二、國際家辦市場(chǎng)：相對(duì)成熟

本節(jié)，我們從基本概念、組織架構(gòu)和產(chǎn)品服務(wù)以及具體案例等維度陳述國際家族辦公室市場(chǎng)的發(fā)展情況。

（一）基本概念：定義分類

家族辦公室起源于古羅馬時(shí)期，與我國春秋戰(zhàn)國時(shí)期的“家宰”（富人權(quán)貴家中的管家）類似，這表明家族辦公室看似“舶來品”，但其文化淵源則可追溯至五千年前的中華文明，如白帝城托孤的家族辦公室雛形等。家族辦公室最初的角色定位是為富裕家族進(jìn)行行政管理，也就是古羅馬時(shí)期家族主管（the major domus）的職責(zé)，后來在中世紀(jì)作為“大管事”（the major-domo）而逐漸流行起來。文藝復(fù)興時(shí)期，意大利有不少富裕商人試圖通過管理自己家族的財(cái)富使其能長久地保值增值，建立了家族辦公室的雛形，開始發(fā)揮其財(cái)富管理職能。

現(xiàn)代的家族辦公室是在18世紀(jì)歐洲成立的私人銀行基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展而來的，在18世紀(jì)中期，歐洲富裕家族大多通過遺囑遺贈(zèng)的方式將財(cái)富傳承下去，以此避免在代際傳承過程中家族核心資產(chǎn)的變賣和分離。19世紀(jì)中期的工業(yè)革命為很多家族創(chuàng)造了巨額的財(cái)富，如洛克菲勒家族、卡耐基家族、福特家族等，這些超富裕家族的出現(xiàn)為現(xiàn)代單一家族辦公室的發(fā)展創(chuàng)造了條件。隨著財(cái)富的日益增長，只為一代人提供服務(wù)已不能滿足富人的要求，通過跨代傳承保障家族財(cái)富的需求，為家族辦公室的職能進(jìn)行了重新定位，工業(yè)革命標(biāo)志著真正個(gè)性化、獨(dú)立的單一家族辦公室時(shí)代的到來。

20世紀(jì)初，在工業(yè)革命時(shí)期發(fā)展起來的企業(yè)家們?cè)诠芾砗霉逃袠I(yè)務(wù)的同時(shí)，開始對(duì)新的業(yè)務(wù)進(jìn)行探索和投資。這個(gè)趨勢(shì)就使得企業(yè)家們要分散他們所占有的財(cái)產(chǎn)，為蓬勃發(fā)展的資本市場(chǎng)創(chuàng)造了大量的流動(dòng)性資產(chǎn)。因此，企業(yè)家們不僅肩負(fù)運(yùn)行好公司業(yè)務(wù)的職責(zé)，也要打理自身不斷增長的財(cái)富。與此同時(shí)，企業(yè)家們也到了退居二線、將公司交給繼承人打理的時(shí)期，繼承人的選擇以及如何發(fā)展公司的業(yè)務(wù)、增長家族財(cái)富都是需要考慮的問題。在這一過程中，家族辦公室的組織架構(gòu)和服務(wù)功能通過逐漸演變而不斷完善?，F(xiàn)如今的家族辦公室更主要的是為家族企業(yè)以及家族成員進(jìn)行財(cái)富管理，解決紛繁復(fù)雜的財(cái)務(wù)相關(guān)問題，妥善處理家族成員的內(nèi)部矛盾，以達(dá)到順利完成家族財(cái)富跨代傳承的目的。

