蔚樹峰

【摘要】本文探析了大區(qū)中心組織形態(tài)涉及的管理理論，包括戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、集團管控和事業(yè)部理論，結(jié)合所在公司實際，對總部、大區(qū)、網(wǎng)點的定位和權責體系設計提出了思考方案，提出了大區(qū)中心建設的管理運營框架，并從投資、技術、創(chuàng)新、流程等方面作了延伸思考。

【關鍵詞】大區(qū)中心 集團管控 權責體系

一、大區(qū)組織架構(gòu)的理論探析

大區(qū)中心屬于組織結(jié)構(gòu)的范疇，組織結(jié)構(gòu)則是屬于戰(zhàn)略實施的范疇。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配是一個動態(tài)調(diào)整的過程。戰(zhàn)略具有前導性，企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)具有相對滯后性，組織結(jié)構(gòu)的變化速度通常慢于戰(zhàn)略的變化，相應需要組織結(jié)構(gòu)的及時調(diào)整，如果組織結(jié)構(gòu)不隨戰(zhàn)略的變化相應地進行改變，新戰(zhàn)略的實施就沒有組織上的保證，最終往往也不會產(chǎn)生好的效果。只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。隨著公司開始在多個地區(qū)和多個產(chǎn)品市場上運作，管理決策的多樣性和復雜性空前提高，管理幅度增大與決策負擔增加驅(qū)動著新的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建。大部分擴展到新地區(qū)或相關產(chǎn)品市場的企業(yè)，二戰(zhàn)前夕都采用了事業(yè)部式的分權結(jié)構(gòu)。

集團管控體系是指為了解決企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間的責、權、利關系所進行的一系列制度安排，其目的是使集團組織架構(gòu)和業(yè)務流程達到最佳運作效率，實現(xiàn)母合效應，即母子公司之間的業(yè)務協(xié)作、資源共享、分散風險，實現(xiàn)1+1>2。集團管控主要解決選組織管控模式、組織架構(gòu)、責權體系和核心管理流程、業(yè)績評價等四個核心問題。集團管控有戰(zhàn)略型管控、財務型管控和運營型管控等三種類型。三種類型劃分是一種框架性的指導，并不是非此即彼，在實踐中往往是混合型的，需要根據(jù)不同業(yè)務的不同特點，以及該業(yè)務（地區(qū)）的戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關度、組織規(guī)模等因素綜合確定。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門的組織形式，事業(yè)部在企業(yè)宏觀領導下，擁有完全的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門。區(qū)域事業(yè)部制是按地區(qū)劃分的業(yè)務單元，適用于規(guī)模大的跨地區(qū)經(jīng)營的公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)點是責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；有利于客戶服務與溝通；有利于培養(yǎng)通才管理人員。

二、總部、大區(qū)、網(wǎng)點的定位和權責體系設計

總部負責戰(zhàn)略，是大腦。是方向指引者、平臺搭建者和規(guī)則制定者。首先，總部是指揮管理中心和資源協(xié)調(diào)中心，總部制定愿景戰(zhàn)略，開展企業(yè)文化建設，管理業(yè)務組合，確保一致性和專業(yè)性。其次，總部搭建集約化服務平臺，為下屬機構(gòu)提供高效、專亞和低成本的集中服務，實現(xiàn)規(guī)模效應。再次，總部掌控戰(zhàn)略、投資、財務、人力資源、風險、品牌、研發(fā)和信息等核心職能，主導制定職能政策和核心流程，監(jiān)督下屬機構(gòu)的政策貫徹情況和運營合規(guī)性，確保戰(zhàn)略執(zhí)行和風險控制。總部的核心能力是規(guī)劃能力、資源配置能力和管控能力。

大區(qū)負責策略，是軀干。大區(qū)是利潤中心，大區(qū)中心在總部指導下，負責區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)點業(yè)務管理、項目協(xié)調(diào)、市場策略制定和實施、信息管理、供應商管理等，大區(qū)中心的主要目標是通過制定和執(zhí)行區(qū)域性的市場策略，調(diào)動區(qū)域內(nèi)的銷售服務資源，整合總部和網(wǎng)點專業(yè)能力，統(tǒng)一指揮協(xié)同，執(zhí)行整合營銷，快速響應市場和客戶，提升市場占有率，增強品牌影響力。

