趙忠武

（中國石化銷售有限公司廣東佛山石油分公司，廣東佛山528000）

“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克曾經(jīng)指出，“未來企業(yè)的競爭不是產(chǎn)品的競爭，也不是產(chǎn)品服務的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”[1]?；ヂ?lián)網(wǎng)界也存在一種普遍的看法，作為一個企業(yè)，打敗你的不一定是你的當前競爭對手，極大可能是一個新興的產(chǎn)業(yè)或橫空出世的商業(yè)模式。關于商業(yè)模式，管理大師彼得·德魯克稱其為經(jīng)營理論；著名管理學者亨利·明茲伯格稱其為戰(zhàn)略思想，有的學者稱之為戰(zhàn)略意向。其實，戰(zhàn)略不只是規(guī)劃，從本質(zhì)上說應該是意向，即企業(yè)渴望得到的遠大前程及領先地位。特別是近年來，在互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊下，傳統(tǒng)行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式創(chuàng)新實踐也在企業(yè)的日常經(jīng)營行為中不斷出現(xiàn)。本文以成品油銷售企業(yè)為切入點，論述重塑新的商業(yè)模式的必要性、實踐和應用效果。

1 新商業(yè)模式構(gòu)建背景

1.1 互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)特征

1.1.1 消費需求定制化

互聯(lián)網(wǎng)大市場環(huán)境，商品從生產(chǎn)、交易到消費的過程，實現(xiàn)了高度的在線化和信息化，市場信息的傳遞已不再受限于空間與時間。消費者的消費習慣、差異化需求、變化特征等信息在透明、快速的傳遞，成為銷售所有環(huán)節(jié)的關注核心及競爭重點。企業(yè)必須識別消費者的個性化需求，創(chuàng)造實時化、差異化的服務體驗[2]，挖掘消費者潛在需求，建立共同設計產(chǎn)品（服務）、營銷升級的快速反應機制。

1.1.2 業(yè)態(tài)邊界模糊化

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下虛擬組織、合作聯(lián)盟、企業(yè)網(wǎng)絡等中間組織形式不斷增多，使得各個行業(yè)與產(chǎn)業(yè)間的業(yè)態(tài)邊界模糊化。產(chǎn)業(yè)交互加深，產(chǎn)業(yè)信息不對稱及技術壁壘被打破[3]，市場參與者不斷增加，構(gòu)建以互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)為核心，商品綜合服務配套的跨界產(chǎn)業(yè)模式成為傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。

1.1.3 行業(yè)戰(zhàn)略周期縮短

加里·哈默在《管理的未來》中提出產(chǎn)品的戰(zhàn)略周期，原來是坡度型的，周期比較長，利潤或是產(chǎn)品的周期市場都在這個周期中完成，需要8～10年。但自從進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，所有行業(yè)的戰(zhàn)略周期急速縮短[4]，需要快速的市場反應能力。在網(wǎng)絡信息傳遞迅速的時代下，競爭對手的數(shù)量及競爭形式在不斷增多和變化，市場戰(zhàn)略更多的需要利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，推出、整合、推廣銷售資源，搶占競爭高地。

1.2 成品油零售企業(yè)面臨的形勢

1.2.1 成品油零售企業(yè)面臨的危機

傳統(tǒng)的成品油銷售企業(yè)主要依靠加油站油品業(yè)務，滿足車主的需求，經(jīng)營品種單一、實體存列不足、用戶數(shù)據(jù)信息孤島，滿足和挖掘用戶需求十分有限，更談不上創(chuàng)造用戶需求。在互聯(lián)網(wǎng)時代，車主客戶和其后的潛在需求市場難以從原來單一傳統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷方式和服務得到滿足。

