李兵

【摘要】企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，要遵循生存、發(fā)展和消亡的市場(chǎng)規(guī)律。所以，由自然生命規(guī)律演化的企業(yè)生命周期研究不可避免地植入由生到死的先驗(yàn)假定。企業(yè)生命周期，注定了企業(yè)的生存軌跡，但通過持續(xù)創(chuàng)新可以無限期的延長(zhǎng)衰退的進(jìn)程，永葆企業(yè)發(fā)展生機(jī)。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，持續(xù)不斷的推出和實(shí)施新的創(chuàng)新項(xiàng)目，并持續(xù)不斷地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)效益的過程。持續(xù)創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。海爾在過去34年的發(fā)展歷程中，成功地克服中國(guó)在從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變過程中存在的種種障礙和困難，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)了由多個(gè)技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新項(xiàng)目交叉、復(fù)合而成的較長(zhǎng)期的持續(xù)創(chuàng)新。在這種持續(xù)創(chuàng)新的引導(dǎo)下，海爾不會(huì)陷入創(chuàng)新窘境。

【關(guān)鍵詞】海爾 持續(xù)創(chuàng)新 創(chuàng)新窘境 發(fā)展周期

一、引言

改革開放以來，創(chuàng)新已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)的普遍實(shí)踐活動(dòng)。但是進(jìn)一步的考察可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新處于單項(xiàng)目或離散狀態(tài)，企業(yè)缺乏持續(xù)創(chuàng)新的能力。從技術(shù)創(chuàng)新角度看，不少企業(yè)在實(shí)施了一兩個(gè)技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目以后，一旦模仿者大量出現(xiàn)，或競(jìng)爭(zhēng)者推出更有市場(chǎng)竟?fàn)幜Φ膭?chuàng)新產(chǎn)品，便難以為繼，往往重新陷人困境。從制度創(chuàng)新角度看，由于舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的頑固性和整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革配套措施的滯后，國(guó)有企業(yè)體制改革很難徹底、深入、持久地實(shí)現(xiàn)。即使是改制為現(xiàn)代公司制企業(yè)甚至于上市公司，也往往流于形式，不能建立現(xiàn)代企業(yè)的有效運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。這些企業(yè)基本上仍然按原有模式進(jìn)行運(yùn)作，業(yè)績(jī)平平。然而，在另一方面，中國(guó)企業(yè)20多年的創(chuàng)新實(shí)踐中，也出現(xiàn)了一系列令人矚目的、重要的、可喜的新突破：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，成功地克服或巧妙地繞過中國(guó)在從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變過程中存在的種種障礙和困難，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)了由多個(gè)技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新項(xiàng)目交叉、復(fù)合而成的較長(zhǎng)期的持續(xù)創(chuàng)新。在這種持續(xù)創(chuàng)新過程中，各個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目之間互相聯(lián)系、互相作用，單個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目本身的非連續(xù)性被多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目之間在時(shí)間和內(nèi)容上的緊密相連所補(bǔ)充，使創(chuàng)新過程成為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)整體，單個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目產(chǎn)生的效益與整個(gè)過程中多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目之間的系統(tǒng)綜合效應(yīng)產(chǎn)生的系統(tǒng)綜合效益達(dá)加，形成了顯著而持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)、快速增長(zhǎng)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這些持續(xù)創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)，經(jīng)過長(zhǎng)期、持續(xù)的高速發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為行業(yè)的“排頭兵”，成為地區(qū)、行業(yè)甚至國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱或骨干，對(duì)中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，并起到良好的示范和推動(dòng)作用。海爾集團(tuán)從最初引進(jìn)德國(guó)設(shè)備和技術(shù)的小廠，發(fā)展成為全球十大創(chuàng)新企業(yè)之一，并連續(xù)4年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。在自主創(chuàng)新探索的實(shí)踐過程中，海爾集團(tuán)成功開發(fā)了中國(guó)第一顆自主產(chǎn)權(quán)的數(shù)字電視解碼芯片，連續(xù)10年獲得國(guó)家級(jí)技術(shù)中心評(píng)價(jià)第1名；在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，海爾根據(jù)用戶的個(gè)性化需求，研發(fā)生產(chǎn)最適合用戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品，致力于根據(jù)用戶的實(shí)際需求，為用戶提供解決問題的方案；在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，海爾實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存的即需即供，降低了庫(kù)存成本，以最快的速度將生產(chǎn)的產(chǎn)品變成現(xiàn)金流；在經(jīng)營(yíng)機(jī)制方面，海爾7萬多員工構(gòu)成了“人單合一”的自主經(jīng)營(yíng)體，根據(jù)用戶的個(gè)性化需求為用戶提供“私人訂制”的產(chǎn)品和服務(wù)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值；在管理機(jī)制創(chuàng)新方面，海爾提出了OEC管理模式，即當(dāng)天的事當(dāng)天做完，當(dāng)天的工作要清理并所有提高，不斷的強(qiáng)化海爾內(nèi)部基礎(chǔ)管理，等等。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f過，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，創(chuàng)業(yè)34載，海爾取得了舉世矚目的耀眼成就，正是靠著海爾在踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，在每一階段持續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)創(chuàng)新。

