鄒惠珍

摘要：筆者先分析工程項(xiàng)目管理模式，包括管理過程和參與方兩個(gè)維度，另外，筆者再探索了動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式之所以能成功的多方面原因。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；管理模式 ；動(dòng)態(tài)聯(lián)盟；管理過程

前言：近些年來，一些工程公司為了與國際相接軌，同項(xiàng)目建設(shè)一體化、分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)以及項(xiàng)目融資規(guī)?；男枰噙m應(yīng)，推出了一些較為成熟的項(xiàng)目管理方式。然而，對(duì)于國際通行的工程項(xiàng)目管理模式而言，在我國卻得不到廣泛地認(rèn)可，一方面是因?yàn)楣こ添?xiàng)目管理模式的應(yīng)用在很大程度上受到工程監(jiān)理的約束；另一方面，相關(guān)部門依然沿襲傳統(tǒng)做法，缺乏較為先進(jìn)的思想觀念，對(duì)新的工程項(xiàng)目管理模式不予執(zhí)行。筆者對(duì)接下來對(duì)工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展進(jìn)行了分析研究。

一、參與方兩個(gè)維度和工程項(xiàng)目管理過程

項(xiàng)目管理模式是涵蓋了與項(xiàng)目有關(guān)的組織、管理，金融等多方面的內(nèi)容，在項(xiàng)目整個(gè)生命期內(nèi)，項(xiàng)目于系人的相互關(guān)系及項(xiàng)目管理的框架。

設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造（DBB）是已有項(xiàng)日管理的主要模式，它強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建造的順序進(jìn)行，前一個(gè)階段結(jié)束后一個(gè)階段才能開始。其對(duì)項(xiàng)目過程的割裂

造成了施工承包商無法參與設(shè)計(jì)階段的工作，而設(shè)計(jì)對(duì)施工具體情況考慮較少，往往會(huì)產(chǎn)生施工效率低、工期拖延、業(yè)主的管理費(fèi)用高、協(xié)調(diào)成本大、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。近年

來，在工程項(xiàng)目承包市場上，由于業(yè)主在項(xiàng)目轉(zhuǎn)交后不能迅速進(jìn)行項(xiàng)目各模塊的整合，產(chǎn)生了很大的管理成本。因此，如今業(yè)主更注重承包商提供綜合服務(wù)的能力 ， 出現(xiàn)了以下幾種新型項(xiàng)目管理模式：設(shè)計(jì)一建造（DB）模式、項(xiàng)目總承包（EPC）模式、項(xiàng)目管理承包（PM）模式、建造一運(yùn)營一移交（BOT）模式、建設(shè)一擁有一經(jīng)營一移交（BOOT）模式、國家私人合營（PPP）模式、合作伙伴模式等。各種新型管理模 式其本質(zhì)是運(yùn)用了項(xiàng)目集成化管理的思想，一方面是對(duì)工程項(xiàng)目管理各個(gè)過程的集成：DB模式是將設(shè)計(jì)與施工過程集成；EPC模式是將前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)與施工過程集成；PMC將立項(xiàng)決策、規(guī)劃、設(shè)計(jì)與施集成；BOT將項(xiàng)目生命期與試運(yùn)營階段相結(jié)合；BOOT將整個(gè)項(xiàng)目生命期、試運(yùn)營與一定時(shí)間的正常運(yùn)營集成。另一方面是對(duì)工程項(xiàng) 目參與方的集成：PPP模式是對(duì)業(yè)主方 的集成，把私人與政府投資集成為一個(gè)業(yè)主聯(lián)合體；兩方參與的Partnering（1）模式一般是將業(yè)主與承包商進(jìn)行集成；多方參與的Partnering（2）模式是將業(yè)主與其他多個(gè)參與方進(jìn)行集成，香港房屋建設(shè)中即應(yīng)用了這種形式并取得了良好的效果 。

由于在復(fù)雜和大型的項(xiàng)目這樣的情況下，各種模式，存在各種各樣的局限性：或是對(duì)項(xiàng)目過程的割裂，或是單個(gè)承包商能力與資源的不足，或是投入成本大等問題，因此出現(xiàn)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式。這一模式從項(xiàng)目總承包角度出發(fā)，組建工程項(xiàng)目承包與管理的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，凝合各方核心能力，多個(gè)總承包參與方集成對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理，從管理過程與參與方兩個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成。以設(shè)計(jì)和技術(shù)攻關(guān)能力見長的設(shè)計(jì)方、以融資能力見長的融資方、以信息平臺(tái)建設(shè)與完善能力見長的信息平臺(tái)建設(shè)方、 以對(duì)本地建設(shè)程序和政策熟悉見長的本地方等等多方共同組成（通常實(shí)力強(qiáng)的大型承包企業(yè)兼具其中多個(gè)功能）。由于業(yè)主是項(xiàng)目目標(biāo)與要求的制定者，當(dāng)聯(lián)盟組建后，把業(yè)主或業(yè)主代表融入聯(lián)盟的管理層，可以使承包商與業(yè)主進(jìn)行有效的溝通，避免項(xiàng)目目標(biāo)偏離。在三峽電站建設(shè)過程中的聯(lián)營體模式就是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。

