顏 艷

（交通銀行廣東省分行預(yù)算財務(wù)部，廣東 廣州 510623）

一、銀行財務(wù)管理區(qū)域一體化的重要性

銀行的財務(wù)管理涵蓋了利潤管理、預(yù)算控制、資源分配和內(nèi)控合規(guī)等范疇，通過組織、計劃、核算、監(jiān)控、分析、考核等機制的良好運作，對銀行持續(xù)經(jīng)營起到不可或缺的推動作用。對于全國性商業(yè)銀行來說，總行統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度、統(tǒng)一編制預(yù)決算、統(tǒng)一對外公布財務(wù)報告及信息，并授權(quán)各區(qū)域分行在范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。各區(qū)域分行圍繞總行制定的經(jīng)營管理目標(biāo)和財務(wù)管理總體要求，承擔(dān)了對區(qū)域內(nèi)分支機構(gòu)財務(wù)制度建設(shè)、財務(wù)質(zhì)量監(jiān)控和財務(wù)人員管理的職責(zé)，起到了承上啟下的重要作用。區(qū)域分行只有強化執(zhí)行力管理，完善機制、隊伍、內(nèi)控的全轄一體化建設(shè)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、確保質(zhì)量、提高效率，才能將總行戰(zhàn)略部署和財務(wù)管理思路逐級延伸到基層末梢，防范和化解財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)銀行整體價值最大化。

二、財務(wù)管理區(qū)域一體化存在的問題

在銀行財務(wù)管理的區(qū)域一體化實踐中，最常出現(xiàn)的問題是區(qū)域內(nèi)分支機構(gòu)難以全面貫徹總行對財務(wù)管理的工作要求。由于分支機構(gòu)所處地域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、地理特點和設(shè)立時間不同，客觀上形成了各分支機構(gòu)在財務(wù)管理架構(gòu)、制度建設(shè)和隊伍建設(shè)方面的差異，不同的管理成熟度、制度執(zhí)行力、合作銜接度和政策把握度，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)各分支機構(gòu)的財務(wù)管理水平參差不齊，財務(wù)管理效果差距明顯，有的甚至出現(xiàn)風(fēng)險隱患。

最常出現(xiàn)的問題有，在利潤管理方面，目標(biāo)規(guī)劃不科學(xué)，分析跟蹤不足；在成本管理方面，預(yù)算管理和事中監(jiān)督不足，責(zé)任管理不到位；在數(shù)據(jù)報表處理方面，數(shù)據(jù)口徑和質(zhì)量不佳，預(yù)測分析的偏離度高，難以起到?jīng)Q策支持作用；在財務(wù)內(nèi)控方面，運營效率不高，精細(xì)化程度不到位，合規(guī)管理粗放，出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。

產(chǎn)生問題的主要原因是，一是財務(wù)管理機制不健全，責(zé)權(quán)利不匹配，集中管理力度不足，傳導(dǎo)機制未發(fā)揮應(yīng)有作用；二是財務(wù)隊伍建設(shè)簿弱，財務(wù)管理人員經(jīng)驗不足、兼崗嚴(yán)重，轉(zhuǎn)崗或流失造成隊伍青黃不接，財務(wù)管理要求未能傳承；三是財務(wù)管理工具缺失，信息系統(tǒng)不健全，操作細(xì)則或標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，造成財務(wù)制度執(zhí)行有偏差。

三、完善財務(wù)全轄一體化管理的措施

針對存在問題，區(qū)域分行的財務(wù)管理要在調(diào)研的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新符合分支機構(gòu)實際情況的、有特色的管理模式，從機制建設(shè)、隊伍建設(shè)、工具建設(shè)方面加大力度，形成可復(fù)制、執(zhí)行力強的工作體系。

（一）機制建設(shè)

1.完善準(zhǔn)入和權(quán)限管理。一是強化財務(wù)管理崗位準(zhǔn)入制。區(qū)域分行應(yīng)明確基層機構(gòu)財務(wù)人員的道德品質(zhì)、專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上提升隊伍素質(zhì)；二是深化財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。要明確委派人的定位和授權(quán)，細(xì)化雙線管理路徑，建立報告制度、職業(yè)發(fā)展和全面考核的制度，明確財務(wù)管理重點工作的推動要求，真正使委派制發(fā)揮財務(wù)管控的作用，保障上級行的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)制度在分支機構(gòu)得到落實；三是建立財務(wù)事項集體決策制度。針對大額資金、大額采購、重大預(yù)算和重要考核評價等關(guān)鍵風(fēng)險點，完善資產(chǎn)負(fù)債委員會、財務(wù)審查委員會、集中采購委員會、績效考核委員會等機制，從流程上把握重大財務(wù)事項的規(guī)范性，提高決策的科學(xué)性。

