張岱

（山西焦煤集團財務(wù)有限責任公司，山西 太原 030027）

一、財務(wù)公司資金頭寸管理模式

目前，大部分煤炭企業(yè)財務(wù)公司資金頭寸管理采用的是資金高度集中模式，即煤炭企業(yè)各成員單位在財務(wù)公司開立賬戶，財務(wù)公司每工作日定時通過直聯(lián)銀行上收成員單位賬戶內(nèi)資金，并根據(jù)成員單位上報的每日、月度和年度資金計劃合理預(yù)測頭寸并作出調(diào)劑安排。

財務(wù)公司這種資金頭寸管理模式遵循“集中管理、計劃指導、比例調(diào)控”的原則，在保障經(jīng)營業(yè)務(wù)正常運行和資金安全的前提下，科學合理地安排集團整體資金運作，提高資金使用效率，產(chǎn)生更大的收益。

二、財務(wù)公司資金頭寸管理存在的問題

（一）資金依賴所屬集團，易受集團干預(yù)

煤炭集團財務(wù)公司是為集團服務(wù)和提供金融支持的，這種企業(yè)性質(zhì)決定了財務(wù)公司資金管理勢必與煤炭集團的運營息息相關(guān)。

近幾年，受環(huán)保政策與經(jīng)濟形勢的影響，煤炭業(yè)的黃金發(fā)展時期已經(jīng)過去，為響應(yīng)國家提出的“去產(chǎn)能”要求，未來幾年的煤炭產(chǎn)量可能保持現(xiàn)有基礎(chǔ)，不會大幅度變動。隨著供給側(cè)改革的持續(xù)推進，煤炭價格有望保持現(xiàn)有價格。在產(chǎn)量和價格變動都不大的情況下，煤炭行業(yè)資金量大幅增加的可能性較低。煤炭集團內(nèi)成員單位大部分處于煤炭行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈上，實行“煤電化冶”橫向一體化，資金總量變化與煤炭集團資金量基本保持一致，因此財務(wù)公司近幾年所能歸集的資金量基本不會有太大的增加，在這種情況下，煤炭集團財務(wù)公司想要進一步擴大資金收益是比較困難的。

煤炭企業(yè)財務(wù)公司控股股東為集團母公司，財務(wù)公司股東會、董事會和監(jiān)事會人選多為母公司委派，在實際經(jīng)營中經(jīng)常受制于集團的行政干預(yù)，為服從企業(yè)集團的總體經(jīng)營戰(zhàn)略或者支持集團內(nèi)重點企業(yè)和重點項目，提供大量資金或者貸款[1]。對于集團所要求進行資金支持的企業(yè)和項目其資金收益往往是很低或者是有資金風險的，與財務(wù)公司頭寸管理的目標相悖。

（二）資金來源單一，缺少融資渠道

煤炭集團財務(wù)公司的資金一般來源于財務(wù)公司存放的自有資金、借入資金和吸收成員單位存款。

自有資金是指財務(wù)公司的注冊資本，在較長時間內(nèi)基本為確定的數(shù)值，通常占比較少且增長有限。

借入資金一般是指同業(yè)拆入、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和向央行借款。借入資金的利率、期限和辦理流程要遵循人民銀行有關(guān)規(guī)定，不能長期占用，一般用于彌補資金頭寸，解決臨時性資金不足。

吸收成員單位存款是財務(wù)公司最重要的資金來源。站在集團層面進行大局考慮，集團母公司、財務(wù)公司和成員單位的總體利益是一致的[2]。但從成員單位的局部利益考慮，成員單位的資金上收到財務(wù)公司后雖然可以取得較為優(yōu)惠的利率支持，但是在使用資金方面會受到財務(wù)公司的限制和約束，影響與其他金融機構(gòu)和商業(yè)銀行的合作。

（三）頭寸預(yù)測能力弱，難以合理配置資金

煤炭集團財務(wù)公司的頭寸管理是以成員單位上報的年度、月度和每日資金使用計劃為依據(jù)的。成員單位不上報、上報不及時或預(yù)測不準確的情況時有發(fā)生，這使得財務(wù)公司對于整體資金頭寸的預(yù)測和實際偏差較大，通常需要在預(yù)測頭寸的基礎(chǔ)上多備資金以防資金使用變動，降低了資金使用效率，從而影響資金收益。同時，財務(wù)公司對于成員單位的現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)的沒有有效的控制方法，使得各期限資金配置不合理，短期資金多，長期資金少，降低了資金收益。

三、提升資金頭寸管理能力的對策

（一）依托集團公司平衡各方利益

財務(wù)公司應(yīng)該在提高資金集中度的過程中，依托集團母公司，綜合采用經(jīng)濟利益和行政制約的手段，平衡集團和成員單位之間的利益，積極調(diào)動成員單位進行資金歸集的積極性。對于資金歸集有難度和需要與商業(yè)銀行保持業(yè)務(wù)聯(lián)系以獲得優(yōu)惠利率的成員單位，可以適當降低其某一段時間的資金歸集要求；對于資金歸集沒有特殊困難只是單純想以存款獲得收入和便利的成員單位，集團應(yīng)該強制歸集其資金；對于主動接受資金歸集的成員單位，集團應(yīng)該讓其分享資金集中所帶來的好處，并優(yōu)先解決其因為資金集中帶來的不利影響。

（二）增強資金預(yù)測能力

煤炭企業(yè)財務(wù)公司應(yīng)該積極加強與集團母公司和成員單位的業(yè)務(wù)信息溝通，盡早獲得大額資金流動的信息，以便合理進行資金期限配置；積極完善資金頭寸管理制度，不斷規(guī)范資金上報程序，降低資金內(nèi)控風險[3]；爭取集團母公司對財務(wù)公司的政策支持，使成員單位養(yǎng)成及時上報資金收付款的良好習慣；關(guān)注經(jīng)濟形勢變動和國家對煤炭行業(yè)的政策變動，提早進行資金預(yù)測和安排，努力降低市場變動對煤炭集團資金鏈的影響。

（三）拓寬融資渠道

煤炭集團財務(wù)公司應(yīng)該積極拓寬融資渠道，尋求更加穩(wěn)定和長期的資金來源。由于銀監(jiān)局等監(jiān)管機構(gòu)對于財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍的嚴格限制，財務(wù)公司的融資渠道比較匱乏。從當前情況來看，積極申請債券相關(guān)資質(zhì)，發(fā)行金融債券不僅符合各類監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管要求也符合現(xiàn)階段財務(wù)公司的融資需求。發(fā)行金融債券可以迅速提高資金規(guī)模，在解決煤炭集團資金需求的前提下，運作剩余資金來提高財務(wù)公司盈利能力。

四、結(jié)束語

總而言之，本文結(jié)合當前煤炭行業(yè)發(fā)展形勢，客觀分析了煤炭集團財務(wù)公司在資金頭寸管理方面存在的各類問題，并針對性地提出了提升資金頭寸管理能力的相關(guān)建議，以促進財務(wù)公司提高自身資金收益。