劉錫東

【摘 要】近些年來隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步加深，在國際油價持續(xù)走低的環(huán)境下各石油企業(yè)紛紛對自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，通過對采購管理模式的改革謀求企業(yè)的長久發(fā)展，其中對采購供應(yīng)鏈加強管理是各企業(yè)降低成本提升效益的主要手段。隨著我國石油企業(yè)向國際市場邁進(jìn)，采購供應(yīng)鏈理念越發(fā)被認(rèn)可和應(yīng)用，儼然發(fā)展為我國石油企業(yè)成本控制，核心競爭力提升的重要措施。下面本文對我國石油企業(yè)當(dāng)前階段采購供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行梳理，并對機遇進(jìn)行提出和整理。

【關(guān)鍵詞】采購；改革；措施

一、我國石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)分析

1.采購模式

由于我國采購方面法律法規(guī)的各項具體規(guī)定，導(dǎo)致公開招標(biāo)或者詢價的方式被我國多數(shù)企業(yè)普遍采用，當(dāng)然石油企業(yè)也囊括其中。通過競標(biāo)的方式進(jìn)行采購，通常情況下理想的設(shè)備物資或者相關(guān)服務(wù)可以用較低的價格獲取，相比議價談判方式來說更加有利于成本的節(jié)約，也更加有利于公開、公平以及公正原則的貫徹執(zhí)行，同時滿足國家各項法律法規(guī)的具體要求，一定程度上對各項風(fēng)險進(jìn)行了有效規(guī)避。但是我國經(jīng)濟(jì)當(dāng)前處于快速發(fā)展階段，近年來與國外的石油交易量處于持續(xù)攀升狀態(tài)，所以傳統(tǒng)采購模式在應(yīng)對新型交易時越發(fā)疲于應(yīng)對，采購模式的改變是目前石油企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。

2.采購管理制度

近些年來為了對采購成本進(jìn)行節(jié)約，對庫存進(jìn)行優(yōu)化，集中采購管理制度被石油企業(yè)廣泛推廣應(yīng)用。石油企業(yè)首先將石油一級物資進(jìn)行大類別的劃分，然后再具體拆分為若干小類別或者具體品種，將專業(yè)優(yōu)勢作為依據(jù)對眾多下屬企業(yè)按照一定單位進(jìn)行授權(quán)，從而采取統(tǒng)一管理、分層負(fù)責(zé)以及共同參與的采購模式。利用石油企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢對其交易過程的話語權(quán)進(jìn)行有效提升，從而有利于獲得更加理想的采購價格。但是隨著采購模式的不斷革新，此種采購管理模式對于其具體需求已經(jīng)越來越無法滿足，對其進(jìn)行優(yōu)化和完善是目前階段迫切需要完成的挑戰(zhàn)。

3.采購業(yè)務(wù)流程

我國石油企業(yè)部門通常情況下工作考核的主要指標(biāo)是訂單完成情況以及采購金額的節(jié)約，所以說采購部門對于具體采購業(yè)務(wù)各項工作的操作和執(zhí)行十分注重，采購部門日常主要工作內(nèi)容包含詢價、評標(biāo)、談判、簽約以及結(jié)算。此外，石油企業(yè)內(nèi)部采購部門與技術(shù)部門會進(jìn)行明確的分工，對于采購部門來說主要負(fù)責(zé)采購計劃的編制、供應(yīng)商的選擇、價格的確定以及合同的簽訂和貨款的支付等具體業(yè)務(wù)的往來，個體覺悟和業(yè)務(wù)能力對采購工作質(zhì)量水平造成直接影響。在信息化未在石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理完全普及之前，此種分工相對明確且具有一定流程的傳統(tǒng)采購方式雖然可以滿足我國絕大多數(shù)石油企業(yè)的采購需求，使企業(yè)的采購供應(yīng)獲得相對理想的保證，一定程度上可以降低成本，但是隨著我國信息化程度的逐步加深，此種采購流程相比之下過于繁瑣，工作量也一定程度增加，因此信息化采購流程的建立是石油企業(yè)面臨的另一項挑戰(zhàn)。

