雷軍的稻田

在2017年小米mix手機(jī)出來(lái)之前，很少有人會(huì)相信，小米可以東山再起，站上中國(guó)智能手機(jī)前三強(qiáng)的席位。

2016年，可謂是小米和雷軍的最低谷。這一年小米手機(jī)的出貨量從上一年的7 100萬(wàn)臺(tái)，下滑到了5 800萬(wàn)臺(tái)，跌出三甲。這個(gè)被譽(yù)為“最具有互聯(lián)網(wǎng)思維”的手機(jī)品牌，遭遇了前所未有的輿論和信任危機(jī)，一度被認(rèn)為是同魅族、錘子一樣，逐漸邊緣化的品牌。

但在這些表象下，一些暗流正在小米內(nèi)部洶涌噴發(fā)。

自2013年，雷軍提出小米生態(tài)鏈開始，通過(guò)線下終端的布局，以及上游77家（2017年）企業(yè)的智能硬件生態(tài)布局，小米已經(jīng)囊括了平衡車、空氣凈化器、電飯煲、開關(guān)、門磁等，以家居為中心的生態(tài)鏈條。

在智能手機(jī)比拼硬件、不斷壓縮成本的2013-2017年間，盡管有小米、紅米為中心的雙品牌戰(zhàn)略，但小米手機(jī)慣用的“高配低價(jià)”“粉絲經(jīng)濟(jì)”，走到了增長(zhǎng)的天花板。

事實(shí)上，雷軍的對(duì)手，始終只有他自己。小米一直按照自己的步調(diào)在進(jìn)行自我進(jìn)化。

生態(tài)鏈化成了雷軍線下最重要也是最好的抓手。依靠生態(tài)鏈產(chǎn)品的沉淀，小米粉絲不斷地實(shí)現(xiàn)存量爆發(fā)，同時(shí)，生態(tài)鏈化在供應(yīng)鏈上的整合和強(qiáng)勢(shì)，讓小米在產(chǎn)品研發(fā)上，也具有了一定的技術(shù)積累和話語(yǔ)權(quán)。

2017年，小米在多年的供應(yīng)鏈整合下，推出了mix手機(jī)。作為全球第一款全面屏手機(jī)的橫空出世，積蓄在雷軍心中的至暗感瞬間解放。2017年，小米手機(jī)銷量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的9 200萬(wàn)臺(tái)。

2018年，小米正有計(jì)劃地實(shí)施自己的資本化戰(zhàn)略，以估值4 200億元的身價(jià)登陸港股，繼續(xù)書寫其內(nèi)驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng)邏輯。

吉利的曲途狂奔

很多人并不清楚，吉利汽車品牌、銷量，2018年至今，仍霸占國(guó)產(chǎn)汽車雙冠。

長(zhǎng)久以來(lái)，吉利汽車給大眾的印象，始終是一個(gè)放在一線之外考慮的國(guó)產(chǎn)汽車品牌。實(shí)際上，在國(guó)產(chǎn)汽車從誕生到發(fā)展的幾十年時(shí)間，吉利汽車一直給人跟跑者的印象。

夏利帶來(lái)了小排量汽車的爆發(fā)式增長(zhǎng)，哈弗引領(lǐng)了SUV為主的中國(guó)特色汽車產(chǎn)品線路，比亞迪率先探路新能源汽車，吉利看似輸了每一場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)斗。

但吉利卻始終沒(méi)有被拉得太遠(yuǎn)。從吉利、帝豪到全球鷹等產(chǎn)品線的跟進(jìn)，吉利汽車積蓄了大量成長(zhǎng)的勢(shì)能。直至2010年8月2日，吉利控股集團(tuán)正式完成對(duì)福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購(gòu)。

在沃爾沃品牌和技術(shù)的注入下，吉利汽車完成了第一次彎道超越。

事實(shí)上，國(guó)產(chǎn)汽車一直采用合資或正向研發(fā)的傳統(tǒng)思路發(fā)展。這種發(fā)展帶有強(qiáng)大的試錯(cuò)性和不確定性。從小排量汽車，到SUV的崛起，從結(jié)果倒推過(guò)去，都有其必然成功的邏輯。但在企業(yè)摸索成長(zhǎng)中，很難說(shuō)下一次創(chuàng)新，就能踩到時(shí)間的鼓點(diǎn)上。

