文/劉鵬凱

中國的企業(yè)家里，我最佩服的就是張瑞敏。在我看來，他就是個既能上九天攬月，又可下五洋捉鱉的人物，心胸有大格局，腦里有思想，眼里還能見微知著，是企業(yè)管理界知行合一的典范。30多年前，我接觸企業(yè)管理伊始，就將海爾和張瑞敏視作標(biāo)桿，時時對照，常常受到啟發(fā)。4月初，承蒙老友王安喜先生牽線和汲廣強先生的周密安排，我與張瑞敏先生得以見面交談，實在是有緣、有幸，圓了一大夙愿。

一場“精神約會”

作為中國式管理的典范，海爾集團倡導(dǎo)的“注重細節(jié)”觀念在這次會見中體現(xiàn)無遺。當(dāng)天下午，我與女兒，還有連云港企業(yè)文化學(xué)會李萬來先生，一行3人在王安喜先生陪同下，來到海爾董事局接待室。進門便見到迎面的仿古長桌上已經(jīng)整齊地擺放好每個人的姓名席卡、記錄用紙、筆、紙巾以及張瑞敏先生的名片，一切妥妥當(dāng)當(dāng)。

“張首席來了?！狈?wù)員輕聲提醒，我們目光瞬間一齊移向門口。眼前的張瑞敏先生比以往新聞圖片上見到的更加精神，他身材高大，皮膚白皙，身穿淺灰色格紋西裝，頭發(fā)也是灰白色的，像極了古希臘傳說中智者的形象?！皠⒖偰憧蓪懥撕脦妆緯??！薄袄顣L，你可是海爾的老朋友了?！被ハ嘟榻B間，張首席可親的幾句話一下子拉近了我們這場“精神約會”的距離。原來，張首席在我們來訪之前就請集團辦專門了解了我們每個人的簡歷、近況，就連陪同我出行的女兒也被他記得是管理學(xué)博士，簡直令她受寵若驚。

左起李萬來、張瑞敏、劉鵬凱合影留念。

劉鵬凱與張瑞敏親切交流。

我們這次來訪的時間節(jié)點十分湊巧，正逢張首席再赴哈佛大學(xué)演講歸來不久。作為世界最頂尖的商學(xué)院，哈佛商學(xué)院兩次邀請張瑞敏演講，并在過去的20年里收錄了十幾個海爾的案例，其中，最有代表性的是3個，分別是1998年的《海爾文化激活休克魚》、2015年的《海爾：與用戶零距離》和今年的《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭》。

我記得第一次赴海爾學(xué)習(xí)是1993年?？吹健?S現(xiàn)場”“當(dāng)班清掃巡檢記錄”“督查記錄”……這些基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理的做法和理念，令當(dāng)年的我眼睛放光，醍醐灌頂。那時沒有手機、數(shù)碼相機可以隨時拍照瀏覽，許多表格和文字我是用筆抄下來的?；氐焦S，我就直接將這些管理方法結(jié)合黑松林的實際，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，可謂受益無窮。如今，社會、科技都在進步，今天的黑松林也不再是30多年前剛剛起步的“小作坊”，在時代大潮的裹挾下前行，也面臨著同樣的新問題。張首席這次赴哈佛交流的主題正是圍繞物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式展開，這恰恰也是我最想當(dāng)面向他請教的。

“海爾創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新33年來，是一群志同道合的人始終圍繞‘人的價值第一’這條主線，堅持員工第一，上下同欲干出來的?！睆埵紫蜷_了話匣子，說起了海爾發(fā)展初期的那些人，那些事。

“海爾的發(fā)展大致可以分為三個階段。初期，我們學(xué)精益管理，主張‘上下同欲者勝’，形成凝聚力，推動企業(yè)快速發(fā)展；第二個階段，實現(xiàn)了企業(yè)的文化認(rèn)同，‘天下萬物生于有，有生于無’，‘無’就是企業(yè)文化。這段時間我們做了很多并購，誕生了‘海爾文化激活休克魚’的經(jīng)典案例；第三個階段就是現(xiàn)在，還是道德經(jīng)里的話：‘太上，不知有之’。我們的探索是，把原來‘金字塔式’的企業(yè)架構(gòu)一下子變成平臺，從制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃靹?chuàng)客。實現(xiàn)員工自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動?！?/p>

悟道企業(yè)家精神

好一個大智慧。我再次感到兩眼放光，醍醐灌頂，又情不自禁用筆飛快記下這些真知灼見，唯恐遺漏只言片語。會談中，張首席還闡述了他心目中的企業(yè)家精神，那決不是熊彼特提出的“創(chuàng)造性破壞”的實施者，而是企業(yè)中人人都成為企業(yè)家，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。是啊，企業(yè)最重要的不是規(guī)模大小，而是能不能一直踏準(zhǔn)時代節(jié)拍，跟時代一起變革?！昂栐诨ヂ?lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造的‘人單合一’新管理模式，顛覆了傳統(tǒng)管理模式?！藛魏弦弧骸恕褪菃T工，‘單’就是用戶，‘合一’把員工和用戶需求聯(lián)系在一起，把員工的價值和用戶的價值合一，用戶參與流程，員工與用戶之間零距離，這就是去中心化?！睆埵紫告傅纴恚皬?005年提出來到現(xiàn)在，海爾已探索了12年，目前海爾在全球有7萬多員工，過去最多的時候達到11萬人，變革力度最大的時候，我們?nèi)サ?萬多名的中層管理者，留給他們的只有兩條路：要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。剛開始大家覺得很難理解，這就像一幢自己建造的大樓要讓自己推倒重建確實蠻難的?！睆埲鹈羟Х^盡，舉重若輕，我心中卻似有重鼓在敲，知易行難，去掉1萬多名中層管理者是什么概念，艱辛可想而知?！叭藛魏弦弧钡睦砟钅茉诓煌瑖?、不同文化背景下異地、異時、異界廣泛被人接受，也著實堪稱偉大啊。

會談結(jié)束時，張瑞敏先生向我贈送了精心準(zhǔn)備的禮物，一座由他親筆簽名、刻有我姓名的琉璃制火鳳凰擺件。海爾是海，我心潮也澎湃似海。鳳凰浴火重生，寓意不畏痛苦、義無反顧、求新求變，不斷升華，這又何嘗不是千千萬萬和張瑞敏一樣的中國企業(yè)家的集體寫照和精神圖騰。

回到工廠后，我總時時想起張首席提出的員工“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”觀點，這對于我們黑松林正在嘗試“節(jié)點自治”的做法，既是鼓舞也是啟迪。這兩日，我開始讀女兒推薦給我的一本書《塞氏企業(yè)：設(shè)計未來組織新模式》，竟看到了張瑞敏先生為這本書寫的推薦詞：“本書給人以啟迪，即員工不應(yīng)是傳統(tǒng)管理下的機器人，而應(yīng)成為自主自治的人。正如我在長期經(jīng)營中的感悟，企業(yè)興衰不取決于資產(chǎn)的優(yōu)劣，只與兩部分人有關(guān)——員工與用戶。由此海爾于10年前創(chuàng)立了人單合一的雙贏模式，創(chuàng)建員工與用戶融為一體的生態(tài)圈，以共創(chuàng)并共享增值。”張首席智者的形象似乎躍然紙上，再次與我對話。

是的，管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。