二、我國石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理機遇分析

基于國際油價持續(xù)性低迷的整體趨勢下，各石油企業(yè)對其發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行及時調(diào)整，對于我國石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈的管理也提供了眾多機遇，下面對其進(jìn)行簡單整理分析：

1.促進(jìn)采購模式的重新定位

上述講到競標(biāo)方式是當(dāng)前階段我國石油企業(yè)進(jìn)行采購的主要模式，其運行的根本是成本控制。采購價格的降低是采購部門的第一績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是由長遠(yuǎn)來看此種采購方式費時費力而且相對單一，與當(dāng)前階段我國高速發(fā)展的社會無法統(tǒng)一，一味對低價進(jìn)行追求極可能造成供應(yīng)商關(guān)系的動蕩，甚至于出現(xiàn)采購物資質(zhì)量以及交貨期和服務(wù)無法進(jìn)行保證的情況，所以說采購模式是我國石油企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。但是對挑戰(zhàn)進(jìn)行克服就是企業(yè)的發(fā)展機遇，可對采購模式進(jìn)行重新定位，基于質(zhì)量安全與價格控制的基礎(chǔ)上與擁有較好信譽的供應(yīng)商建立相對穩(wěn)定的合作關(guān)系，不僅對采購環(huán)節(jié)人力物力進(jìn)行節(jié)省，而且一定程度促進(jìn)了石油企業(yè)生命周期價值的最大化發(fā)揮。

2.促進(jìn)采購管理制度的完善

目前階段國際上多數(shù)規(guī)模較大的石油企業(yè)都采用戰(zhàn)略供應(yīng)商采購的管理制度，對核心供應(yīng)商庫進(jìn)行建立，并對長期戰(zhàn)略合作協(xié)議進(jìn)行簽署。石油公司領(lǐng)導(dǎo)層與重要供應(yīng)商保持定期交流溝通，對合作過程內(nèi)存在的各項問題進(jìn)行有效解決。此外有一點需要特別注意，我國在建立戰(zhàn)略供應(yīng)商管理制度時要對相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行結(jié)合，因我國法律規(guī)定部分采購必須經(jīng)過招投標(biāo)的方式進(jìn)行，基于法律規(guī)定的基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略采購的價值和優(yōu)勢進(jìn)行充分發(fā)揮，有利于促進(jìn)我國石油發(fā)展與國際企業(yè)接軌。

3.促進(jìn)采購流程的資源整合

上述講到傳統(tǒng)采購流程相對繁瑣，所耗費的人力以及物力也相對較多，所以我國石油企業(yè)可學(xué)習(xí)先進(jìn)國家采購供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗，比如是由傳統(tǒng)操作型戰(zhàn)術(shù)型的管理向控制性和策略性管理轉(zhuǎn)變。目前階段我國石油企業(yè)采購流程還延續(xù)先需求后采購的模式，不僅會占用較大資金而且會造成物資的重復(fù)儲備。因此各石油企業(yè)可以對采購流程進(jìn)行優(yōu)化充足，推行總部集中管理、集中采購、集中儲存的方式，對統(tǒng)一結(jié)算進(jìn)行推進(jìn)，從而使得使用方與采購方資金支付分離的根本目的得以實現(xiàn)，對于石油的資金管理有十分積極的意義。

三、結(jié)束語

綜合上訴所言，隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國石油企業(yè)也向質(zhì)量效益形式的發(fā)展模式逐步過渡。在現(xiàn)階段全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，企業(yè)之間的依賴性越發(fā)嚴(yán)重，采購供應(yīng)鏈管理已逐漸發(fā)展為我國石油行業(yè)發(fā)展的一種新型戰(zhàn)略模式，更是與世界先進(jìn)能源公司接軌的重要標(biāo)志，給我國石油企業(yè)造成挑戰(zhàn)的同時制造發(fā)展機遇，只有對機遇及時把握并且迎難而上，對傳統(tǒng)觀念的束縛進(jìn)行破除，對帶有我國特色又適應(yīng)現(xiàn)階段基本國情的采購供應(yīng)鏈管理體系進(jìn)行建立，促進(jìn)我國石油企業(yè)改革的同時推動其可持續(xù)發(fā)展。

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