同時，隨著加油站競爭主體增多，環(huán)保產(chǎn)業(yè)升級和政策限制、軌道交通的不斷完善、共享汽車和單車的興起、氣電以及氫等新能源替代的加速，消費需求的升級和品牌溢價能力的降低，使得供大于求的買方市場“粥多僧少”，總體需求增長呈放緩趨勢，競爭逐步加劇。如果不能把握和順應趨勢，在傳統(tǒng)的成品油零售核心業(yè)務受到需求、競爭及替代能源的威脅之前，未雨綢繆，加快提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型發(fā)展，我們所擁有的油品剛需、核心業(yè)務創(chuàng)效、網(wǎng)絡和品牌等優(yōu)勢不再，客戶留存不再，盈利生存也不再。

1.2.2 中國石化成品油零售企業(yè)存在的優(yōu)勢

中國石化在全國擁有3萬余家油品零售網(wǎng)點，珠三角地區(qū)銷售市場占有率超60%，加油站網(wǎng)點占有率達68%（中國石油僅占9%），持中國石化加油卡消費比例達50%，擁有超過40萬使用加油卡活躍車主和15萬APP綁卡車主。擁有品牌和油品資源渠道優(yōu)勢、完善的實體網(wǎng)絡優(yōu)勢、強大的客戶資源優(yōu)勢和團隊優(yōu)勢。因此，在繼續(xù)鞏固成品油零售核心業(yè)務的同時，以客戶群海量大數(shù)據(jù)驅(qū)動為基礎、以客戶體驗為核心，傾力打造升級版的線上和線下融合的銷售網(wǎng)絡，推動企業(yè)平臺化，并不斷實施平臺要素有機整合，重塑并重新定義中國石化成品油銷售企業(yè)的新模式。

2 成品油零售企業(yè)新商業(yè)模式實施與探索

綜合現(xiàn)有理論研究成果和一些先行先試的做法和經(jīng)驗，成品油零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可沿兩個方向開展。一是提升客戶體驗價值，通過互聯(lián)網(wǎng)帶來的海量信息數(shù)據(jù)，提高實體網(wǎng)絡服務的效率和貼身度，從而增強、擴展和創(chuàng)造新的客戶體驗價值感；二是利用互聯(lián)網(wǎng)來改進、搭建、重構(gòu)、創(chuàng)造新的產(chǎn)品鏈或是價值網(wǎng)絡[5]。運用“O2O融合＋平臺”，發(fā)揮中國石化自身品牌優(yōu)勢，實施平臺整合，并在工作中進行了探索和實踐。

2.1 打通數(shù)據(jù)鏈，提煉大數(shù)據(jù)價值，奠定新商業(yè)模式驅(qū)動基礎

近年來，大型成品油零售企業(yè)，如中國石化銷售企業(yè)，開始探索“互聯(lián)網(wǎng)＋”成品油零售模式。在“互聯(lián)網(wǎng)＋”市場下，數(shù)據(jù)是反映市場經(jīng)營與用戶需求的主要依據(jù)。傳統(tǒng)成品油銷售已然被推到了信息化浪潮的前端，線下加油站積累了龐大的網(wǎng)絡和優(yōu)質(zhì)車主客戶群，維系和開拓客戶以成品油消費為載體，而其背后非常廣闊的車后市場，就是需求和轉(zhuǎn)型的指向。數(shù)據(jù)信息的整合、提煉和運用，構(gòu)建大數(shù)據(jù)資源庫顯得尤為重要。

2.1.1 內(nèi)搭平臺，外拓渠道，搭建大數(shù)據(jù)庫

目前，中國石化銷售板塊主要通過中管控系統(tǒng)、加油卡系統(tǒng)、海信系統(tǒng)、CRM客戶管理系統(tǒng)、發(fā)票管理系統(tǒng)、粵通卡充值系統(tǒng)等實現(xiàn)對客戶數(shù)據(jù)的管理，但接入端口不一，“各自為政”、互不兼容。為打通數(shù)據(jù)鏈，公司首先出臺數(shù)據(jù)共享管理辦法，依托內(nèi)網(wǎng)搭建了數(shù)據(jù)共享信息平臺，相關責任部門每旬定期將客戶信息和消費記錄等原始數(shù)據(jù)導入共享平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)共享、各取所需；其次對外采取“抱團”“三人小組”等方式，通過地毯式實地走訪、站前客戶信息記錄、競爭對手站前蹲守等方式，全面摸清客戶需求，完善客戶數(shù)據(jù)信息池；三是將油品、非油品設備進行整合，啟用一體機設備。

