東潤

5月1日，浙江金盾風(fēng)機股份有限公司發(fā)布公告，對前董事長周建燦墜樓死亡后遺留下的一系列問題做出說明。公告稱，周建燦控制的金盾集團及相關(guān)企業(yè)已進入破產(chǎn)程序。金盾集團及相關(guān)企業(yè)的自查結(jié)果顯示，周建燦、金盾集團及相關(guān)企業(yè)涉及的債務(wù)總額約為98.99億元，其中金盾股份被牽涉的債務(wù)及擔保金額約為29.11億元。

而今年1月30日，金盾股份曾披露一份業(yè)績預(yù)告還十分靚麗，預(yù)計公司2017年凈利潤將達到8000多萬元。本該歡欣鼓舞的日子，可是公司董事長周建燦卻令人意外地在一家大酒店縱身一躍，結(jié)束了自己年僅55歲的生命，留下無盡的悲痛和深刻的教訓(xùn)。光鮮的業(yè)績披露掩蓋不了沉重的債務(wù)，局外人看不明白，唯有深陷債務(wù)漩渦的周建燦心知肚明，扛不住的千鈞重壓，也許一死了之是最好的了結(jié)，把傷痛和責(zé)任留給他最親近最信任的人，讓人唏噓不已。

曾經(jīng)也有過“神來之筆”

創(chuàng)業(yè)之前，周建燦在當?shù)鼗鶎赢斄藥啄甑耐凉軉T。1989年，26歲的周建燦在下海潮裹挾之下，丟掉鐵飯碗，用借來的3萬元，開辦了一個作坊式的消防配件廠，既當老板，也當工人，靠著誠信經(jīng)營和提高生產(chǎn)效率，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品與行業(yè)中同類產(chǎn)品相比生產(chǎn)效率更高，生產(chǎn)成本更低，使得生產(chǎn)規(guī)模得以不斷擴大，也賺得了人生的第一桶金。

9年后，周建燦兼并了余姚一家消防器材廠并創(chuàng)立浙江金盾消防器材有限公司，從此走上一條產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的路子。2014年12月，公司股票在深交所成功上市，成為通風(fēng)行業(yè)第二家創(chuàng)業(yè)板上市公司。

從3萬資金到93億的市值，周建燦的事業(yè)如烈火烹油，1萬多個日日夜夜，周建燦和金盾股份這30年，很不容易，一路風(fēng)風(fēng)雨雨，打拼過來。他從消防器材做到地鐵、隧道、核電、船用、民用與工業(yè)等領(lǐng)域風(fēng)機、消聲器、風(fēng)閥等通風(fēng)系統(tǒng)裝備研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。特別是風(fēng)機，當?shù)厣虝Q，“在金盾制造系中，金盾風(fēng)機可謂周建燦創(chuàng)業(yè)歷程上墻外開花的神來之筆”。

周建燦生前為人低調(diào)，熱心公益，媒體披露，僅在2006-2008年期間，周建燦慈善捐助記錄就接近2000萬元，顯示了一個企業(yè)家博大胸襟和社會責(zé)任，也為企業(yè)全體員工樹立了良好的形象和人格魅力。

鮮花和榮譽也接踵而來，周建燦曾是紹興市勞模、紹興市人大代表，企業(yè)已經(jīng)連續(xù)9年躋身“中國企業(yè)500強”，連續(xù)16年躋身“中國民營企業(yè)500強”。2017年，盾安集團在浙江百強企業(yè)中名列第27位，解決了2.9萬名員工就業(yè)。

不是任何機遇都要“搶抓”

中國民營企業(yè)有很多不是餓死的，而是撐死的。金盾就是典型的案例。

2017年，盾安集團合并報表總資產(chǎn)648.8億元，凈資產(chǎn)225.2億元，資產(chǎn)負債率65.3%；全年銷售收入586.1億元，利潤總額17.6億元。

在外界看來，盾安集團這次“債務(wù)風(fēng)險”來得有些突然。杭州某信托公司相關(guān)業(yè)務(wù)負責(zé)人稱，“我們一直以為盾安集團不缺錢”。盾安集團持有的江南化工股權(quán)并未質(zhì)押，直接和間接持股的盾安環(huán)境股票質(zhì)押比例也不高。