根據(jù)服務(wù)家族的數(shù)量，家族辦公室通?？煞譃閱我患易遛k公室、聯(lián)合家族辦公室和功能型家族辦公室。根據(jù)內(nèi)部專業(yè)人士與第三方供應(yīng)商的比例以及家族直接參與的程度，又可以進(jìn)一步將這三類劃分為內(nèi)置型家族辦公室和外置型家族辦公室，不同類型家族辦公室占比情況如圖8所示。根據(jù)家族辦公室的從業(yè)人員數(shù)量，可以將家族辦公室分為精簡(jiǎn)型、混合型和全能型，基本要素如表5所示。其中，單一家族辦公室屬于典型的內(nèi)置型，而聯(lián)合家族辦公室和功能型家族辦公室屬于外置型。單一家族辦公室只為一個(gè)家族提供專業(yè)服務(wù)，是標(biāo)準(zhǔn)化的家族辦公室。聯(lián)合家族辦公室是指它的服務(wù)對(duì)象不僅限于某一家族，因此也被稱為多家族辦公室，它是對(duì)單一式家族辦公室財(cái)富管理模式的發(fā)展。相較于單一家族辦公室，聯(lián)合式家族辦公室是以盈利為目的的機(jī)構(gòu)，主要著眼于利潤和財(cái)富增值。功能型家族辦公室又稱為虛擬家族辦公室。由于單一和聯(lián)合家族辦公室的運(yùn)營成本都過于高昂，一些中級(jí)富人（金融資產(chǎn)一般在500萬～3000萬美元）就被拒之門外，而他們對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求與資產(chǎn)在1億美元以上的超高凈值客戶相比，并無太大差別。因此，家族財(cái)富未達(dá)到家族辦公室最低門檻但又需要相應(yīng)服務(wù)的，虛擬家族辦公室就被建立起來，替代家族辦公室的作用。功能型家族辦公室在名義上并不采用家族辦公室的字眼，但實(shí)際運(yùn)作中通過組建各個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，將會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、投資分析師、律師等集中到以IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)的虛擬工作平臺(tái)，可以為全球各個(gè)地方的中級(jí)富豪提供服務(wù)，而不用構(gòu)建類似于洛克菲勒的豪華家族辦公室。虛擬辦公室根據(jù)家族的具體需求，將服務(wù)的具體內(nèi)容外包給專業(yè)的第三方服務(wù)供應(yīng)商，從而在降低服務(wù)成本的同時(shí)，承擔(dān)著家族辦公室的各項(xiàng)職能，包括管理家族金融、稅收、法律、投資方面的責(zé)任以及制定合宜的風(fēng)險(xiǎn)管理策略等，實(shí)現(xiàn)家族利益最大化。

作為本節(jié)的結(jié)束，為方便下面的行文，我們給出家族辦公室的定性分析框架，即組織架構(gòu)、產(chǎn)品服務(wù)、中后臺(tái)等和監(jiān)管政策4個(gè)維度，如表6所示。

（二）組織架構(gòu)：銀行案例

目前，國際的大型金融集團(tuán)都開始發(fā)展家族辦公室業(yè)務(wù)，主要形式包括：在私人銀行部門下設(shè)家族辦公室，聯(lián)合集團(tuán)旗下私人銀行和投資銀行合力打造家族辦公室，通過并購在高凈值客戶方面做得較好的機(jī)構(gòu)來整合設(shè)立家族辦公室。

1.私人銀行下設(shè)部門模式

在私人銀行部門下設(shè)家族辦公室，是銀行開展家族辦公室業(yè)務(wù)最常見的方式。其中，根據(jù)家族辦公室在私人銀行部門中的作用，又可將其細(xì)分為兩大類：一是作為私人銀行部門中的盈利單元，一般大型銀行集團(tuán)下的辦公室多屬于這一類型；二是作為私人銀行的服務(wù)單元（成本中心），如法國洛希爾銀行下設(shè)的家族辦公室。

（1）利潤中心模式

蘇格蘭皇家銀行（RBS）主要通過顧資銀行（Coutts & Co.）和亞當(dāng)公司（Adam & Company）兩個(gè)附屬公司來開展私人銀行業(yè)務(wù)。其中，顧資銀行成立之初就只為英國女王打理個(gè)人資產(chǎn)，后來逐漸將其客戶擴(kuò)展到全球的權(quán)貴名流，包括喬治王三世、威靈頓公爵、作家查爾斯·狄更斯、作曲家肖邦、歌手艾爾頓·約翰等，其為超富裕個(gè)人/家族提供服務(wù)超過300年，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。2005年，RBS在顧資銀行下正式成立顧資私人理財(cái)室（Coutts Private Office），為資產(chǎn)在3000萬英鎊以上的富裕家族提供全方面的服務(wù)，包括子女未來規(guī)劃、財(cái)富結(jié)構(gòu)規(guī)劃，家族生意、投資知識(shí)、慈善事業(yè)發(fā)展策略，遺產(chǎn)規(guī)劃、私人輔導(dǎo)和教育以及在客戶進(jìn)行重大商業(yè)決策前為其提供充足的信息等。家族辦公室在RBS組織架構(gòu)中的位置如圖9所示。

