曾偉民

很多老牌科技公司一直采取有效方法鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理從“小處著眼”。這些產(chǎn)品經(jīng)理通常僅專注于一條產(chǎn)品線，而產(chǎn)品線的界限往往遵循行業(yè)分析師的狹隘定義。產(chǎn)品經(jīng)理的主要考核指標是他們按時、按預算交付產(chǎn)品的能力。這些當然是有價值的商業(yè)目標，但是達成這類目標并不意味著該產(chǎn)品將在市場中取得成功或者能夠取悅客戶。

相反，一些走在前沿的科技公司針對產(chǎn)品管理采用更加動態(tài)化、更加靈活的方法，也就是以客戶為先的方法。他們并非自內(nèi)而外去審視市場，而是從了解客戶需求入手，尋求滿足這些需求的辦法。他們認識到通常所使用的產(chǎn)品品類和分類常常與客戶的實際所需不同。

云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和其他力量已經(jīng)對技術市場造成顛覆?？蛻粜枰囊呀?jīng)不止是產(chǎn)品本身，而是整套解決方案。他們需要速度、價值和易用性，并且期望獲得流暢的端到端的體驗。

傳統(tǒng)產(chǎn)品管理并非旨在交付完整的解決方案或者無縫式客戶體驗。有這樣一個例子：一家航空公司正在市場上尋求能幫助其了解乘客購買模式的技術。遵從標準產(chǎn)品管理方法的供應商會為這家航空公司提供一系列組件：可能是一套數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，或者一套數(shù)據(jù)庫程序和存儲硬件。

在購買上述所有組件之后，這家航空公司還需要安裝一款商務智能套件，并請求一家服務提供商來幫助它把所有東西集成到一起。最終，航空公司并未獲得它所需要的客戶洞察解決方案，而是一系列無關聯(lián)的產(chǎn)品和一次讓人失望的體驗。

這種碎片化的產(chǎn)品管理方法會使老牌科技公司處于劣勢——使他們陷入銷售下降和市場份額縮水等困境。很多領導團隊知道自己所面臨的問題，但是如何才能解決問題呢？前瞻性科技公司目前采用的是一種應用范圍廣、以客戶為中心的方法，我們稱之為產(chǎn)品服務管理（OM：offering management）。

產(chǎn)品服務管理的關鍵是重新設想產(chǎn)品經(jīng)理需要做些什么。產(chǎn)品服務經(jīng)理負責的是一項產(chǎn)品服務的完整生命周期，包括驗證市場需求；確定商業(yè)模式；評估對工程、市場營銷、銷售、支持以及預算的影響。產(chǎn)品服務經(jīng)理的一項任務是跨業(yè)務部門和跨學科掌控公司的全部人才和知識產(chǎn)權。

這種方法的優(yōu)勢很明顯：精心篩選的產(chǎn)品服務經(jīng)理在經(jīng)過培訓和授權后，能成為組織內(nèi)的遠見卓識者，能更好地著眼于如何滿足客戶需求并將產(chǎn)品服務交付給客戶。產(chǎn)品經(jīng)理將不再僅僅例行公事般地致力于滿足時間表和預算要求，而是成為變革的領導者、擁護者和推動者。

產(chǎn)品服務經(jīng)理負責制定一套詳細的商業(yè)計劃。他們快速行動，采用敏捷開發(fā)、設計思維以及快速試驗學習的方法。同時，在顛覆性的競爭對手為形成差異化優(yōu)勢向其戰(zhàn)略發(fā)起挑戰(zhàn)時，他們隨時準備做出快速應對。

產(chǎn)品服務經(jīng)理對市場的定義并非是購買某種產(chǎn)品的一個客戶組群，而是擁有一種共同需求的客戶細分。重要的不僅僅是決定產(chǎn)品具備哪些功能，還要確保客戶在使用期間擁有滿意的端到端體驗。

從我們的經(jīng)驗來看，成功地從產(chǎn)品管理過渡到產(chǎn)品服務管理的公司，普遍采用以下三種做法。首先，他們會全面重新思考他們定義市場的方式，以及用來開發(fā)和交付產(chǎn)品服務的方法。其次，他們會提升并擴大產(chǎn)品經(jīng)理的職能范圍。最后，他們會制定嚴格的反饋回路，持續(xù)收集并分析客戶情緒以及競爭對手發(fā)展，將信息用于支持下一代產(chǎn)品開發(fā)。