二、企業(yè)做到持續(xù)創(chuàng)新，避免陷入創(chuàng)新窘境

艾迪思先生說：“成長(zhǎng)和老化既不取決于企業(yè)大小，也不在于時(shí)間長(zhǎng)短。百年老企業(yè)仍可靈活如初，年僅十歲的企業(yè)卻可能官僚無比”。老化和滅亡并不是企業(yè)的唯一歸宿，但如果總是沉浸在過去的成功模式中，固守以前的經(jīng)營(yíng)框架，不積極創(chuàng)新，就會(huì)喪失活力，走向落寞和衰退。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)激烈變化，踩準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，永葆創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，通過不斷的創(chuàng)新變革，立足當(dāng)前，面向未來，跳出經(jīng)驗(yàn)，沖破傳統(tǒng)，挑戰(zhàn)自我，突破極限，不斷蛻變，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為此，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須建立有效的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全方位的持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新管理機(jī)制體系包括以下四方面的基本內(nèi)容

（一）企業(yè)內(nèi)部人才資源管理機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部人才資源管理機(jī)制，主要是針對(duì)企業(yè)家以外的企業(yè)高、中、基層經(jīng)理和技術(shù)人才的管理機(jī)制。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)的以人為本和可持續(xù)性的指導(dǎo)思想，使我們必須把企業(yè)內(nèi)部人才資源的管理機(jī)制放在僅次于企業(yè)家管理機(jī)制的極其重要的位置。

（二）技術(shù)創(chuàng)新管理機(jī)制

技術(shù)創(chuàng)新管理機(jī)制是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新管理機(jī)制中的重點(diǎn)機(jī)制。由于技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新過程的發(fā)生最頻繁且最活躍的龍頭和主體部分，從可持續(xù)創(chuàng)新指導(dǎo)思想出發(fā)，我們應(yīng)致力于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理機(jī)制建設(shè)。首先應(yīng)致力于技術(shù)創(chuàng)新基地或平臺(tái)的建設(shè)，同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理機(jī)制。此外，應(yīng)從技術(shù)創(chuàng)新過程管理的角度，建立和健全技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目、項(xiàng)目集群的管理。

（三）持續(xù)創(chuàng)新文化基礎(chǔ)管理機(jī)制

企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新文化基礎(chǔ)管理機(jī)制是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新管理機(jī)制框架體系中必不可少的重點(diǎn)機(jī)制。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新不僅要有優(yōu)秀企業(yè)家為核心，以優(yōu)秀管理、技術(shù)人才為骨干，還必須有一個(gè)以持續(xù)創(chuàng)新價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。因此，必須在以人為本和持續(xù)創(chuàng)新思想指導(dǎo)下，致力于企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新文化基礎(chǔ)管理機(jī)制的建設(shè)，創(chuàng)新文化的關(guān)鍵因素包括：以開放的心態(tài)面對(duì)異議并糾正錯(cuò)誤的意愿、探索新想法的自由及與他人協(xié)作的愿望和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。企業(yè)創(chuàng)新文化的建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，它需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度關(guān)注和堅(jiān)定承諾，而其中，一項(xiàng)特別重要的內(nèi)容是：企業(yè)的持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制的建設(shè)。

（四）制度環(huán)境機(jī)制

良好的制度環(huán)境是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新管理機(jī)制的前提和保證。制度環(huán)境是一國(guó)的基本制度規(guī)定。對(duì)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新而言，一國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度、社會(huì)制度、政治制度和生態(tài)環(huán)境制度都對(duì)其有極其重要的影響。我們正處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)的歷史性制度變遷過程，一個(gè)有利于企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新管理機(jī)制建設(shè)的制度環(huán)境還有待建設(shè)和完善。無論是政府還是企業(yè)都在為此做不懈的努力。