2.1.2 建隊建模，精準畫像，強化分析管理

公司成立數(shù)據(jù)整合分析小組（圖1），建立數(shù)據(jù)挖掘模型，通過收集和整理海量數(shù)據(jù)，對客戶消費地點趨向、油品消費品類、非油品消費商品偏好、消費頻次、消費周期、單次消費金額等行為進行整理分析，為每一個客戶“精準畫像”，挖掘內(nèi)在需求，把準脈搏，實行“靶向”營銷，為創(chuàng)新商業(yè)模式提供數(shù)據(jù)支持。

圖1 公司數(shù)據(jù)整合分析小組結(jié)構(gòu)

2.1.3 發(fā)揮數(shù)據(jù)定位，實現(xiàn)精準營銷

為增強客戶的有效性，數(shù)據(jù)分析小組重點加強油非目標客戶搜索。一是深挖加油卡大數(shù)據(jù)，緊緊盯住使用IC卡客戶和直批大客戶，特別是單位客戶、高標號客戶，細分客戶類型，不同客戶匹配不同商品等。如98#汽油客戶，定位為卓瑪泉等高端飲用水目標客戶；如柴油車客戶和直批客戶，定位為柴油車尾氣處理液、潤滑油等商品目標客戶；粵通卡充值VIP客戶定位為加油卡客戶，實現(xiàn)重度垂直、精準營銷。二是油非高度融合，建立一體化客戶檔案。一方面立足多年來建立的油品客戶檔案，補全其非油品需求信息；另一方面，堅持在非油品客戶的維護開發(fā)過程中，收集其用油需求和動向，反過來為油品銷售提供情報。三是選取不同的商品、針對不同的客戶群體開展差異化營銷。城區(qū)站對高檔糧油、酒類等商品聯(lián)動促銷，加油購買糧油、酒類商品享受平價；城區(qū)大型站，開展加油免費送咖啡熱飲業(yè)務，提升客戶體驗；高速路站、柴油大站開展加油送本地特色商品，如土特產(chǎn)等活動。

2.2 內(nèi)部組織架構(gòu)重構(gòu)，提高互通效率，夯實新商業(yè)模式發(fā)展基石

互聯(lián)網(wǎng)催生了新的經(jīng)營環(huán)境、新的管理方式，外部客戶已成為內(nèi)部組織任務的關鍵核心。面對業(yè)態(tài)邊界的模糊化，市場流動的快速化時，企業(yè)組織的垂直邊界在互聯(lián)網(wǎng)條件下縮小，組織水平邊界弱化，專業(yè)化和綜合化團隊需要縱橫交叉，打破部門壁壘，強化人才的流動和組合。公司面對新時代新業(yè)態(tài)下的市場變化，一是在機關設立的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型辦與非油品合并，強化互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才的補充；二是建立一支APP線上業(yè)務推廣團隊，引導推介；三是成立跨部門、跨職級的專項工作管理小組，跨部門的小組人員共同應對本工作組的任務及考核結(jié)果，強化組合作戰(zhàn)，資源整合，注重協(xié)作和時效，通過適應性較強的扁平化組織架構(gòu)，提高互通效率和組織保證。