二、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式的成功的多方面原因

在目前復(fù)雜大型的工程項(xiàng)目這種情況下，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式也就自然而然成為了重要的解決方式，但其協(xié)調(diào)難度提高，是因?yàn)槠浼闪藚⑴c方和管理過程，所以，要注意下面幾個(gè)方面的原因。

（一）整合聯(lián)盟目標(biāo)

盟員企業(yè)各自的目標(biāo)與聯(lián)盟的總體目標(biāo)是聯(lián)盟中工程項(xiàng)目的兩個(gè)方面。聯(lián)盟成員以個(gè)體利益最大化為目標(biāo)進(jìn)行決策，而聯(lián)盟則要求做到整體利益的最大化。由于兩者出發(fā)點(diǎn)不同，必定有一定的沖突。 在建立或參與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟時(shí)，聯(lián)盟各方除了考慮自己的目標(biāo)是否可以通過動(dòng)態(tài)聯(lián)盟達(dá)成外，還須要考慮各個(gè)伙伴的目標(biāo)，在共同的目標(biāo)下，實(shí)現(xiàn)多贏 。

（二）信任機(jī)制和協(xié)議管理

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟信任機(jī)制的基礎(chǔ)是合理的利益分配協(xié)議，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是在利益分配方式方面，協(xié)議方式，組織分工這三方面是需要達(dá)成一致。加強(qiáng)法律合同管理有利于聯(lián)盟企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)以及權(quán)、責(zé)、利的劃分。團(tuán)隊(duì)成員的相互信任能夠促進(jìn)有效溝通，形成成員間緊密的協(xié)作關(guān)系，共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。法律協(xié)議與人性化管理結(jié)合 共同營造項(xiàng)目管理的協(xié)作與團(tuán)結(jié)的氛同，能促進(jìn)項(xiàng)目順利進(jìn)行。

（三）管理組織界面

聯(lián)盟組織界面包含業(yè)主、設(shè)計(jì)方，項(xiàng)目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面溝通使整個(gè)聯(lián)盟理解工程項(xiàng)目目標(biāo)、組織分工、進(jìn)度變更等問題。界面管理可以通過專門設(shè)立由各個(gè)聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部項(xiàng) 目管理人員組成的界面溝通小組，以消除專業(yè)化分工導(dǎo)致的目標(biāo)差異化。界面沖突出現(xiàn)時(shí)，盟主應(yīng)該發(fā)揮積極主動(dòng)的作用，對(duì)各方進(jìn)行及時(shí)引導(dǎo)，避免沖突激化，并以項(xiàng)目整體目標(biāo)為重，及時(shí)糾正錯(cuò)誤行為。

（四）高效的信息平 臺(tái)

不同的聯(lián)盟單位可能存在著大型項(xiàng)目的一項(xiàng)活動(dòng)，如設(shè)計(jì)，聯(lián)盟不同設(shè)計(jì)單位處于不同地區(qū)，此時(shí)高效的信息平臺(tái)極其重要，通過應(yīng)用計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程中的項(xiàng)目各參與方產(chǎn)生的信息進(jìn)行集中管理，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)主和各參與方在平臺(tái)上的項(xiàng)目信息共享、信息交流及協(xié)同工作，避免信息孤島的產(chǎn)生，處理好各個(gè)企業(yè)間的信息接口。

（五）管理跨文化

管理文化包括兩個(gè)方面，第一個(gè)方面是大型項(xiàng)目聯(lián)盟各方國別的不同，要對(duì)不同民族文化進(jìn)行整合管理，第二個(gè)方面是不同企業(yè)文化的整合管理。聯(lián)盟成員來自不同的企業(yè)，有著不同的價(jià)值觀和經(jīng)營哲學(xué)，各方要充分尊重成員的企業(yè)文化差異。用人方面，聯(lián)盟管理者應(yīng)本著任人唯賢的原則，不應(yīng)傾向于選擇自身企業(yè)員工，避免這種裙帶用人行為造成員工滿意度下降。大型工程項(xiàng)目里中外企業(yè)進(jìn)行合作時(shí)，東西方文化必然會(huì)產(chǎn)生碰撞，加強(qiáng)中外員工的交流對(duì)項(xiàng)目完成有積極的作用。

結(jié)語

通過工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展進(jìn)行了簡單的論述和研究，希望對(duì)我國的工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展有一定的參考作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 孫東川，葉飛.虛擬企業(yè)生命周期系統(tǒng)管理[J]. 系統(tǒng)工程，2002 ，20（1）：37—41

[2] 盛昭瀚. 大型復(fù)雜工程綜合集成管理模式初探[A].學(xué)術(shù)年會(huì)及論壇專稿[C].2009，（5）