（2）成本中心模式

法國洛希爾家族是歐洲最古老的銀行世家之一，洛希爾銀行在法國、瑞士的權(quán)貴名流中都極具口碑。2004年，洛希爾銀行在其私人銀行業(yè)務(wù)板塊下成立家族辦公室團(tuán)隊(duì)，主要構(gòu)成人員是資產(chǎn)管理、法律事務(wù)以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展等方面的專家。該家族辦公室定位為成本中心，本身并不以盈利為目的，主要職責(zé)是利用各種資源解決客戶的復(fù)雜問題，從而維持與客戶的長期合作關(guān)系，為私人銀行部門的其他單元爭(zhēng)取更多的客戶。家族辦公室在法國洛希爾銀行組織架構(gòu)中的位置如圖10所示。

2.私行投行聯(lián)合模式

家族辦公室服務(wù)的家族多有自己的家族企業(yè)，被視為準(zhǔn)機(jī)構(gòu)客戶，而投資銀行在機(jī)構(gòu)客戶獲取上就有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。為了更好地發(fā)揮投資銀行和私人銀行的協(xié)同作用，很多大型銀行集團(tuán)會(huì)充分利用旗下的投資銀行和私人銀行，合力打造家族辦公室，瑞銀集團(tuán)是其中的典型。

瑞銀集團(tuán)的私人銀行業(yè)務(wù)一直為業(yè)界翹楚，為了進(jìn)一步抓住高凈值客戶，更好地為其發(fā)展服務(wù)，瑞銀集團(tuán)充分利用旗下投行優(yōu)勢(shì)，于2010年成立全球家族辦公室集團(tuán)（Global Family Office Group，簡(jiǎn)稱GFO）。GFO由瑞銀旗下私人銀行和投資銀行兩大部門各占50%股份合資組成，并由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)中經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)技能突出的員工共同為可投資資產(chǎn)在1000萬美元以上的超高凈值個(gè)人及家庭提供服務(wù)。全球家族辦公室集團(tuán)可以直接從投資銀行部門獲取超高凈值客戶，也可以作為產(chǎn)品研發(fā)后臺(tái)為私人銀行部門提供全方面的服務(wù)支持。2013年，瑞銀集團(tuán)又以同一模式在北美財(cái)富管理部門下面成立了全球家族辦公室集團(tuán)—北美（簡(jiǎn)稱GFO—Americas），為美國和加拿大地區(qū)的超高凈值個(gè)人及家庭服務(wù)。2013年年末，瑞銀集團(tuán)（包括GFO和GFO—Americas兩部分）為超高凈值客戶管理的資產(chǎn)規(guī)模高達(dá)9170億美元，為瑞銀當(dāng)年的利潤貢獻(xiàn)了35%左右。家族辦公室在UBS組織架構(gòu)中的位置如圖11所示。

3.并購整合模式

2007年，美國銀行為了加強(qiáng)對(duì)高凈值客戶的財(cái)富管理業(yè)務(wù)，從嘉信理財(cái)收購了美國信托（US TRUST），由此創(chuàng)立了美國最大的私人財(cái)富管理機(jī)構(gòu)之一——美國銀行信托資產(chǎn)管理公司。該機(jī)構(gòu)作為美國銀行全球財(cái)富和投資管理業(yè)務(wù)線的組成部分，開始大力發(fā)展家族辦公室業(yè)務(wù)。該機(jī)構(gòu)通過利用美國信托多年的高凈值客戶財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)以及集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，有效地滿足了超高凈值家族的財(cái)富管理、子女教育、慈善管理以及企業(yè)傳承等不同方面的需求。美國信托旗下家族辦公室的資產(chǎn)管理規(guī)模一直處于領(lǐng)先地位，為美國銀行貢獻(xiàn)不少利潤。家族辦公室在美國銀行組織架構(gòu)中的位置如圖12所示。