2.3 “O2O＋平臺”發(fā)展路徑筑牢新商業(yè)模式

在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的背景下，銷售的產(chǎn)品或是服務的價值是關鍵，基于用戶需求，定位產(chǎn)品，將車主體驗服務到極致?！癘2O＋平臺”發(fā)展模式，一方面充分發(fā)揮線下龐大的加油站網(wǎng)絡和車主群體優(yōu)勢；另一方面，切入車后市場，拓展時間和空間，整合多方資源[6]，準確定位，不斷推動中國石化成品油銷售企業(yè)成為為美好的車生活“加油”的系統(tǒng)整合者。

2.3.1 以追求卓越服務、客戶極致體驗為目標打造線下實體平臺

1）打造客戶觸點提升工程，促進現(xiàn)有網(wǎng)絡形象功能升級提質(zhì)。以客戶觸點營銷理念為引領，改造客戶觸點，有效提升客戶體驗度。重點梳理出影響客戶進站體驗的油站可視度、舒適度、服務質(zhì)量、服務效率和貼心度五大方面共60個單項，實施清單消項提升工程。如在45座加油站安裝降溫噴淋系統(tǒng)，改善消費環(huán)境。在10座加油站安裝光控系統(tǒng)，增強智能交互又節(jié)能減負，使加油站可視性、環(huán)境舒適性、服務質(zhì)量得到快速提升。

2）打造升級版綜合服務站，努力營造極致的一站式用戶體驗。不斷探索從單一油品供應商向現(xiàn)代綜合服務商轉(zhuǎn)型，打造“三位一體”的綜合服務站，主要涵蓋汽服、招商與新業(yè)務、重點商品（黃金商品）三方面內(nèi)容，并通過探索專業(yè)化和智能化建設，提升綜合服務站檔次。一是設置牛奶、咖啡、水果、壹佰芬面包等站內(nèi)“店中店”；二是全力推進汽服網(wǎng)點建設，突出汽車美容服務功能，豐富汽服內(nèi)涵，開展TBA銷售，引進輪胎、電瓶、汽車配件業(yè)務，開展車輛、駕駛證、代繳交罰款、年審代理業(yè)務等；三是智能化快速服務體驗，包括安裝加油、支付、開票一體加油機，一站式完成消費業(yè)務，投放EMS車務服務一體機，站內(nèi)自助辦理保險、年審、違章等業(yè)務，投放自助發(fā)卡終端，客戶自助10秒完成加油卡辦理等。

3）構(gòu)建“門店＋線上＋第三方”物流配送體系，縮短銷售過程。一是整合車輛及司機資源，提高調(diào)配效率，重量達到20 kg或金額達到2000元的客戶開展送貨上門服務；二是門店作為連接消費者“最后一公里”的紐帶，成為商品體驗店和提貨點，半徑5公里內(nèi)的客戶，根據(jù)客戶需求，由站長和員工提供配送服務，實現(xiàn)“站急送”；三是與物流公司建立合作關系，實現(xiàn)配送服務外包。

2.3.2 以多輪驅(qū)動，業(yè)務引流移動端為抓手打造線上智能化服務平臺

1）打造線上服務新體驗。在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的新業(yè)態(tài)下，客戶服務、體驗需求快速從線下遷徙至線上，對服務效率的要求愈加提升。一是滿足客戶快速移動端服務要求，大力推廣APP及網(wǎng)上營業(yè)廳，完善在線加油卡充值、加油消費查詢等業(yè)務渠道，方便客戶隨時隨地辦理加油業(yè)務；二是利用互聯(lián)網(wǎng)，建立企業(yè)與客戶間的信息渠道，解決客戶信息不對稱的問題。公司成功開發(fā)優(yōu)惠油站云圖設置功能，通過API地圖技術，設置優(yōu)惠站點的聯(lián)系方式和優(yōu)惠內(nèi)容，并將API地圖鏈接至公司公眾號的菜單中，顧客可在公眾號中一鍵導航至距離最近的優(yōu)惠站點，極大提升了客戶體驗；三是不斷建設完善線上商城APP的功能體驗。

