柏立團

2018年3月23日，華為發(fā)布了新一屆董事會選舉結(jié)果，孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替。華為創(chuàng)始人、總裁任正非擔(dān)任董事和公司CEO，不再擔(dān)任副董事長一職。根據(jù)華為的公告，新一屆董事會延續(xù)集體領(lǐng)導(dǎo)模式，輪值CEO制度將不再運作，改為輪值董事長機制。輪值董事長輪值期為6個月，在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖，對內(nèi)聚焦公司的管理，并領(lǐng)導(dǎo)董事會常務(wù)委員會和董事會的工作。

華為的輪值制度究竟為何物，這種制度會給華為帶來美好的未來嗎？

獨特輪值制

華為的輪值制度，在全球公司的治理模式中也難得一見，華為無疑開創(chuàng)了企業(yè)管理模式的先河，而這一模式的產(chǎn)生與創(chuàng)始人任正非的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以及華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)密不可分。

從時間順序上說，華為經(jīng)歷了輪值COO-輪值CEO-輪值董事長的過程。

華為的輪值制度是在逐步放權(quán)，穩(wěn)步漸進(jìn)的模式下進(jìn)行的。2004年開始輪值COO（首席運營官），負(fù)責(zé)運營管理的決策，但涉及戰(zhàn)略性的重大決策依舊由CEO任正非或董事長孫亞芳負(fù)責(zé)，華為當(dāng)時1+6人的EMT（執(zhí)行管理團隊）中，由任正非以外的其他6名EMT成員輪流擔(dān)任COO。

經(jīng)過七八年的試驗，在輪值COO制度成熟后，便從2011年開始實行輪值CEO制度，即在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，通過高層管理團隊輪流坐莊的方式，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃、制度建設(shè)進(jìn)行短期負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)處理日常事務(wù)，為高層會議準(zhǔn)備文件資料，而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作則是由高層管理團隊的其他成員負(fù)責(zé)。先前的輪值CEO由除任正非之外的三位副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑擔(dān)任，每一位輪值半年，輪值期間為企業(yè)最高行政首長。

2018年，華為進(jìn)入了輪值董事長的時代。輪值董事長與輪值CEO有所區(qū)別，從權(quán)能上說，輪值CEO作為“首席執(zhí)行官”，是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，是董事會決策的執(zhí)行者，而企業(yè)重大事件的決策權(quán)，最終還是需要通過他與董事會成員共同商議制定決策，甚至可以說決策權(quán)依然掌握在董事會手中。在輪值CEO制度下，任正非對經(jīng)營管理團隊的決議有最終否決權(quán)。在輪值董事長制度下，董事會換屆后產(chǎn)生的輪值董事長，在當(dāng)值期間為公司最高領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)公司董事會和常務(wù)董事會，既參與戰(zhàn)略決策，又參與日常的經(jīng)營管理決策。因此，輪值董事長實際上是華為在輪值制度演變過程中對高層管理人員的進(jìn)一步提升和放權(quán)，也是任正非在為自己挑選合適的接班人而邁出的下一步。

隱秘的約定

“股權(quán)結(jié)構(gòu)決定公司治理。”這是公司法領(lǐng)域的至理名言。

放眼華為的股權(quán)架構(gòu)，華為技術(shù)有限公司的唯一股東是華為投資控股有限公司（簡稱華為控股），而華為控股有兩個股東，一個是任正非，持有1.01%的股份，另一個是華為投資控股有限公司工會委員會，其代表公司六萬余名員工持有98.99%的股份。而員工持股的比例，華為一直秘而不宣。根據(jù)媒體報道，任正非大體持有華為1.4%的股比，因此另外0.4%的股比應(yīng)是在工會中體現(xiàn)。如前所述，在同股同權(quán)的情況下，任正非僅靠1.4%的股權(quán)比例，是完全沒有獨霸天下的能力的，任正非能夠合法地以1.4%的股權(quán)控制華為方法，從法律的角度上看，不外乎對員工持股制度的約定以及對《公司法》的合理利用。

盡管華為多年來一直對內(nèi)部員工進(jìn)行配股，但這些股票并非真實存在。2003年，一份廣東省高等法院的判決，確定了華為員工持有的股票，僅僅屬于“虛擬受限股”，即該股份在法律意義上和公司所有權(quán)毫無關(guān)聯(lián)。而能夠決定華為集團歸屬的，仍然在于任正非持有的自然人股份，以及“華為控股工會委員會”所持有的近99%的法人股股權(quán)。因此，持股員工與華為變成赤裸裸的合同關(guān)系，員工簽署合同后交回公司保管，沒有副本，沒有持股憑證，每個員工有一個內(nèi)部賬號，可以查詢自己的持股數(shù)量，員工不再對華為公司的股權(quán)有所有權(quán)，更沒有表決權(quán)可言。在整個過程中，華為通過不斷弱化員工的股權(quán)，從而強化的是以任正非為代表的控制權(quán)。