網(wǎng)點負責執(zhí)行，是觸手。核心能力是服務能力和本地營銷能力，是服務交付者和市場深耕者，網(wǎng)點負責落地服務和本地市場開發(fā)。網(wǎng)點是執(zhí)行機構(gòu)。網(wǎng)點的核心能力是服務能力和本地市場開發(fā)能力。

按照總部、大區(qū)和網(wǎng)點的職能定位，總部負責制定并執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，指導大區(qū)制定經(jīng)營策略并予以審議，對網(wǎng)點的業(yè)務經(jīng)營進行監(jiān)控和審計；大區(qū)參與總部戰(zhàn)略規(guī)劃并提出建議，執(zhí)行總部決定的戰(zhàn)略規(guī)劃，負責制定和執(zhí)行所在大區(qū)的經(jīng)營策略，指導和監(jiān)控網(wǎng)點執(zhí)行總部戰(zhàn)略規(guī)劃和大區(qū)經(jīng)營策略的情況；網(wǎng)點作為執(zhí)行機構(gòu)，負責參與大區(qū)經(jīng)營策略制定并提出建議，執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和大區(qū)制定的經(jīng)營策略，對具體業(yè)務做出決策并執(zhí)行。

戰(zhàn)略組按照總部、大區(qū)和網(wǎng)點的職能定位，根據(jù)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的通用流程分類框架，結(jié)合公司實際，請相關職能部門開展了職能梳理分層工作，請將相關職能按照總部、大區(qū)和網(wǎng)點三個層面進行梳理，在人力資源管理、財務管理、信息技術、市場營銷、運營質(zhì)量、風險管控、品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)與管理等方面，形成了總部、大區(qū)和網(wǎng)點三級流程體系。

三、大區(qū)中心的建設框架

1、大區(qū)中心選址需考慮的因素

根據(jù)大區(qū)中心的職能定位，大區(qū)中心選址要綜合考慮以下幾個方面的因素：一是地區(qū)經(jīng)濟輻射力；二是總部經(jīng)濟發(fā)展程度；三是公司對所在地網(wǎng)點的主導程度。除南方中心和北方中心之外，長三角和中西也需要逐步設立大區(qū)中心，統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營策略。根據(jù)國家區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展和公司戰(zhàn)略要求，適時對大區(qū)的劃分范圍和數(shù)量進行調(diào)整。

2、大區(qū)中心與所在地網(wǎng)點關系

可以借鑒銀行、保險等現(xiàn)代服務業(yè)的組織架構(gòu)設計，銀行有總行、分行、支行和分理處不同層級的機構(gòu)設置，某個地區(qū)性的大公司與分行結(jié)合在一起。保險行業(yè)也是類似，大城市保險機構(gòu)具有不同于一般城市網(wǎng)點的權責。大區(qū)作為利潤中心，實際上相當于銀行的分行，網(wǎng)點相當于支行。大區(qū)不是單獨設立，而是依托于某個大的網(wǎng)點來建設，在已經(jīng)有符合條件的網(wǎng)點的地區(qū)，根據(jù)公司戰(zhàn)略推進要求，適時將網(wǎng)點升級為大區(qū)，按照大區(qū)的職能配備資源和權限，并將貼近市場的經(jīng)營策略方面權責賦予大區(qū)。升級后的網(wǎng)點既有大區(qū)功能又有網(wǎng)點功能，區(qū)域的其它網(wǎng)點無論股權結(jié)構(gòu)如何，在業(yè)務管理上都由北方大區(qū)管理。