（三）產(chǎn)品服務(wù)：資產(chǎn)配置

家族辦公室兼具“家族財(cái)富管理”和“家族管家”的功能，基于對(duì)家族和家族企業(yè)的了解，結(jié)合家族成員的配合，為達(dá)到家族財(cái)富增值、家族事務(wù)管理和家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的長遠(yuǎn)目的而提供私密定制式的全方位服務(wù)。

1.資產(chǎn)配置

家族辦公室一直致力于為超富裕家族提供專業(yè)的定制化服務(wù)。隨著超富裕家族需求的多元化、復(fù)雜化，家族辦公室的業(yè)務(wù)范圍也變得越來越廣泛。《EY家族辦公室手冊(cè)》將家族辦公室可能提供的所有服務(wù)分為四大類、十二小類（如圖13所示），涵蓋了全方位財(cái)富管理、家族子女教育、慈善管理、家族企業(yè)治理和生活管家等全面的家族服務(wù)。

當(dāng)然，一個(gè)家族辦公室并不需要提供上述所有的服務(wù)，而應(yīng)根據(jù)其所服務(wù)家族的特點(diǎn)和需求，合理設(shè)置業(yè)務(wù)種類。前述賓夕法尼亞大學(xué)和納瓦拉大學(xué)共同發(fā)布的問卷調(diào)查報(bào)告顯示，在14個(gè)相對(duì)重要的服務(wù)項(xiàng)目中（如表7所示），資產(chǎn)配置被認(rèn)為是家族辦公室最為重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容，投資經(jīng)理的遴選與監(jiān)督次之，由此可見，實(shí)現(xiàn)家族財(cái)富保值增值的投資管理服務(wù)仍是家族辦公室的核心業(yè)務(wù)。除此之外，法律與稅務(wù)規(guī)劃服務(wù)也是家族辦公室的重要業(yè)務(wù)之一，它包含了繼承法的家族適用性、財(cái)富傳承的稅務(wù)規(guī)劃以及處理家族的收益稅務(wù)、慈善計(jì)劃和基礎(chǔ)的法律框架等內(nèi)容。其中，最重要的法律規(guī)劃就是分析所有的法律風(fēng)險(xiǎn)。比如，家族怎樣知道他們的風(fēng)險(xiǎn)來自哪里？如果一個(gè)國家的管理規(guī)定發(fā)生變化會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？如果這些情況發(fā)生，家族應(yīng)該設(shè)立哪些結(jié)構(gòu)來管理？歷史告訴我們，這些事件可能在任何一個(gè)地點(diǎn)發(fā)生，而且它們非常難在10年前就可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到，因此需要專人為超富裕家族來打理相關(guān)事宜。此外，個(gè)別服務(wù)的重要性呈現(xiàn)出區(qū)域性差異。比如，相對(duì)于美洲，歐洲受訪者認(rèn)為銀行業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理占有更重要的地位，顯示出歐洲富裕家族相對(duì)保守的投資特征；而鑒于美國十分復(fù)雜的稅務(wù)制度，美洲富裕家族更看重稅務(wù)籌劃相關(guān)的服務(wù)。

在家族辦公室的運(yùn)營過程中，出于家族目標(biāo)、成本預(yù)算及人才聘用的考慮，在確保投資頂層設(shè)計(jì)以及家族隱私保護(hù)的前提下，會(huì)將部分業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)機(jī)構(gòu)。表8中的調(diào)查結(jié)果顯示：其一，歐洲家族辦公室將業(yè)務(wù)外包出去的比例明顯小于美洲，大部分服務(wù)由家族辦公室內(nèi)部提供；其二，無論在歐洲或是美洲，核心業(yè)務(wù)或私密性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)主要由家族辦公室自身完成，比如資產(chǎn)配置、慈善服務(wù)、家庭成員關(guān)系管理等；而房地產(chǎn)規(guī)劃、銀行業(yè)務(wù)、法律服務(wù)、稅務(wù)服務(wù)等專業(yè)性較強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)則主要交由外部專門機(jī)構(gòu)打理。