將產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品服務管理需要投入時間和精力，但是這種方法能給公司內(nèi)部和市場都帶來好處。貝恩公司的調(diào)查顯示，在產(chǎn)品服務管理方面處于領先的公司，在上市速度、培訓、開發(fā)以及商業(yè)規(guī)劃等各個領域均超越平均水平（圖1）。

定義市場并交付獨特的產(chǎn)品服務

在一個顛覆層出不窮的時代，產(chǎn)品與服務、產(chǎn)品品類與整個行業(yè)之間的分界日益模糊，企業(yè)要想準確定義市場并評估客戶需求變得越來越有挑戰(zhàn)性。

在甄別市場機會方面有卓越表現(xiàn)的公司形成了一種獨特視角——該視角并不以整合第三方市場研究報告以及分析師觀點為基礎，而是基于與客戶和賣家定期互動過程中的觀察結果。這些公司的產(chǎn)品經(jīng)理頻繁利用新產(chǎn)品服務測試市場。如果不能取得成功，則“迅速選擇放棄”，并從中吸取經(jīng)驗教訓，然后快速進入下一輪迭代。

在推進一項產(chǎn)品服務之前，產(chǎn)品經(jīng)理面臨著兩個關鍵決策點。第一，產(chǎn)品服務設計是否足夠有吸引力和差異性？是否有證據(jù)表明這種差異性能與客戶產(chǎn)生共鳴？第二，商業(yè)方案是什么？多大程度的投資和資源投入將隨時間推移產(chǎn)生怎樣的經(jīng)濟影響？

在上述問題得到解答之后，產(chǎn)品服務（無論是一款全新產(chǎn)品，還是現(xiàn)有產(chǎn)品的升級版）都可以被變?yōu)楝F(xiàn)實。傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理將大量時間花費在帶領工程師開發(fā)產(chǎn)品上，但是產(chǎn)品服務經(jīng)理則認識到，產(chǎn)品開發(fā)只是自己需要完成的各項工作中的一個環(huán)節(jié)。產(chǎn)品服務經(jīng)理必須在將產(chǎn)品服務推向市場之前做好市場營銷、銷售、數(shù)字化渠道、支持及合作伙伴生態(tài)體系等各方面的準備（圖2）。

產(chǎn)品服務經(jīng)理并非傳統(tǒng)意義上的經(jīng)理。他們沒有一大群直接下屬。他們的任務是確定工作重點、闡明資源要求并細述他們需要從組織其他部門獲得的支持。這意味著他們必須通過影響力而非指令進行領導。

例如，在谷歌，產(chǎn)品經(jīng)理隨時會因為組織內(nèi)其他人不再認同其看法，而發(fā)現(xiàn)自己的權限和預算分配岌岌可危。產(chǎn)品經(jīng)理應當借助自身想法的力量及其計劃的完整性，持續(xù)推動與設計師、工程師、營銷人員和銷售人員的一致共識。如果工程師或者營銷人員認為他們的時間花在其他地方更好，他們就會收回支持，那么產(chǎn)品服務就會“ 崩潰”。

如果產(chǎn)品經(jīng)理獲得充分授權，并受命嚴防死守自身市場地位，他們就可以被激發(fā)出非凡的洞見。在Adobe，產(chǎn)品經(jīng)理就發(fā)現(xiàn)了一種競爭對手和行業(yè)分析師，后來才慢慢認識到的趨勢。他們發(fā)現(xiàn)數(shù)字化營銷軟件的市場正在經(jīng)歷巨變，透過傳統(tǒng)視角分析，市場由多個不連續(xù)的細分組成，包括網(wǎng)絡分析、營銷活動管理、受眾管理以及社交媒體營銷。

但是Adobe察覺到，客戶不再需要零散的產(chǎn)品，他們需要的是綜合性解決方案。于是從2009年開始，Adobe就在多個數(shù)字化營銷細分領域展開一系列定向收購，然后將這些產(chǎn)品融合為一套綜合性產(chǎn)品服務。在進入市場8年之后，Adobe如今已經(jīng)成為數(shù)字化營銷軟件領域的市場領軍者。

尋找并提拔適宜的人才

從貝恩的經(jīng)驗來看，在產(chǎn)品服務管理方面領先的公司，十分了解以人才為中心的重要性。他們知道自己必須開發(fā)、培養(yǎng)和獎勵產(chǎn)品服務經(jīng)理。第一步是重新設計工作崗位。新一類產(chǎn)品經(jīng)理需要一系列新技能，包括針對特殊市場的深厚經(jīng)驗，以及毅力、創(chuàng)造力和激發(fā)他人能力等的無形技能。

