趙雋楊

一提到粽子，五芳齋都是最先被想起的品牌，尤其在江浙一代，老字號且產(chǎn)銷量大。

1921年，五芳齋的前身“榮記五芳齋”就在浙江嘉興創(chuàng)立了，前店后廠生產(chǎn)、銷售粽子，近百年的發(fā)展使得五芳齋幾乎成了粽子的代名詞。

自從端午被定為國定假日，端午當季就是五芳齋員工一年中最忙碌的時候。6月8日，五芳齋總經(jīng)理吳大星在微博上與粉絲進行互動，同時不忘打趣，稱端午節(jié)前的一個月，天天都是“雙十一”。翻看他的微博內(nèi)容，全部與五芳齋相關(guān)，更新頻繁高、內(nèi)容活潑有趣，他對自己的定位就是老字號品牌中“最會玩”的總經(jīng)理。

有趣會玩、銷量增長只是外在表現(xiàn)，作為歷經(jīng)百年又兩次改制的企業(yè)，五芳齋下了一番功夫才有了現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)化、反應迅速的企業(yè)形象。過去兩年中，為了提高企業(yè)運營效率和團隊作戰(zhàn)能力，五芳齋進行了組織變革，重構(gòu)了組織框架，打破部門間的壁壘，使得溝通和協(xié)作更高效。為了讓品牌保持年輕，五芳齋選擇在品牌營銷上與各大IP合作，同時拓展產(chǎn)品的口味和品類。

目前看來，發(fā)力效果明顯，兩年來，五芳齋的業(yè)績逐步上升。2017年的端午季和中秋季，咸蛋、大米、綠豆糕的銷售同比翻了一倍。2018年6月5日，京東當天0-24點銷售排名顯示，食品飲料品牌銷售榜單中，五芳齋位居首位。6月11日，五芳齋天貓旗艦店單日銷量突破3367萬，比去年同期增幅超過90%。

組織變革

五芳齋內(nèi)部有個口號：只有根植于傳統(tǒng)的創(chuàng)新，才能引領(lǐng)行業(yè)的復興。這種創(chuàng)新是由內(nèi)而外的。

2017年以前，五芳齋不存在“產(chǎn)品經(jīng)理”的崗位，由銷售經(jīng)理負責將產(chǎn)品推向各個渠道。產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)通常由渠道端向研發(fā)部門提出需求，或是研發(fā)部門判斷新品趨勢。產(chǎn)品經(jīng)理崗位的設(shè)置就給每個產(chǎn)品配備了“媽媽”，將產(chǎn)品從研發(fā)、上市到銷售全過程統(tǒng)一管理，生產(chǎn)、品牌、渠道等各方資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

全新的職位從內(nèi)部選拔，大區(qū)經(jīng)理常年做營銷和銷售，了解趨勢和需求，是主要的選拔對象。五芳齋的每一個品類都由品類經(jīng)理負責，當某一產(chǎn)品的銷售額達到1億元時，就會單獨為其設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理。

產(chǎn)品經(jīng)理是五芳齋組織架構(gòu)變化的一小部分，變革同時還撤銷了原有的事業(yè)部制。原本在五芳齋內(nèi)部，分為食品事業(yè)部、電子商務事業(yè)部和連鎖事業(yè)部，每個事業(yè)部都配備相應的產(chǎn)品、營銷、倉儲、物流、行政、財務等人員。

可當產(chǎn)品與渠道增多且復雜后，三個界限明顯的事業(yè)部各自為陣，內(nèi)部甚至出現(xiàn)過因為團購大單發(fā)生資源爭搶的情況。

吳大星曾對媒體表示，事業(yè)部制能力分散，無法支撐每個板塊面對激烈的市場競爭。2016年端午過后，吳大星帶領(lǐng)核心骨干開了三天三夜的會，當年9月，變革開始。

取消事業(yè)部制后，五芳齋將組織調(diào)整為“大平臺+小前端”的架構(gòu)。前者為職能部門，包括財務、人力資源、行政、IT、采購、品控、供應鏈等，后者主要對接市場和消費者，包括產(chǎn)品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心。

經(jīng)過調(diào)整，人員和溝通流程都得到了精簡，原本300個部門減少了近100個，原來八九級審批的決策，現(xiàn)在不超過三級。普通流程平均用時從10天降低到3天，公司人員減少近100人。五芳齋實業(yè)人力資源部門總經(jīng)理周春華曾表示，組織變革不是為了減少人員，而是為了人才迭代。

實際上，精簡的人員集中于財務、人力等可以被共享的部門，而涉及技術(shù)、研發(fā)和產(chǎn)品的部門在不斷擴大。例如，IT和研發(fā)部門，兩者都從原來的10多人增長到40多人。產(chǎn)品和渠道中心的人力需求也在不斷增加。

此外，五芳齋開始將分公司轉(zhuǎn)型為經(jīng)銷商，將總代理或總經(jīng)銷商調(diào)整為戰(zhàn)略合伙人，嘗試通過社會資源開拓渠道，讓企業(yè)向輕資產(chǎn)、輕人力轉(zhuǎn)變。

改革的第一步已經(jīng)邁出，未來仍任重道遠。吳大星曾表示，五芳齋的此次變革初步搭建了框架，未來在人才、架構(gòu)、制度上還有很多困難和問題要解決。員工勝任新崗位的能力要培養(yǎng)，職能劃分、業(yè)務流程需要更加精細。