2.事務(wù)管理

家族事務(wù)的井然有序是充分考慮家族成員的利益關(guān)系、自身發(fā)展問題，以保證家族日常事務(wù)的良好運(yùn)行，具體包括家族成員的學(xué)習(xí)教育、實(shí)習(xí)工作、婚喪嫁娶，整個(gè)家族的治理工作、旅游活動(dòng)、商務(wù)往來、慈善活動(dòng)、移民服務(wù)、人身安全、禮賓服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、藝術(shù)品收藏管理等一系列日常的事務(wù)。家族成員是整個(gè)家族的基石，但是家族成員和整個(gè)家族以及家族企業(yè)之間的利益往往是有沖突的，因此家族辦公室另外一個(gè)很重要的職責(zé)就是充分考慮各種因素，維護(hù)家族和睦，起到一個(gè)中間協(xié)調(diào)人的作用。

家族辦公室與私人銀行除了門檻不同之外，更顯著的區(qū)別就是家族辦公室“家族管家”的職責(zé)。私人銀行固然能夠很好地打理個(gè)人財(cái)富，但對(duì)于家族財(cái)富的管理就略顯經(jīng)驗(yàn)不足，主要原因在于沒有深入了解家族事務(wù)，只是對(duì)于家族財(cái)富的側(cè)面分析。家族辦公室最初的行政管家職能一直延續(xù)至今，為家族提供代收賬款、稅務(wù)籌劃協(xié)調(diào)、充當(dāng)日常財(cái)務(wù)總監(jiān)的行政服務(wù)等。這些日常瑣事的打理為家族財(cái)富的保值增值、家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營奠定了良好的基礎(chǔ)。

首先，家族辦公室要取得家族信任，對(duì)于家族的大小事務(wù)都要了解；其次，根據(jù)家族需要，提供各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)，因?yàn)閷I(yè)人才的需求，很多服務(wù)可以進(jìn)行外包，但是都是由家族辦公室去管理，挑選外包機(jī)構(gòu)；最后，由家族辦公室下設(shè)的家族關(guān)系委員會(huì)穩(wěn)固家族成員關(guān)系，了解成員動(dòng)態(tài)，定期組織家族會(huì)議、家族旅游等，以加強(qiáng)溝通、增加情感，保證家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。

目前，李錦記的家族委員會(huì)由第三代李文達(dá)夫婦及第四代的5個(gè)兄妹組成，總共7人，大家輪流出任委員會(huì)主席一職。主席要按照家族事業(yè)現(xiàn)狀選擇議題、安排日程，每3個(gè)月舉行一次家族委員會(huì)會(huì)議，每次會(huì)議持續(xù)4天。家族委員會(huì)會(huì)議的第1～3天討論家族內(nèi)部事務(wù)，最后一天交流彼此家庭生活近況和孩子們的問題。李錦記的家族委員會(huì)會(huì)議的第1天先進(jìn)行一些輕松的活動(dòng)，如打高爾夫球，活躍氣氛，為后3天創(chuàng)造愉快和信任的氣氛。大家在同一環(huán)境下思考和提高，在同一個(gè)平臺(tái)上溝通，不僅能將學(xué)到的知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和成果，而且便于家族委員會(huì)的決策運(yùn)作。李錦記家族委員會(huì)制訂了人性化的議事規(guī)則，主要包括可接受行為和不可接受行為兩個(gè)方面?？山邮艿男袨榘ǎ骸拔覀兇笥谖摇保拐\表達(dá)，建設(shè)性反饋，暢所欲言，積極爭(zhēng)論，對(duì)事不對(duì)人；不可接受的行為包括：負(fù)面情緒，一言堂，“我就是這樣”，言行不一致，人身攻擊。一旦有人在激烈辯論中失控，這些條規(guī)有助于緩和氣氛，讓會(huì)議繼續(xù)進(jìn)行。與此同時(shí)，李氏家族每年都舉行家族旅游，增加家庭成員之間的情感，提供一個(gè)良好的溝通渠道。家族委員會(huì)下設(shè)5個(gè)部門，分別是業(yè)務(wù)（醬料和健康產(chǎn)品）、家族辦公室、家族基金、家族投資和家族學(xué)習(xí)與發(fā)展中心。每個(gè)項(xiàng)目由四兄弟分別負(fù)責(zé)，任期兩年，可以連選連任。

