夏永強

【摘要】近年來建筑施工企業(yè)資金集中優(yōu)勢未能充分發(fā)揮，企業(yè)資金使用效率較低，有息負債規(guī)模和資產(chǎn)負債率高企，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。本文就建筑施工企業(yè)如何深入推進資金精益管理，合理配置資金資源，保障企業(yè)健康發(fā)展，以實例探索創(chuàng)新資金集中管理體系之路。

【關(guān)鍵詞】資金集中；精益管理

【中圖分類號】F275

大型建筑施工企業(yè)普遍存在工程項目分散、銀行賬戶眾多的現(xiàn)象，由此造成資金分散、很難有效集中資金，從而削弱了企業(yè)的資金調(diào)控力度、制約了企業(yè)的發(fā)展。因此，大型建筑施工企業(yè)如何有效地集中資金對企業(yè)發(fā)展具有至關(guān)重要作用。

某大型建筑集團公司（以下簡稱“A集團公司”）重組之初，資金存量較低且分散，并伴隨著市場開發(fā)面臨挑戰(zhàn)、營業(yè)收入連年下降、歷史債務(wù)沉重、資金監(jiān)管受限等多重不利因素。在此背景下，針對如何深入推進資金精益管理，合理配置資金資源，保障企業(yè)健康發(fā)展，A集團公司逐步探索出了“143”資金集中管理體系之路，即樹立“一個現(xiàn)金為王”的理念，堅持“制度做保障、平臺做支撐、創(chuàng)新做驅(qū)動、獎懲做兌現(xiàn)”的“四做”原則，實現(xiàn)集中管理、分級授權(quán)，預(yù)算管控、確保安全，效益優(yōu)先、績顯效增“三大目標(biāo)”的資金管理體系。

一、制度做保障，建立資金集中管理體系

做好資金集中管理，須依靠完善的制度做保障。根據(jù)上級的資金管理要求，A集團公司結(jié)合自身實際情況，秉承“現(xiàn)金為王”理念，制訂了以《資金管理辦法》為統(tǒng)領(lǐng)的一系列資金集中管理制度辦法，明晰了三個層級管理職責(zé)：集團層級全面負責(zé)全集團公司資金集中的管理，檢查、指導(dǎo)、考核各單位資金集中工作，組織資金上收和下?lián)埽蛔?、分公司層級作為資金集中的主要責(zé)任主體，各公司主要領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人，對本公司的資金集中完成情況負責(zé)；項目（指揮）部層級作為資金集中的執(zhí)行主體，項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，對本項目資金集中指標(biāo)完成情況負責(zé)，并統(tǒng)籌本項目資金的收支管理。經(jīng)過三年多的努力，A集團公司資金管控逐步加強，資金存量逐年增加，資金集中水平不斷提高，資金配置漸趨合理，財務(wù)風(fēng)險得到有效防范。

二、平臺做支撐，暢通資金集中渠道

做好資金集中管理，須建立信息化管理平臺做支撐。重組以來，A集團公司通過積極探索，逐步建立了“以財務(wù)公司為資金集中管理平臺，以區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心為支付控制平臺，以合作商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)為輔助平臺”的三個資金集中管理平臺，暢通資金集中管理渠道。

一是基于財務(wù)公司資金集中的扁平化管理優(yōu)勢，A集團公司重組之初，選擇財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)作為資金集中管理平臺，將各層級、各銀行系統(tǒng)賬戶關(guān)聯(lián)到財務(wù)公司，實現(xiàn)了資金的集中管理。二是充分利用區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心的資金支付控制系統(tǒng)，作為資金支付集中管控的平臺，加強現(xiàn)金流出管理，有效地降低資金支付風(fēng)險，提高了資金存量。三是積極探索以商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)為輔的資金集中管理模式，不斷加強與商業(yè)銀行的合作，先后與中國銀行、建設(shè)銀行簽訂了《現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)合作協(xié)議》，將被資金監(jiān)管的多個銀行賬戶納入銀企合作平臺，實現(xiàn)資金集中。

三、創(chuàng)新做驅(qū)動，增加資金集中途徑

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。要擴大資金集中范圍，突破資金監(jiān)管，做好資金集中管理，不斷提高資金集中度，創(chuàng)新資金管理模式是必不可少的有效途徑。

（一）利用信息化系統(tǒng)多平臺歸集資金

如前述，充分使用好以財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)為主，為支付控制、商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)合作區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心為輔的資金集中管理平臺，通過利用多種平臺暢通了資金集中的渠道。

（二）通過“票據(jù)結(jié)算、上收保證金”歸集資金

利用票據(jù)結(jié)算不改變項目建設(shè)資金實際用途，只作為延遲支付工具改變資金支付方式，對票據(jù)結(jié)算收保證金作為資金集中的重要有效手段之一。目前，A集團公司票據(jù)結(jié)算基本實現(xiàn)集團公司管項目和子、分公司全覆蓋，辦理票據(jù)結(jié)算時要求集團公司管項目按100%上繳票據(jù)保證金，子、分公司按50%上繳票據(jù)保證金。三年來，票據(jù)結(jié)算金額逐年倍增，累計票據(jù)結(jié)算金額20多億元。