三、海爾的持續(xù)創(chuàng)新管理體系

（一）海爾的人才管理機(jī)制創(chuàng)新

海爾的同事之間不是以“同事”互稱，而是稱為“創(chuàng)客”，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)該具有企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神。目前“小微創(chuàng)客”平臺(tái)已有2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，在海爾人人都是創(chuàng)業(yè)者，人人都做CEO，海爾以其優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)資源、渠道、市場(chǎng)為每一個(gè)海爾人創(chuàng)業(yè)保駕護(hù)航。這極大的激勵(lì)了海爾員工的工作積極性，使其在自己的事業(yè)中，熱情飽滿、持續(xù)創(chuàng)新。這種真正為企業(yè)員工切身利益謀取福利的創(chuàng)新不會(huì)遭遇困境。

（二）海爾的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制

海爾從創(chuàng)業(yè)初期從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，然后模仿，進(jìn)而創(chuàng)新，最后走上自主研發(fā)的道路。目前海爾布局全球，擁有個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)基地。傳統(tǒng)的企業(yè)是先有產(chǎn)品再有用戶，而海爾對(duì)這一傳統(tǒng)模式進(jìn)行了顛覆，即先有用戶再有產(chǎn)品，根據(jù)用戶的個(gè)性化需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，比如海爾人永遠(yuǎn)是以用戶的需求為指導(dǎo)，不但需要滿足用戶不斷變化的產(chǎn)品需求，還要為用戶創(chuàng)造實(shí)用性的需求。

（三）海爾持續(xù)創(chuàng)新文化機(jī)制。

1.海爾是非觀——以用戶為是，以自己為非

海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有這樣才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

海爾是非觀形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。生產(chǎn)的產(chǎn)品永遠(yuǎn)適合用戶的需求，根據(jù)不同用戶或者同一個(gè)用戶不同時(shí)間段需求的不同，動(dòng)態(tài)地設(shè)計(jì)產(chǎn)品。這樣永遠(yuǎn)符合用戶需求的創(chuàng)新是不會(huì)陷入困境的。

2.海爾發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO；創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源

3.海爾利益觀——人單合一雙贏

海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，海爾和分供方、合作方共同組成網(wǎng)絡(luò)化的組織，形成一個(gè)個(gè)利益共同體，共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。只有所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。

每個(gè)員工通過加入自主經(jīng)營(yíng)體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營(yíng)到自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“自主，自治，自推動(dòng)”，這是對(duì)人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

（四）海爾管理制度創(chuàng)新機(jī)制

海爾CEO張瑞敏提出的OEC管理模式，即‘舊事日畢，日清日高”，在此模式下企業(yè)每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日對(duì)每個(gè)過程或每件事進(jìn)行時(shí)時(shí)控制，把執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。OEC管理模式由三個(gè)基本框架構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制，這三個(gè)體系恰好形成了一個(gè)完整的管理過程。OEC管理模式的核心在於將對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)換為對(duì)瞬間狀態(tài)的控制、對(duì)過程的管理，以達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。

四、海爾創(chuàng)新不會(huì)陷入窘境

從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾1984年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段，名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略，2012年進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)30多年來，海爾致力于成為“時(shí)代的企業(yè)”，每個(gè)階段的戰(zhàn)略主題都是隨著時(shí)代變化而不斷變化的，但貫穿海爾發(fā)展歷程的，都離不開管理創(chuàng)新，重點(diǎn)關(guān)注的就是“人”的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。海爾從2005年提出“人單合一”已經(jīng)十多年，現(xiàn)在人單合一雙贏模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭(zhēng)相跟蹤研究。創(chuàng)新為海爾帶來了目前的成就，持續(xù)創(chuàng)新也必將為未來的海爾帶來更加寬廣的發(fā)展前景。海爾的創(chuàng)新不會(huì)因?yàn)闀r(shí)代、環(huán)境的變化而陷入窘境，因?yàn)楹柕膭?chuàng)新是應(yīng)時(shí)而變的創(chuàng)新、是動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境的創(chuàng)新，這樣持續(xù)的創(chuàng)新必將在未來繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱，預(yù)祝海爾企業(yè)更上一層樓，讓全世界來感受中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新魅力。

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