在闡明對產(chǎn)品服務經(jīng)理崗位的前提要求之后，公司可以開展對現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)理骨干隊伍的規(guī)律性評估。有些人會是新崗位的杰出候選人；有些人很有前景，但需要培養(yǎng)；而第三組人可能不具備成為成功的產(chǎn)品服務經(jīng)理所需的素質(zhì)。公司在篩選出內(nèi)部候選人之后，可以開始積極招聘，填補空缺職位。

盡管針對產(chǎn)品服務管理沒有一刀切的方法，但公司通常會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品服務經(jīng)理最好只有幾個正式的直接下屬，主要是協(xié)助規(guī)劃和聯(lián)絡客戶并幫助運行scrum團隊。每位產(chǎn)品服務經(jīng)理與一組設計師、開發(fā)人員和工程師緊密合作，在營銷、銷售和支持人員的幫助下，共同開發(fā)產(chǎn)品服務。這種結構既非分層的金字塔，亦非以中層經(jīng)理為重的鉆石型結構。它是扁平、精益和流線型的。

在Teradata分析公司，過去職權范圍比較窄的經(jīng)理，如今對完整的產(chǎn)品生命周期及客戶體驗都有廣泛的影響。Teradata的產(chǎn)品服務經(jīng)理如今擬定各個職能部門的需求和工作重點，承擔以往歸屬于各部門負責人的決策權。伴隨這種新權力的是新的職責（考核指標經(jīng)過更新，更為市場導向），而新職責也將帶來新的機會。產(chǎn)品服務經(jīng)理崗位成為炙手可熱的職位，是通往總經(jīng)理職位的主要路徑。

在Teradata開始過渡到產(chǎn)品服務管理的一年左右時間里，公司就在市場上見到了喜人的結果。最引人注目的是Intelli-Cloud的上市，即2017年第一季度上市的一款基于云的軟件即服務類產(chǎn)品服務。

建立穩(wěn)健的客戶反饋回路

產(chǎn)品服務經(jīng)理負責的不僅僅是一件產(chǎn)品的上市，還需要對產(chǎn)品進入市場之后的一系列結果負責。

為了追蹤產(chǎn)品上市之后發(fā)生了什么，產(chǎn)品經(jīng)理必須設置穩(wěn)健的客戶反饋回路。在大數(shù)據(jù)時代，公司通常從各種來源掌握大量關于其客戶的信息。例如，通過直接購買、經(jīng)銷商和支持中心，以及通過網(wǎng)絡、移動APP和社交媒體等。在完善架構的反饋回路中，公司從所有接觸點收集必要的信息，提煉信息（有時在人工智能的幫助下），然后把信息反饋給產(chǎn)品負責人——即產(chǎn)品服務經(jīng)理。產(chǎn)品服務經(jīng)理負責識別出產(chǎn)品存在的系統(tǒng)性問題并進行優(yōu)先級排序，然后快速行動解決問題。

一家啟動產(chǎn)品服務管理轉(zhuǎn)型的大型企業(yè)——軟件服務公司曾發(fā)現(xiàn)其客戶反饋流程存在明顯的‘漏損。反饋數(shù)據(jù)來自多個接觸點，但產(chǎn)品服務經(jīng)理未能系統(tǒng)化審閱這些信息。公司如今創(chuàng)建了一個系統(tǒng)，能從其1萬多名銷售代表、及其供貨及支持方收集并分析客戶反饋，然后將處理過的信息發(fā)送至相關產(chǎn)品服務經(jīng)理。

那些考慮是否有必要調(diào)整其產(chǎn)品管理組織的公司，可以首先問自己一個簡單的問題：他們是在收獲還是損失市場份額？如果是在損失市場份額，那么有很大的可能是產(chǎn)品管理的某些方面出現(xiàn)斷層。當產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品服務管理角色下獲得授權和激勵之后，他們就變?yōu)楫a(chǎn)品負責人，而不僅僅是產(chǎn)品守護者。他們將對產(chǎn)品服務從實驗室到客戶的整個流程負責。對于這些產(chǎn)品服務經(jīng)理，市場份額成為最重要的指標。當他們的產(chǎn)品服務在市場上取得成功時，他們就獲得了回報。同時客戶亦得到回報。