（三）通過“多層聯(lián)動、情感經(jīng)營”歸集資金

在資金集中管理工作中，加強業(yè)主、金融機構(gòu)的溝通交流并建立良好的關(guān)系，是有效集中資金的重要舉措。大中型項目作為集團公司資金的主要來源，A集團公司著重以大中型項目為突破口，集團層級積極主動拜訪業(yè)主和銀行，進行充分溝通和交流；子、分公司層級協(xié)調(diào)配合所屬層級賬戶的資金歸集；項目層級強化責(zé)任落實，主動作為，獲得業(yè)主和銀行的理解、支持。為此，A集團公司承建的大中型項目在確?，F(xiàn)場施工資金需求的同時，較好地實現(xiàn)了資金歸集。

（四）通過“日常集中、限額管理”歸集資金

日常集中管理是提高資金集中度的基礎(chǔ)工作，A集團公司按照“季、月、日”進行逐一分解，做好“日”常集中、“月”抓集中，以月?！凹尽?，從而促成年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。對于不受資金監(jiān)管的項目，為加強“日”集中管理，充分發(fā)揮財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)自動歸集的功能，把現(xiàn)金流較大的銀行賬戶日留存限額設(shè)置為10萬元，一般賬戶日留存限額設(shè)置為1萬元，基本實現(xiàn)全額 “日”資金集中。對于受資金監(jiān)管的項目，根據(jù)與業(yè)主溝通的程度，確定集中時點，即便不能做到日集中，亦嚴(yán)格要求項目不僅要下苦功，更要采取有效措施，促進月度和季度時點集中。

（五）通過“資金預(yù)算、大額審批”歸集資金

強力推行資金收支預(yù)算管理和大額資金支付審批制度，以法律風(fēng)險可控為前提，堅持“以收定支、快收緩付、集中支付”的資金收支管理原則，充分考慮預(yù)算期“雙清”計劃安排，批復(fù)各單位資金收支預(yù)算，并強化資金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與考核。集團公司對各單位單項超過100萬元的大額資金支付，進行逐筆審批，其中100萬元（含）至150萬元（含）由集團公司總會計師審批，超過150萬元的由集團公司總經(jīng)理審批。

（六）利用銀行保函歸集資金

充分利用國家清理和規(guī)范工程建設(shè)領(lǐng)域保證金的有利政策，開展保證金清理清收專項活動，組織各單位對各類保證金進行全面梳理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)運用保函置換保證金。自開展專項活動以來，保證金余額顯著下降，成效明顯。

三年來，通過資金集中管理，累計實現(xiàn)資金集中管理收益5千萬元以上，利用集中資金發(fā)放內(nèi)部調(diào)劑資金上億元，實現(xiàn)了資金集中管理、財務(wù)創(chuàng)造價值的初衷。

四、獎懲兌現(xiàn)，健全激勵約束機制

為進一步提高各級管理人員資金集中管理工作的主動性和積極性，A集團公司逐步建立健全激勵約束考核機制，不斷加強考核獎懲兌現(xiàn)。截至目前，集團公司已將資金集中度作為主要指標(biāo)之一，納入各單位年度業(yè)績考核，使資金集中度指標(biāo)完成情況與管理人員薪酬緊密掛鉤，定期分析考核，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)，有效地促進了各級管理人員對資金集中管理工作熱情的提高。

（一）實現(xiàn)收益共享

A集團公司將資金集中管理實現(xiàn)收益，按照資金集中管理貢獻度對各單位進行分配。對于按照制度辦法分配給各單位的資金集中管理收益，扣除對應(yīng)企業(yè)所得稅后，計入各單位當(dāng)年凈利潤進行考核，并將收益資金撥付各單位。各單位以集團公司名義辦理票據(jù)結(jié)算上繳的保證金，按照1.5倍折算為資金集中貢獻，參與收益分配。

（二）兌現(xiàn)個人獎懲

對突破受限資金的監(jiān)管、暢通資金集中通道的非年薪制相關(guān)人員，按照資金集中管理收益的一定比例給予獎勵，及時兌現(xiàn)；對于年薪制領(lǐng)導(dǎo)班子成員，按照完成情況納入業(yè)績考核指標(biāo)，年度考核時兌現(xiàn)。

（三）宣傳典型經(jīng)驗

以集團公司《財務(wù)信息簡報》為載體，大力宣傳資金集中管理經(jīng)驗，將其好的做法進行重點介紹，在全集團公司范圍內(nèi)進行廣泛交流和學(xué)習(xí)，取得了良好的示范作用。

（四）關(guān)聯(lián)資金調(diào)劑

按照集團公司《資金集中和調(diào)劑管理辦法》規(guī)定，在下達各單位資金調(diào)劑年度預(yù)算方案時，將上年資金集中度預(yù)算完成率作為調(diào)節(jié)系數(shù)與資金調(diào)劑預(yù)算總額掛鉤，從而有效提高了各單位領(lǐng)導(dǎo)對資金集中管理的重視程度，進一步調(diào)動各單位領(lǐng)導(dǎo)和人員做好資金管理的積極性。

重組三年多來，A集團公司在全力抓好市場營銷、確保完成施工生產(chǎn)的同時，始終以資金管理工作為中心，秉持“現(xiàn)金為王”的理念，通過“143”資金集中管理體系，資金管控逐步加強，資金存量逐年增加，資金集中度不斷提高，資金配置趨于合理，財務(wù)風(fēng)險得以防范。連年較好地完成了上級下達的經(jīng)營性現(xiàn)金正向流和資金集中度預(yù)算目標(biāo)，保證了施工生產(chǎn)對資金的需求，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供了有力的資金支持。