3.企業(yè)經(jīng)營

家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是指家族非物質(zhì)財(cái)富的傳承，富裕的家族一般都是在家族企業(yè)上發(fā)展起來的，“傳承”是家族辦公室很重要的任務(wù)，除了家族財(cái)富的跨代傳承之外，還有家族企業(yè)的傳承以及家族文化、家族精神的代代相傳。很多家族企業(yè)創(chuàng)始人更希望自己一手創(chuàng)立的商業(yè)帝國能夠不斷傳承下去。

傳承的過程中會(huì)出現(xiàn)很多的狀況，最常見的兩種就是家族成員為了企業(yè)的繼承權(quán)反目，家中的獨(dú)子或獨(dú)女志不在此無心繼承父業(yè)，這些都不是創(chuàng)始人希望看見的。第一種情況已是屢見不鮮，為了避免家族成員之間的紛爭(zhēng)，須盡早防范，如制訂家族憲法，成立家族委員會(huì)，定期召開家族會(huì)議，組織家族出游等，在約束家族成員的同時(shí)也增進(jìn)相互之間的了解，將管理權(quán)、治理權(quán)、收益權(quán)進(jìn)行合理的分配。對(duì)于第二種通常需要由家族辦公室挑選出合適的外來董事，子女僅僅享有收益權(quán)。這種“傳承”并不是完全指子孫后代對(duì)這份企業(yè)的無責(zé)任繼承，而是任人唯賢，以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)選擇合適的繼承人。因此，即使有子女愿意繼承家族企業(yè)可是并沒有治理之才，也是會(huì)引入外來的優(yōu)秀人才，比如日本盛行的“養(yǎng)子制度”。當(dāng)然，這也會(huì)引發(fā)另外的問題，即家族企業(yè)被職業(yè)經(jīng)理人所占有，或者是職業(yè)經(jīng)理人與家族管理人之間產(chǎn)生沖突。所以不管是“子承父業(yè)”還是“退位讓賢”，家族辦公室都要協(xié)助企業(yè)創(chuàng)始人選擇合適的繼承人，讓這份產(chǎn)業(yè)得以永續(xù)傳承下去。

譬如，穆里耶茲家族擁有著包括世界500強(qiáng)法國歐尚和迪卡儂在內(nèi)的20多家公司，其家族成員近1000人，其中600人是家族企業(yè)各子公司的股東，這當(dāng)中又有250人直接參與家族生意的經(jīng)營。整個(gè)家族目前已傳承至第五代，第六代也正在為成為股東而打拼。穆里耶茲家族的繁榮昌盛得益于他的控股型家族辦公室——穆里耶茲家族協(xié)會(huì)（Association Famililale Mulliez）。穆里耶茲家族協(xié)會(huì)由通過審核的家族成員組成，協(xié)會(huì)成員選舉產(chǎn)生協(xié)會(huì)顧問委員會(huì)，來協(xié)調(diào)各協(xié)會(huì)成員之間以及各成員與整個(gè)家族間的利益沖突，確保個(gè)人利益服從家族利益。此外，家族協(xié)會(huì)每年3月會(huì)定期召開針對(duì)家族內(nèi)部的股權(quán)交易會(huì)，各家族成員之間在不損害家族利益的前提下可互相轉(zhuǎn)讓股份。通過家族協(xié)會(huì)，穆里耶茲家族控制了集團(tuán)87%的股權(quán)，有效保證了家族企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定。

（四）主要案例：各有千秋

國際上，有關(guān)成功家族辦公室的成功案例不勝枚舉，如美國的洛克菲勒家族、戴爾家族、肯尼迪家族和比爾.蓋茨家族以及歐洲的哈拉爾德.匡特家族、穆里耶茲家族和鄧克曼家族，還有亞洲的三星家族和邵逸夫家族等。在此，我們僅以鄧克曼家族為例陳述國際家族辦公室的基本情況。

1.治理結(jié)構(gòu)