2）推動智能信息化管理，構(gòu)建多元化支付平臺。一是打造車輛信息收集系統(tǒng)，在出入口安裝了車牌識別系統(tǒng)，對進站車輛進行車牌掃描，掌握顧客進站次數(shù)、用油量等消費習慣，同時掌握顧客車輛違章情況，及時提醒顧客辦理相關業(yè)務；二是通過在油站安裝金融自助一體機、推行智能POS機、微信支付等措施，實現(xiàn)多元化支付模式。

3）開展和強化新媒體營銷，啟動“雙百”工程。公司成立新媒體專項小組，落實專人，重新定位訂閱公賬號，增加情感交互、車生活剛需工具和指引、爆品爆款推送發(fā)布等。每周定時發(fā)布2次微文，要求員工百分百關注、百分百分享。充分利用微信平臺“強關系、易互動、精傳播”，做精公眾號、做活微信群、做大朋友圈，并圍繞線上商城APP開展爆品營銷。

2.4 突出平臺融合和平臺整合，構(gòu)建新零售商業(yè)模式

在大數(shù)據(jù)利用、實體和線上雙平臺創(chuàng)建和發(fā)展的同時，以APP為主要工具，強化線上線下及移動端融合（O2M），油非互促，跨界整合，構(gòu)建新商業(yè)模式。

2.4.1 發(fā)揮實體和電商平臺效應，實現(xiàn)線上線下深度融合

O2O不僅是建立線上平臺，更關鍵的在于線上線下的銜接和融合。只有不斷創(chuàng)造新的消費場景，讓客戶得到新體驗，成品油銷售終端O2O才能平穩(wěn)發(fā)展。公司針對線上APP綁卡數(shù)雖為全省系統(tǒng)內(nèi)第一，但未能實現(xiàn)口碑宣傳自動轉(zhuǎn)化、整體推廣過多依賴地推線上爆款商品和掃碼購商品不多且單價不高的實際，確定線下實體店滿足顧客體驗，線上根據(jù)客戶群族個性化需求，整合供應商，源頭鎖定，共同發(fā)展電商業(yè)務。一是借助微信平臺，利用微信公眾號平臺積聚的普粉人氣，建立不同品類客戶組成的微信群，高頻率、碎片化地將線下商品引流到手機客戶端，線下開展地推營銷，實現(xiàn)“輕資產(chǎn)，高周轉(zhuǎn)、以銷定進”的零庫存經(jīng)營模式；二是充分利用掃碼購，做好每期掃碼商品線上線下優(yōu)勢對比，助力線上銷售線下轉(zhuǎn)換；三是打造優(yōu)勢商品，每周進行線上價格對比，尋找爆款爆品引爆痛點；四是油非互動，利用電子券等現(xiàn)代手段，開展線上線下消費抽獎、買贈或抵扣、會員積分等，引導和培養(yǎng)客戶消費習慣。

2.4.2 實施平臺跨界整合，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

在努力筑牢實體和電商雙平臺并加以有機融合的同時，打破產(chǎn)業(yè)和行業(yè)壁壘，整合網(wǎng)點、用戶和第三方資源，以我為主，按照優(yōu)勢互補、互利互惠、共生共贏、共創(chuàng)共榮的原則，推動跨界產(chǎn)業(yè)融合，升級維護和構(gòu)建讓對手難以輕易模仿和復制的“生態(tài)圈”。一是構(gòu)建“中國石化＋銀行”VS客戶的合作模式。深化利用興業(yè)銀行興油卡、建行龍支付、交通銀行最紅星期五、工行信用積分兌換等進行前后臺合作，實現(xiàn)信息與客戶資源共享、獲客成本共擔、資源疊加、服務增值和交叉營銷乘數(shù)效應等，達到1＋1＞2的效果；二是構(gòu)建“中國石化＋電信/移動”VS客戶的合作模式，通過后臺營銷積分互換、移動端遷徙，挖掘潛在用戶的需求；三是構(gòu)建“中國石化＋保險”VS會員等合作模式。大力推進與太平、平安和太平洋等保險公司、國游、漫途汽服、米其林輪胎、4S店、車友會等關聯(lián)度高的企業(yè)合作，實現(xiàn)企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身。由油品供應商向綜合服務商轉(zhuǎn)型，為車主構(gòu)建更多的一站式、一門式場景體驗和服務；由為美好的生活加油的賦能和定位，轉(zhuǎn)為做為美好車生活“加油”的系統(tǒng)整合者。