3、大區(qū)對所在區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點管理

大區(qū)作為總部的延伸機構(gòu)，接受總部授權管理所在區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)點，整合網(wǎng)點的各類資源，網(wǎng)點的總經(jīng)理和職能部門領導向大區(qū)總經(jīng)理和大區(qū)相應職能負責人匯報，大區(qū)部署區(qū)域的經(jīng)營策略，指導網(wǎng)點貫徹執(zhí)行。網(wǎng)點總經(jīng)理可以兼任大區(qū)副總經(jīng)理，網(wǎng)點業(yè)務特別突出的人員，符合大區(qū)相關職位的崗位要求，可以按照總部相關政策流程到大區(qū)工作，總部逐步建立總部、大區(qū)和網(wǎng)點的輪崗制度安排，增強協(xié)同性，鍛煉培養(yǎng)優(yōu)秀人才。

4、全國一體化的信息系統(tǒng)支撐

信息系統(tǒng)是大區(qū)中心功能發(fā)揮的基礎平臺，建立大區(qū)形式的組織體系，需要全國一體化的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)要實現(xiàn)完整性、準確性和及時性，真正發(fā)揮信息對全國化管理和決策支持的作用。通過系統(tǒng)實現(xiàn)信息自動收集、整合和分析，總部、大區(qū)和網(wǎng)點都能夠通過系統(tǒng)看到權限范圍內(nèi)的信息，并以此做出相應的決策。信息系統(tǒng)包括業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，亞務系統(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)全國業(yè)務信息的無縫傳遞、處理、展示和交付，客戶隨時能夠看到公司全國范圍內(nèi)向自己交付的業(yè)務數(shù)據(jù)和報表。管理系統(tǒng)能夠提供更多更有用的信息，對戰(zhàn)略執(zhí)行進行多方面的監(jiān)控并作出適當?shù)姆磻?，以此改善信息不對稱，避免單純依賴個人進行管控的種種不足。

四、大區(qū)中心的延伸思考

1、大區(qū)中心對公司投資管理和資本化的新要求

建設全國一體化的能力要求對網(wǎng)點實行運營層面的管控，相應的需要公司治理的支撐，取得運營主導權的控制，今后在全國投資布局上需要明確運營主導權，合資對方作為財務投資者，重大事項在董事會層面溝通，公司總部主導網(wǎng)點戰(zhàn)略和運營。以上需要在今后合資過程中的股權比例、公司章程、品牌識別、核心流程，進行調(diào)整，從而確保新設網(wǎng)點一步到位，原有網(wǎng)點逐步過渡。

2、大區(qū)中心對加快產(chǎn)品事業(yè)部建設的新要求

目前，大區(qū)組織架構(gòu)主要面向基礎業(yè)務，對于新興產(chǎn)品線應按照產(chǎn)品線的業(yè)務特點，由總部產(chǎn)品線部門進行相應的組織結(jié)構(gòu)方案、產(chǎn)品本地化、產(chǎn)品推廣和區(qū)域的產(chǎn)品績效考核方案設計，統(tǒng)籌產(chǎn)品線在大區(qū)中心的跨區(qū)域發(fā)展。

3、關注技術變革對管控模式的影響

隨著云基礎設施、云開發(fā)平臺和云應用服務的逐步完善，對人力資源服務行業(yè)的業(yè)務模式、運營模式和管控模式帶來深遠影響，總部相當于“云”，網(wǎng)點相當于“端”，超級扁平化的運營模式需要總部能力的大幅提升，也會影響到大區(qū)形式的全國組織架構(gòu)。

4、大區(qū)建設是一個持續(xù)的過程

大區(qū)組織形態(tài)雖然在國際國內(nèi)得到普遍運用，但是對公司來說還是創(chuàng)新和變革，大區(qū)本身作為一個地區(qū)性事業(yè)部，其建立打破了公司原有的職能制組織形式，引入了矩陣式管理和雙線匯報的關系，需要打破原有的思維習慣和行為習慣，這將一個非常大的挑戰(zhàn)。公司需要有一個強大的總部管理團隊，讓下屬機構(gòu)真正得到總部的支持和幫助，真正實現(xiàn)管控到位。當然，總部能力建設是一個長期的過程，作為總部延伸機構(gòu)的大區(qū)，能力建設同樣是一個長期的過程，需要總部給予傾斜性的支持和培育，明確建設計劃，逐步提升大區(qū)能力，分步將貼近市場的職責權限下放到大區(qū)，穩(wěn)步邁向全國一體化。

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