鄧克曼家族辦公室（Denkmann Family Office，簡(jiǎn)稱Denkmann FO）是一家在FO叢林里獨(dú)樹一幟的POPM SFO。Denkmann FO由資深金融專業(yè)人士拉爾夫·鄧克曼（Ralf Denkmann）創(chuàng)建并管理，但僅為一個(gè)超高凈值家族服務(wù)。在股權(quán)上，Denkmann FO由拉爾夫100%全資持有；在管理權(quán)上，也由拉爾夫全權(quán)管理，決定FO的治理結(jié)構(gòu)與人員任命，不受家族控制（POPM）。Denkmann FO是一個(gè)完全獨(dú)立于家族的SFO，幾乎覆蓋了家族的全部金融資產(chǎn)，與其所服務(wù)家族的關(guān)系為短期合同制。在完全獨(dú)立的前提下，家族可隨時(shí)終止與FO的合同，自行成立FO或與其他FO合作，但與此對(duì)應(yīng)的是，F(xiàn)O也有權(quán)停止對(duì)該家族的單一服務(wù)。不難看出，雙方的合作是建立在長期信任基礎(chǔ)上的。

Denkmann FO的結(jié)構(gòu)相當(dāng)簡(jiǎn)單，由博德斯霍爾姆、新加坡及蘇黎世3個(gè)獨(dú)立辦公室組成，總共聘用10名員工，如圖14所示。博德斯霍爾姆的總部，包括前臺(tái)交易部門與中后臺(tái)風(fēng)控與行政部門，分別由安東尼奧·蒂維塔（Antonio Divita）和卡羅拉·提爾克（Carola Tilch）管理。前臺(tái)交易部門負(fù)責(zé)在外匯市場(chǎng)上交易、操盤、策略擬訂與定價(jià)等，中后臺(tái)部門負(fù)責(zé)數(shù)值運(yùn)算、風(fēng)險(xiǎn)分析、管理調(diào)控、客戶關(guān)系等。

新加坡的Linden FO也屬于拉爾夫，在結(jié)構(gòu)上與Denkmann FO互相獨(dú)立，但共享中后臺(tái)部門。成立Linden FO的目的首先是為了覆蓋外匯市場(chǎng)的亞洲交易時(shí)區(qū)；其次，在新加坡落腳也能開拓團(tuán)隊(duì)視野，進(jìn)一步了解亞洲市場(chǎng)，拓展合作伙伴。目前，Linden FO也同樣只為這一個(gè)超高凈值家族服務(wù)，而正在發(fā)展中的蘇黎世辦公室則是為了日后拓展新的家族合作。

2.業(yè)務(wù)范圍

如今，Denkmann FO的主要業(yè)務(wù)分為4塊：房地產(chǎn)融資、外匯交易、現(xiàn)金管理和家族事務(wù)。在房地產(chǎn)融資方面，由于2001年后FO不再通過房地產(chǎn)融資進(jìn)行外匯交易，如今其房地產(chǎn)融資服務(wù)為常見的現(xiàn)金流計(jì)算、流動(dòng)性評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本（利率）估算、資本結(jié)構(gòu)分析、會(huì)計(jì)及行政支持。

在外匯交易方面，從2001年開始，外匯交易成為Denkmann FO的重要工作，主要目標(biāo)是將外匯視為資產(chǎn)，而不是成本來源。家族的外匯敞口最高達(dá)到40億歐元，因此，F(xiàn)O執(zhí)行著非常嚴(yán)格的管理流程。FO成為家族與銀行之間的橋梁，擔(dān)任著類似機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)商的職責(zé)，F(xiàn)O自行組織“銀行平臺(tái)”，在8～10家銀行中進(jìn)行計(jì)算、定價(jià)和選擇。FO的主要工作內(nèi)容為分析外匯風(fēng)險(xiǎn)與現(xiàn)金流，優(yōu)化交易成本，貨幣管理外包，銀行解決方案分析/定價(jià)，產(chǎn)品/外匯報(bào)告，等等。

在現(xiàn)金管理方面，外匯交易需要在不同銀行開立多種外匯賬戶，根據(jù)客戶頭寸，可能需要持有一定額度的外匯，F(xiàn)O為此提供無杠桿的現(xiàn)金及收益管理，通過其自行開發(fā)的工具提高外匯在銀行賬戶中的收益率。

