé)任中心的的管理層進(jìn)行談判和協(xié)商，上下級之間多次進(jìn)行溝通，這樣雙方協(xié)商一致制定出來的預(yù)算模型才具有較強(qiáng)的適應(yīng)性和可行性。

（3）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整。一個完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算以及資本預(yù)算。預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)制定需要依據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)和同類企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，因此，相關(guān)預(yù)算部門在取得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時應(yīng)當(dāng)保證其完整性及準(zhǔn)確性。企業(yè)各個部門在記錄經(jīng)濟(jì)活動時也應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循會計(jì)原則。

（4）先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持。很多企業(yè)還是采用手工編制預(yù)算，沒有一個科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持。這種方式缺陷明顯，企業(yè)必須建立預(yù)算信息系統(tǒng)，整合各部門的資源，可以讓高層站在戰(zhàn)略高度，編制出更加符合企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算。并且信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實(shí)時更新，基于此編制的預(yù)算準(zhǔn)確性更高。

（5）預(yù)算考評結(jié)果與經(jīng)營管理者薪酬相掛鉤。預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，可以先確定一個核心指標(biāo)，再把核心指標(biāo)層層分解成反應(yīng)企業(yè)盈利能力、營運(yùn)能力、成長能力、償債能力的指標(biāo)，企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況把預(yù)算責(zé)任落實(shí)到每一個主體上，形成賞罰分明的管理制度。

我國實(shí)現(xiàn)成熟的全面預(yù)算管理還有很多地方需要改善，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中，首先應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到全面預(yù)算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性，完善相關(guān)制度體系，不斷發(fā)展不斷學(xué)習(xí)不斷提高，確保全面預(yù)算管理體系充分發(fā)揮作用，為公司整體目標(biāo)整體利益保駕護(hù)航。

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