2.建立檢查監(jiān)督機制。定期組織區(qū)域內(nèi)的垂直檢查和交叉檢查。垂直檢查主要是區(qū)域分行結(jié)合當(dāng)前形勢，采用現(xiàn)場與非現(xiàn)場結(jié)合，對分支機構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險點的全面檢查和分類輔導(dǎo)；交叉檢查側(cè)重于查學(xué)結(jié)合、共同提高。由區(qū)域分行安排檢查計劃，采用大小行搭配、管理行與基層行搭配等方式組成檢查小組，將橫向交叉檢查與學(xué)習(xí)相結(jié)合，帶動全轄財務(wù)管理團(tuán)隊開展學(xué)習(xí)交流。

3.建立溝通機制。在嚴(yán)格重大財務(wù)事項報告機制的同時，做好政策和工作要求的傳導(dǎo)。一方面，建立條線例會機制，及時對財務(wù)管理、財政稅收、會計準(zhǔn)則等內(nèi)外政策進(jìn)行解讀，確保各項業(yè)務(wù)符合要求；另一方面，建立財務(wù)管理情況通報機制，定期對區(qū)域內(nèi)財務(wù)運行情況和存在的問題進(jìn)行通報，提示財務(wù)管理突出問題和風(fēng)險隱患，舉一反三，提升全轄財務(wù)管理水平。

（二）工具建設(shè)

1.健全制度體系。一方面，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化。在總行財務(wù)管理辦法體系內(nèi)，對日常性財務(wù)事項制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，形成面向分支機構(gòu)的財務(wù)管理操作指南或手冊，固化財務(wù)操作；另一方面，強化問題導(dǎo)向。

2.構(gòu)建信息系統(tǒng)，用科技手段進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘、分析和風(fēng)險預(yù)警。在總行開發(fā)的集中核算系統(tǒng)基礎(chǔ)上，區(qū)域分行要做好數(shù)據(jù)挖掘和整合、分析，探索有區(qū)域分行特色的數(shù)據(jù)應(yīng)用體系。為客戶服務(wù)提供大數(shù)據(jù)，為財務(wù)規(guī)劃、預(yù)測、監(jiān)控提供系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)事后分析向戰(zhàn)略決策參謀角色的轉(zhuǎn)變。

3.強化區(qū)域內(nèi)財務(wù)事項的集中管理。對管理簿弱、組織架構(gòu)不健全的分支機構(gòu)，加大管控力度，采取集中調(diào)度資金、上收定價權(quán)、統(tǒng)配資源、大額監(jiān)控、集中處理報表等方式，通過集中管理降本增效，并對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行集中把控。

（三）隊伍建設(shè)

分支機構(gòu)財務(wù)管理隊伍的戰(zhàn)斗力，決定了區(qū)域分行的整體管理水平。要建設(shè)“復(fù)合型”和“學(xué)習(xí)型”隊伍，選拔財會、業(yè)務(wù)、信息等方面人才，組建財務(wù)管理型團(tuán)隊，并通過“四化”提升專業(yè)素質(zhì)和管理能力。

一是培訓(xùn)經(jīng)?；?。通過會議、培訓(xùn)、一對一等形式，經(jīng)常性組織專業(yè)知識培訓(xùn)，提高條線人員專業(yè)素質(zhì)及業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)“好管家、好參謀”的意識；二是跟崗標(biāo)準(zhǔn)化。針對基層機構(gòu)人員流動問題，建立新人跟崗培訓(xùn)機制，明確“規(guī)定內(nèi)容、規(guī)定時間”的跟崗計劃和上崗考試標(biāo)準(zhǔn)，保障條線隊伍專業(yè)能力，有效防范操作風(fēng)險；三是幫扶常規(guī)化。針對財務(wù)管理薄弱分支機構(gòu)，有計劃有重點地進(jìn)行指導(dǎo)，指派專人進(jìn)駐現(xiàn)場，對其財務(wù)管理全面梳理，有針對性地強化指導(dǎo)；四是考核規(guī)范化。建立分支機構(gòu)財務(wù)管理條線考核制度，明確考核目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)，定期考核財務(wù)管理效果，加強考核運用，使財務(wù)管理要求內(nèi)化于心，外化于形，促進(jìn)財務(wù)管理的區(qū)域一體化。