此前，大公國際2017年5月出具的盾安集團《主體與相關(guān)債項2017年度跟蹤評級報告》亦顯示，截至2017年5月25日，盾安集團本部并未曾發(fā)生信貸違約事件，大公對相關(guān)債項信用等級維持A-1，主體信用等級維持AA+，評級展望維持穩(wěn)定。

然而，盾安集團在報告中稱，2017年下半年以來，市場資金迅速抽緊，致使盾安集團出現(xiàn)發(fā)債難、融資成本不斷提高等問題，導(dǎo)致企業(yè)消耗大量自有資金，出現(xiàn)了非常嚴重的流動性困難。

這一切都歸咎于周建燦盲目擴張的經(jīng)營。

就在周建燦墜樓幾天前的1月26日，上虞政府門戶網(wǎng)站稱，金盾集團聯(lián)合央企國電投中標了孟加拉國建超臨界燃煤電廠的項目，投資總規(guī)模25億美元。電站運營，也是其未來戰(zhàn)略之一。

消防業(yè)務(wù)曾是周建燦極為看重的主業(yè)，有 一年多時間致力于由單一設(shè)備向系統(tǒng)集成的轉(zhuǎn)型升級。這應(yīng)是周建燦在冷靜思緒下的戰(zhàn)略擴張。

但2002年5月，周建燦開始涉足房地產(chǎn)。他和世紀華通實控人王苗通名下的浙江華通控股集團成立浙江金盾華通房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，雙方各持股50%，注冊資本6000萬元。

2007年7月18日，浙江格洛斯無縫鋼管有限公司成立，注冊資本6.2億元?？偼顿Y10億多元的格洛斯無縫鋼管項目，則是周建燦的一個大手筆。

2010年5月20日，杭州灣上虞工業(yè)園區(qū)內(nèi)面積1856畝的金盾工業(yè)項目，建設(shè)中的燃氣拖車、自動滅火系統(tǒng)和大直徑鋼管等三大項目，成為金盾集團的重頭戲。當時，周建燦計劃投資30多億元，在此建造特種鋼管項目和年產(chǎn)20萬噸大直徑鋼管鑄鍛件及深加工項目。

此外，2010年3月31日，金盾集團對外投資浙江藍邦控制系統(tǒng)有限公司，認繳金額1020萬元，主營新能源汽車控制技術(shù)開發(fā)，2011年4月8日，金盾集團還以3000萬元認繳10%入股紹興上虞金匯小貸公司。

隨著多元化擴張，企業(yè)背負的債務(wù)越來越沉重。錢從哪里來？除了公開的上市公司股權(quán)質(zhì)押，銀行信貸、私募產(chǎn)品，還有高杠桿的P2P融資乃至民間融資即高利貸。

有形的產(chǎn)業(yè)擴張，伴隨著無形的融資成本抬升。擴張需要錢，融資需要成本投入，也需要按承諾期兌現(xiàn)還款。但企業(yè)經(jīng)營的利潤無法跟上企業(yè)擴張的步伐，無奈之下，周建燦玩起了八個茶壺七個蓋的游戲，靠不斷變動茶壺蓋來保持茶壺的水溫，在資金運作上難免拆東墻補西墻。

可是一旦茶壺蓋越來越少，資金鏈斷裂，債主就會蜂擁而上，找上門來要債，債務(wù)危機凸現(xiàn)。

誰是壓垮周建燦的最后一根稻草，眼下還不得而知，不過一些公開的數(shù)據(jù)可以顯示其承受的巨大壓力。

僅以上市公司股權(quán)質(zhì)押為例，2015年4月9日，周建燦就將所持1600萬股股份質(zhì)押給了海通證券（占所持股份總數(shù)的93%）；周建燦的兒子周純也將770萬股質(zhì)押了出去（占所持股份總數(shù)的89%）。上述質(zhì)押，距離金盾股份創(chuàng)業(yè)板上市僅4個月。

顛覆性陷阱不能輕易落入

有人說周建燦墜樓的原因是“抑郁”。創(chuàng)業(yè)注定是一件孤獨的事情，長期背負期望，壓力過多，很容易導(dǎo)致抑郁癥，4年前，同是上虞的另外一位企業(yè)家——閏土股份董事長阮加根，其墜亡之因，也歸于“抑郁”。要想不抑郁，必須汲取無所不能的教訓(xùn)。