在家族事務(wù)方面，盡管家族事務(wù)不在Denkmann FO的明確職責(zé)范圍內(nèi)，但拉爾夫也以非正式的方式提供幫助?？蛻艏易宓囊?guī)模較小，只有第一代與第二代成員參與到家族企業(yè)經(jīng)營中，第二代52歲，早已繼承家業(yè)。家族擁有專門管理其房產(chǎn)和游艇的禮賓服務(wù)人員、私人審計(jì)師、會(huì)計(jì)師和法律顧問。因此，F(xiàn)O僅為客戶提供家族治理方面的咨詢、定制化的頂層設(shè)計(jì)方案或引導(dǎo)家族到專業(yè)第三方機(jī)構(gòu)。比如，涉及家族財(cái)富的傳承，第一代家族成員希望將個(gè)人賬戶轉(zhuǎn)為與繼承人共有的聯(lián)名賬戶；再比如，家族在2005年的資產(chǎn)跨國轉(zhuǎn)移，將財(cái)富從德國轉(zhuǎn)移到瑞士，F(xiàn)O與家族的顧問、律師與審計(jì)師共同工作，進(jìn)行頂層規(guī)劃。

3.決策機(jī)制

Denkmann FO所有投資或交易的最終決策者是家族，F(xiàn)O作為投資經(jīng)理，協(xié)助家族完成投資交易。

（1）提議權(quán)。外匯交易的常規(guī)流程是FO首先進(jìn)行數(shù)值仿真運(yùn)算，然后與家族分享信息并共同討論。家族也會(huì)偶爾發(fā)起提議，第一代家族成員時(shí)常在周末對(duì)由70種貨幣組成的外匯組合研究一番后，周一提議FO能否持有某種貨幣，或?qū)瓲柗蛘f：“我們2012年的這筆交易非常成功，能否再來一次？我們計(jì)算一下吧?！庇纱丝梢娂易宄蓡T的個(gè)人特征對(duì)FO的影響。在Denkmann FO的模式里，雙方都能發(fā)起交易提議。

（2）監(jiān)督權(quán)。關(guān)于投資回報(bào)率及目標(biāo)完成度的監(jiān)督，家族的方法是結(jié)果驅(qū)動(dòng)而非流程驅(qū)動(dòng)。FO無須依據(jù)固定流程或模式，只須幫家族找到最優(yōu)方案或回報(bào)。在房地產(chǎn)融資業(yè)務(wù)上，F(xiàn)O的目標(biāo)是在多家銀行中找出最佳的融資方案，家族只需要獲得最低的利率成本、最初所需投資的金額以及收益率等。在外匯業(yè)務(wù)上，家族只有一個(gè)目標(biāo)：“三位數(shù)的回報(bào)（百分之幾百的投資收益率）。”因此流程設(shè)定屬于FO的職責(zé)范圍，雖然理論上FO享有完全授權(quán)，但決策權(quán)實(shí)際掌握在家族手中。

家族對(duì)FO并沒有正式的監(jiān)督或評(píng)估機(jī)制。一方面，長期的合作與優(yōu)秀的收益使雙方建立起深厚的信任；另一方面，家族清楚FO做的每一筆交易，幾乎所有操作都要經(jīng)過第一代家族成員的確認(rèn)。而這位企業(yè)家就像管理自己的企業(yè)一樣，不放過與FO在合作過程中的任何一條細(xì)節(jié)，事無巨細(xì)地檢查每一次交易，在每年十幾萬次的交易中也能發(fā)現(xiàn)一兩條錯(cuò)誤。盡管如此，家族還是對(duì)FO擁有絕對(duì)的信任。

（3）風(fēng)控權(quán)。FO的風(fēng)險(xiǎn)控制十分到位，由中后臺(tái)部門專門進(jìn)行監(jiān)控，前臺(tái)交易員的所有動(dòng)作及交易數(shù)據(jù)都由彭博（Bloomberg）系統(tǒng)輸出到中后臺(tái)的Excel模型中。中后臺(tái)的4名員工從數(shù)據(jù)中整理出客戶頭寸和流動(dòng)性，每日進(jìn)行匯報(bào)。Denkmann FO的內(nèi)設(shè)監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)時(shí)與彭博相連，除此之外，F(xiàn)O還能調(diào)出10年之內(nèi)的所有數(shù)據(jù)或圖表。FO的所有數(shù)據(jù)都被記錄在案，保存在每日備份的服務(wù)器里，堪稱FO運(yùn)行的“黑匣子”。就算FO的辦公室失火，也能在5個(gè)小時(shí)后在異地重新開始運(yùn)作。