品牌重塑

組織架構(gòu)的改變很快就讓整個品牌輕快了起來。

2016年，恰逢上海迪士尼樂園開園，迪士尼在中國尋求本土品牌合作。成立于1928年的迪士尼，算得上是美國的老字號，卻因為各種IP，深得全球年輕人喜愛，五芳齋則在中國家喻戶曉，兩者一拍即合，一系列印有迪士尼IP包裝袋或者包裝盒的產(chǎn)品陸續(xù)問世。

五芳齋品牌總監(jiān)徐煒告訴《21CBR》記者，品牌年輕化一直是五芳齋的課題。只是明星代言費用高昂，且傳統(tǒng)老字號品牌的文化特質(zhì)難以通過明星體現(xiàn)，嫁接優(yōu)質(zhì)IP是不二選擇，只是“合作的IP，一定要最頂尖的”。

除此之外，五芳齋針對不同年齡與需求的消費者，在產(chǎn)品規(guī)格與口味上推陳出新。例如，為了適應小孩子的胃口，五芳齋推出了帶有米奇、米妮包裝的迷你粽。口味上，五芳齋嘗試突破了昔日咸甜粽子之爭，用料調(diào)味更大膽，今年的新品種出現(xiàn)了北蟲草黑豬肉粽、辣味魷魚粽、藤椒牛肉粽、芝麻粽、雜糧粽等多種品類，滿足消費者各異的口味愛好。

類似不少IP推出限量版，粽子本身也可以進行限量版升級，打破大眾消費品的身份，冠以文化傳承和禮品屬性。2018年5月，五芳齋第一次嘗試制作匠心粽禮盒，邀請到2位非遺傳人聯(lián)袂12位粽藝大師，從原料到粽葉，都確保上乘品質(zhì)，不同于普通糯米的清水泡發(fā)，匠心粽原料全部以雞湯泡發(fā)，工藝復雜。徐煒解釋：“這款粽子限量銷售，不是饑餓營銷，的確是人力、物力有限，生產(chǎn)不了太多?！?/p>

事實上，五芳齋工廠生產(chǎn)的所有粽子，都需要大量人工參與。前期的食材清洗、選擇和后期的包裝上可以實現(xiàn)自動化，可粽子的包扎，因為形狀、捆扎松緊度和方式難以統(tǒng)一，依然需要人工完成。一個有經(jīng)驗的裹粽師，一天最多包扎3000個粽子，平均一分鐘7個，約為每10秒就完成打殼、放料、稱重、包成形、扎線等一系列動作。徐煒強調(diào)，雖是人工包扎，依舊對工人有嚴格的標準作業(yè)程序和檢驗程序，餡料配比、是否漏米和松線都經(jīng)過檢測，現(xiàn)在的工廠產(chǎn)能是180萬只粽子/天。

百年歷史加上每年數(shù)億只的粽子銷量讓五芳齋幾乎成為了粽子的代名詞。可單一產(chǎn)品獨大，產(chǎn)銷淡旺季或者產(chǎn)品周期都會影響企業(yè)發(fā)展。

五芳齋這幾年也在豐富產(chǎn)品品類和消費場景，旨在成為“米制品行業(yè)的領(lǐng)導者”。

譬如從粽子業(yè)務衍生出的大米加工業(yè)務。作為全新領(lǐng)域，跨出糯米的品類，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭截然不同。為了在大米加工領(lǐng)域做出成績，初來乍到的五芳齋也進行了產(chǎn)品差異化，借鑒了每日堅果的小包裝，將粥米的消費從家庭大包裝轉(zhuǎn)為個人小包裝，主打白領(lǐng)階層。另外，曾經(jīng)搭配端午粽子銷售的咸蛋，現(xiàn)在已經(jīng)成為日常產(chǎn)品，類似還有綠豆糕和月餅，覆蓋日常與傳統(tǒng)節(jié)假日消費。

產(chǎn)品線在擴展的同時，五芳齋也在拓寬消費場景。五芳齋的布局電商始于2009年，一開始，五芳齋的經(jīng)銷商不理解，隨著管理體系的成熟、價格的統(tǒng)一線上線下渠道逐漸融合。電商的銷量從每年800多萬的營收額，逐漸增長到了現(xiàn)在每年4.5億至5億元的營收。徐煒說，當時的決定是踩準了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的節(jié)奏。

除電商外，餐飲渠道也在成為零售之外的第三大渠道。五芳齋在1956年就曾經(jīng)營國營飲食店，1994年后才將主要精力放在零售業(yè)。2008年，五芳齋決定重操舊業(yè)，開啟餐飲業(yè)務，現(xiàn)在五芳齋已經(jīng)有457家餐飲連鎖店，售賣湯圓、小餛飩、粽子等傳統(tǒng)中式小吃。五芳齋所有餐飲店的食品都由中央廚房統(tǒng)一配送，門店只負責簡單加工。這些餐飲店在提供快餐的同時，也幫助粽子成為一日三餐的食品，不再局限于節(jié)慶食品。2018年初，五芳齋又在杭州和上海開設(shè)了無人餐廳與智慧餐廳，開啟了新零售的探索。

確保品質(zhì)，出奇出新是五芳齋自己的定位，對這個百年品牌來說，沒有傳統(tǒng)的老字號，只有不斷創(chuàng)新的五芳齋。（本刊記者韓璐對本文亦有貢獻 ）