謝澤鋒

續(xù)航里程以及充電難，一直是限制人們購買新能源汽車的最大顧慮。數(shù)據(jù)顯示，截至2017年底，我國共建成公共充電樁約21萬個，總車樁比約為8：1，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足新能源汽車的正常充電需求。

顯然，這意味著巨大的市場空間。充電樁市場一度迎來了資本的熱烈追逐，不少A股上市公司企圖在產(chǎn)業(yè)爆發(fā)前夜搶得先機。吊詭的是，市場空間巨大，需求不減，但是數(shù)量越多，樁企虧損卻越來越大。如何尋找到一條清晰的盈利模式，這是目前充電樁企業(yè)急切需要解決的問題。

現(xiàn)金流命門

燒錢，這是投資充電樁繞不過的門檻。

2016年國內(nèi)四大主流運營商（國家電網(wǎng)、普天新能源、萬幫新能源、特來電）的充電量大約在2億度，充電服務(wù)費算0.8元/度，一年的充電服務(wù)費收入也僅有1億多元，但這些運營商的投入?yún)s超過了數(shù)十億以上。例如國家電網(wǎng)在2016年的總投入高達(dá)60多億元，盈利顯然是不可能的事情。

目前，充電樁運營的主要盈利來自服務(wù)費、電力差價和增值服務(wù)等三個部分。充電電費和服務(wù)費，這是大部分運營商的基本盈利方式。

據(jù)多家券商的研究，按市場平均價格，慢充公共充電樁成本均價2萬元，快速充電樁成本在10萬-20萬元之間，加之土地使用費、基礎(chǔ)設(shè)施、配電設(shè)施、運營等成本，僅依靠售電價差和充電服務(wù)費，在短期內(nèi)難以達(dá)到盈利的目標(biāo)。另外，公共充電樁的使用率低下是導(dǎo)致運營效率不高的致命問題。

如果不改變這些現(xiàn)狀，投資再多的充電樁也是徒勞。前期投資規(guī)模巨大，盈利模式不清晰，回報周期長已是不可回避的事實，各家企業(yè)的現(xiàn)金流管理將是遏制其發(fā)展的命門。

模式選擇

總結(jié)來看，當(dāng)前國內(nèi)充電樁運營模式已由早期的運營商主導(dǎo)模式拓展為運營商主導(dǎo)、車企主導(dǎo)、車樁合作、眾籌、分時租賃等五大典型模式：

眾籌模式、車樁合作模式，有效的促進(jìn)了電動汽車消費，如比亞迪和萬幫合作，為太原市8000輛出租車一次性更新為電動汽車提供保障；吉利與富電科技合作使帝EV快速打開市場，取得良好表現(xiàn)。

電動汽車分時時租賃模式在 2016年得到快速發(fā)展，其特點是：分時共享、按需付費、全程自助、隨時租賃、隨處歸還。

通過大數(shù)據(jù)平臺支撐運營商由單一充電服務(wù)向提供增值服務(wù)拓展：電動汽車銷售、電動汽車運維、用戶出行服務(wù)等。

目前充電樁市場上有百余家運營商，國家電網(wǎng)、特銳德（特來電）、普天、萬幫（星星充電）作為前四大運營商占據(jù)了86%的市場份額。

萬幫新能源 唯一盈利企業(yè)

雖然充電樁數(shù)量位居全國第三，但作為唯一持續(xù)盈利的運營商，萬幫新能源旗下的星星充電非常值得研究。

首先，私人充電樁共享是星星充電所倡導(dǎo)的運營模式。目前市場中私人充電樁空閑率高達(dá)75%，隨著共享理念的普及，“私樁共享”的市場潛力巨大。其次，與地方政府以及車企合作，拓展2B業(yè)務(wù)。例如，幫助太原8300多輛出租車徹底完成電動化；在上海，星星服務(wù)了近2萬臺電動專車。

另外，萬幫新能源走的是全產(chǎn)業(yè)鏈模式，旗下的四塊業(yè)務(wù)，涵蓋了充電設(shè)備生產(chǎn)、運營、新能源汽車銷售、私人用戶充電樁的配套服務(wù)。全產(chǎn)業(yè)鏈的好處就是，萬幫的充電樁設(shè)備均為自采，而且還可以對外銷售，整體運營效率會更高。

萬幫甚至還面向市場提供金融解決方案、二手車買賣甚至保險代理。這些都能為其盈利找到一些出路。

特銳德 數(shù)量第一

中國數(shù)量規(guī)模最大的充電樁企業(yè)，特銳德旗下特來電備受關(guān)注。

然而特銳德董事長于德翔日前發(fā)布的《給特銳德股東的一封信》中稱，2018年特來電的目標(biāo)是將虧損減少至1億元左右，爭取達(dá)到盈虧平衡。

作為充電樁第一股，尚且如此，充電樁股票焉能不讓投資者屢屢失望。據(jù)悉，2017年，國家電網(wǎng)投資63.3億元，建設(shè)42304個，占比61%；特銳德投資50億元，建設(shè)97559個，占比29%；萬幫新能源投資8.1億元 ，建設(shè)28521個，占比8%；中國普天投資2.1億元 ，建設(shè)14660個，占比2%。

如此高規(guī)模的投入，數(shù)量龐大的充電樁，其運營管理成本將是一筆不小的開支。

對此，在商業(yè)模式創(chuàng)新方面，特銳德提出"大系統(tǒng)賣電、大平臺賣車、大合作租車、大數(shù)據(jù)修車、大支付金融、大客戶電商"六大商業(yè)模式，以大數(shù)據(jù)云平臺對充電數(shù)據(jù)的分析，圍繞充電服務(wù)衍生的增值服務(wù)為新的盈利點。

然而，這樣的商業(yè)模式并不具備較高的門檻，復(fù)制性較強。本就負(fù)重前行，在特來電2016年虧損2.9億元，2017年虧損1.9億元的前提下，2018年特來電能否完成董事長少虧損1個億的“小目標(biāo)”，還需時間的檢驗。

國家電網(wǎng) 央企國家隊

與民企相比，國家電網(wǎng)擁有政策及資源的先天優(yōu)勢，特別在電網(wǎng)資源、電價制定、土地使用、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等方面占得先機。

商業(yè)模式創(chuàng)新方面，國家電網(wǎng)最先嘗試了充電樁保險服務(wù)模式，通過與保險企業(yè)合作，國家電網(wǎng)通過贈送充電樁保險的方式，為客戶保障充電安全。對于售車模式的嘗試，國家電網(wǎng)推出“國網(wǎng)商城”，包含銷售電動汽車業(yè)務(wù)。

國家電網(wǎng)計劃到2020年建設(shè)公共充電樁12萬個，覆蓋京津冀魯、長三角地區(qū)所有城市，并在已建成的全球最大智慧車聯(lián)網(wǎng)平臺基礎(chǔ)上，接入充電樁300萬個。

雖然仍未盈利，但作為標(biāo)準(zhǔn)制定者，國家電網(wǎng)在規(guī)模增量和政策上的優(yōu)勢，將是其最大的競爭力。