3 構(gòu)建新商業(yè)模式初步成效

大數(shù)據(jù)驅(qū)動、平臺、融合為三大要素整體聯(lián)動的成品油零售新商業(yè)模式，有效提升了客戶消費體驗，培養(yǎng)了一批穩(wěn)定的忠實客戶群，提升了企業(yè)核心競爭力。2017年，在激烈的市場競爭中，佛山公司逆勢而上，全年實現(xiàn)油氣總量首次突破160萬噸大關，同比增長6.8%，報表利潤5.1億元，非油品營業(yè)額突破10億元，同比增長36.7%。

3.1 增強企業(yè)競爭優(yōu)勢

大數(shù)據(jù)、平臺融合和整合，新模式的運用，使得公司在與其他成品油銷售企業(yè)的市場競爭中，能實施差異化、難復制、精準化的營銷，跳出單純價格競爭的范疇，從客戶現(xiàn)場的需求體驗、附加價值，線上營銷補充上切入，與競爭者拉開差距，實現(xiàn)競爭升級。

3.2 增強員工競爭信心

通過構(gòu)建新的商業(yè)模式，一方面讓員工了解了未來競爭是模式競爭的要義，從而增強了員工對企業(yè)未來競爭力的信心；另一方面，客戶消費體驗的提升，員工在站內(nèi)敢于開口營銷，敢于亮聲服務，形成了員工與客戶良好的互動氛圍，從而增強了員工服務客戶、參與競爭的信心，客戶進站加油、進店消費的主觀意愿顯著增強，公司的日均單站加油筆數(shù)達到803筆，同比增2.3%；單站進店消費率達到12.6%，同比增加了9個百分點；加油站第三方神秘顧客監(jiān)測年度考評升至全省系統(tǒng)內(nèi)前列。

3.3 為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供借鑒

通過該商業(yè)模式的創(chuàng)新，契合當下銷售企業(yè)大力倡導“快”文化，效率經(jīng)濟，契合由流量思維到超級用戶思維的轉(zhuǎn)變。同時，重新賦能成品油銷售企業(yè)，由油品供應商和易捷萬店無假貨，到美好的車生活的整合者轉(zhuǎn)變。為石油銷售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提質(zhì)增效提供借鑒。

4 結(jié)語

商業(yè)模式不只是簡單的對市場選擇，而是科技、創(chuàng)意、管理和企業(yè)文化四位一體的整合系統(tǒng)的選擇[7]。成品油銷售企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)＋”的背景下，要實現(xiàn)真正意義上的單一銷售模式到綜合車生活服務整合者的轉(zhuǎn)變，必須實現(xiàn)公司平臺化、客戶個性化、業(yè)務無邊界化、隊伍專業(yè)化和運作整體化，需要頂層設計。特別是在消費需求快速升級，由差別化向族群化、社群化轉(zhuǎn)變，新能源開發(fā)的不斷提速，信息技術的日新月異所催生的營銷手段多樣化，更迫切需要我們“盡銳出戰(zhàn)，精準施策”，加快戰(zhàn)略卡位和布局。配套推動體制、機制的變革和創(chuàng)新，推進人才戰(zhàn)略和資本平臺戰(zhàn)略。也只有這樣，才能持續(xù)保持石油銷售企業(yè)在競爭中生存并做大做強。