首先，要有自知之明，一時的成功不代表永遠會成功，一方面的取勝不代表各方面能逞強。

企業(yè)家們總以為自己是個神，一旦在某個行業(yè)做成功了，就覺得自己無所不能。如今，中國企業(yè)普遍染上了“浮躁病”，企業(yè)的“池塘”越來越寬，企業(yè)傾向多元化，一旦有了一點市場進展，或者一種產(chǎn)業(yè)做成功了，就覺得自己長了三頭六臂，以為自己是個全才，要把觸角伸向市場各個領(lǐng)域，搞多元化競爭，賣牛奶的要去造汽車，搞運輸?shù)囊T市場搶食，結(jié)果多元化成了多根絞索。

13年前，山東最大的民營企業(yè)萬杰集團的董事長孫啟玉突然失蹤，面對幾十億元的巨額債務(wù)，他選擇了躲避，一走了之。孫啟玉曾經(jīng)豪情萬丈地放言：“地球上任何一點都可以成為中心”，而被孫啟玉自詡為地球上的一個中心——萬杰集團真的曾經(jīng)閃爍輝煌過。

其次，要量入為出，謹慎融資，特別是不能拿高利貸飲鴆止渴，也不要輕易上市。

為了融資，德隆集團長期開出18%年息甚至更高的回報率進行融資，這在市場上人所共知。德隆在某省會城市租了四五層樓，以四星級賓館的標準進行豪華裝修，每年房租就高達1000萬元，里面的工作人員有80多人。按此估算，德隆在此地融資的成本在20%-30%年息左右，其年收益必須要達到50%以上。如此高息融資，沒有風(fēng)險才怪呢？

企業(yè)資金緊張，然而多數(shù)銀行又拒貸，所以不得不以高利息的民間借貸方式維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，而高利貸的利滾利、息生息，讓企業(yè)家們不堪重負。自2016年以來，周建燦一共為民間借貸支付了17億元的利息，其中一筆2.1億元的借款，光利息就償還了5.9億。

利息要比本金還高，于是很多人選擇了借新還舊、以貸養(yǎng)貸，于是債務(wù)越滾越大、利息越還越多。而更為可怕的是，放貸人帶有黑社會性質(zhì)的催債方式逼迫周建燦最終選擇墜樓，駕鶴西去。

一直以來，融資難、融資貴一直都是民營企業(yè)家們的“心頭痛”。雖然國家近年來在大力倡導(dǎo)“扶持中小企業(yè)”“輸血實體經(jīng)濟”，可是往往只停留在會議上談一談、文件上擺一擺的層面，到了真正落實之處，銀行等金融機構(gòu)還是會更愿意把資金流向國企、流向地產(chǎn)等更容易賺錢的行業(yè)。

再次，要認真揣摩政策趨勢，不要犯背離政策走向的決策錯誤，不要耍小聰明。

很顯然，周建燦盲目擴張的決策與國家“三去一降一補”的政策走向背道而馳。一腳踩空，腳腳落空。這樣的教訓(xùn)在民營企業(yè)家身上數(shù)不勝數(shù)。

2003年1月，前海鑫集團董事長李海倉突遭橫禍，重孝在身的李兆會受命于危難之間，一夜之間，成為豪門少帥。除了過早地將忠誠而又富有管理經(jīng)驗的老臣一腳踢開，犯了接班大忌外，李兆會又無視市場規(guī)律，逆流而上，犯了極其低級的決策錯誤。當時，全國鋼鐵企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損。李兆會面對這一嚴峻形勢，卻毫不理會，非但沒有壓縮產(chǎn)量，反而恣意擴大生產(chǎn)規(guī)模。可折騰了一陣子，扔進去好多錢化為灰燼。

因此，民營企業(yè)家一定要花功夫鉆研國家產(chǎn)業(yè)政策，只有與國家政策合拍，企業(yè)才能走正道。

在宏觀調(diào)控政策面前，在產(chǎn)業(yè)市場的門檻面前，在同樣的政策背景下，民營企業(yè)要小心翼翼，非請莫入。相對于有“政治保障”的國企，民企一旦戰(zhàn)略上犯錯，可能很難翻盤。

但愿周建燦式的悲劇不再發(fā)生。