因此，通過一種在華為投資控股有限公司工會委員會層面的隱秘的約定，使以任正非為代表的管理層實質(zhì)上控制著公司，這是避免華為內(nèi)亂的必然選擇。根據(jù)華為的公開資料，工會履行股東職責(zé)、行使股東權(quán)利的機構(gòu)是持股員工代表會。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。持股員工代表和候補持股員工代表由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股員工代表依次遞補。

固有的缺陷

由于任正非創(chuàng)始人的身份及威望，因此，盡管其持股比例達(dá)不到實際控制人的要求，但在目前的輪值制度下，通過內(nèi)部制度的約定，其依然是說一不二的實控人。但任何公司治理模式都有其短板存在。

首先，輪值制度中最為嚴(yán)重的，就是責(zé)任的承擔(dān)問題。按照任正非的設(shè)計，輪值每人任期6個月，眾所周知，一項戰(zhàn)略決策的制定、執(zhí)行和生效通常需要較長的周期，對大多數(shù)決策來說，6個月的時間根本不足以完成這個周期，在這種情況下，一項決策可能有幾名輪值人員都參與其中，若最終導(dǎo)致決策無法按期完成或者失敗的情況下，責(zé)任將由誰來承擔(dān)？如果讓個人承擔(dān)責(zé)任，現(xiàn)任輪值者并非決策的制定者，而制定決策者，難以保證在其卸任后，決策還能按照他原有的意志完整地貫徹下去；如果讓集體承擔(dān)責(zé)任，確實起到團隊決策風(fēng)險共擔(dān)的作用，但由于權(quán)責(zé)不夠分明，難以調(diào)動起每一個人提出決策的積極性。

另一個問題在于決策效率。一般而言，集體負(fù)責(zé)方式有利于決策的公平，但不利于決策的效率。因此，當(dāng)前公司治理的最佳實踐一般為：董事會向全體股東負(fù)責(zé)，而經(jīng)營層向董事會負(fù)責(zé)的這種二級代理機制。其中董事會的主要職責(zé)是規(guī)避重大風(fēng)險，因此采取議會制，即多數(shù)票決策制。而經(jīng)營層的主要職責(zé)是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因此一般采取CEO負(fù)責(zé)制。如前文所述華為之所以采取輪值制度，也是匹配了公司的股權(quán)與組織現(xiàn)狀：一是任正非仍對重大戰(zhàn)略決策負(fù)責(zé)；二是華為暫時還沒有合適的接班人選，此時民主決策方式恰可以彌補一人決策能力的不足。這種通過犧牲一定的決策效率和時間成本來提升接班人選拔準(zhǔn)確率的模式，對技術(shù)與市場處于急劇變化的通信技術(shù)行業(yè)來說，也著實冒險。

最后，輪值制度最大的弊端就在于沒有一個人具有最終的決定權(quán)，就連任正非都只有否決權(quán)。由此導(dǎo)致的直接后果就是華為并沒有培養(yǎng)固定的接班人，輪值者基本是處于權(quán)利對等態(tài)勢，這對華為未來的影響不言而喻。華為的輪值制度，原本是為挑選接班人做準(zhǔn)備，然由于輪值時間較短，輪值人員實際上并不能真正掌握公司的整體運營管理，對其不熟悉的工作模塊也沒有時間去了解，輪值者對公司運營管理和人員鍛煉起到的作用都十分有限，并不是個長久之計，也完全可能會有適得其反的效果。

有人將華為的成功歸結(jié)于其獨特的全員持股制度，但是這樣的一種股權(quán)體系任正非可能也是迫不得已而為之。為適應(yīng)這種獨特的股權(quán)結(jié)構(gòu)，才會出現(xiàn)“輪值”這樣一個特別的治理結(jié)構(gòu)，但“輪值”自身固有的缺陷決定了它僅是華為暫時的而非長期使用的安排。同時，華為現(xiàn)有的不透明股權(quán)結(jié)構(gòu)限制了其國際化進(jìn)程，一旦華為為適應(yīng)市場需要對股權(quán)結(jié)構(gòu)作出重大調(diào)整，則新的股權(quán)結(jié)構(gòu)下會形成新的治理結(jié)構(gòu)，屆時，六個月的輪值安排也就將永久地寫入華為的歷史。