但總有一些方式可以規(guī)避一些錯(cuò)誤路徑。比如相對(duì)于國(guó)內(nèi)發(fā)展較晚的汽車制造業(yè)，德國(guó)、日本、美國(guó)等國(guó)家有豐富的制造和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。運(yùn)用資本力量，整合國(guó)外先進(jìn)資源，然后進(jìn)行本土化改造，是一條大概率成功的路徑。

2018年2月，李書福用90億美元，通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買的戴姆勒股票總額占到了9.69%之多，成為了戴姆勒的第一大股東。吉利汽車再次完成了一次引世矚目的彎道超越。吉利汽車也一舉成為了國(guó)產(chǎn)汽車品牌價(jià)值最高的企業(yè)。

拉卡拉，守望后的收割者

成立于2005年的拉卡拉，一度被譽(yù)為是可以成長(zhǎng)為巨頭的公司。直至微信、支付寶發(fā)起的線下支付出現(xiàn)。

起初，拉卡拉的所有業(yè)務(wù)都建立在線下硬件刷卡這個(gè)地基之上。但這個(gè)在線上支付不發(fā)達(dá)階段發(fā)展起來(lái)的業(yè)務(wù)，隨著線上支付的普及，被認(rèn)為是注定將被線上軟件支付所取代的時(shí)代產(chǎn)物。

更嚴(yán)重的是，支付寶和微信支付的核心策略是大舉向線下進(jìn)攻，為此提供了超市的半價(jià)支付，還有大力度的刷卡優(yōu)惠等措施。盡管在2015年，拉卡拉成功融資15億元，但線下支付正在遭遇大規(guī)模的沖擊。

同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)不只是對(duì)手的進(jìn)攻，更是用戶習(xí)慣的變遷。在線上支付未普及的階段，用戶為了安全問(wèn)題傾向于在線下刷銀行卡來(lái)繳費(fèi)，這給了拉卡拉以崛起的機(jī)會(huì)。然而，無(wú)論是支付寶還是微信支付，或者通過(guò)利益刺激，或者通過(guò)微信紅包等活動(dòng)刺激，加上用戶對(duì)線上支付的接受，線下支付已經(jīng)逐漸式微。

拉卡拉陷入了成長(zhǎng)泥潭，被認(rèn)為是注定失敗的替代品。

2015年，融資后的拉卡拉，開始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。將業(yè)務(wù)主要分成兩塊：一個(gè)是依托線下刷卡發(fā)展起來(lái)的金融服務(wù)業(yè)務(wù)：拉卡拉金服集團(tuán)；另一個(gè)是依托社區(qū)合作商家發(fā)展起來(lái)的O2O業(yè)務(wù)：拉卡拉電商公司。

這標(biāo)志著這個(gè)曾努力走向C端的支付平臺(tái)，開始尋找自己的邊界，在B端實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)存量和增量增長(zhǎng)。

2018年拉卡拉推出自己的無(wú)卡產(chǎn)品，也叫移動(dòng)聚合支付產(chǎn)品：拉卡拉卡拉果；同時(shí)推出了掃碼新品：超級(jí)收款寶、小白盒、動(dòng)態(tài)二維碼設(shè)備。重新定位后的拉卡拉，仍然是B端小商家的首選支付平臺(tái)。

海瀾之家，真草根的逆襲

近兩年來(lái)，服裝行業(yè)的不景氣有目共睹。美特斯邦威巨虧，李寧自救前途未卜，大量企業(yè)迎來(lái)愈演愈烈的“關(guān)店潮”。提起海瀾之家，有記憶的80后們的第一反應(yīng)，這個(gè)宣稱“男人的衣柜”的品牌，是明星印小天穿著彩虹一般的POLO衫，或者cos成發(fā)廊小哥，蹬著大皮鞋，嘣嚓嚓嘣嚓嚓地跳著老年迪斯科。

海瀾之家，也被稱為國(guó)民真土品牌。

事實(shí)上，海瀾之家原來(lái)的定位是三四線及以下城市的男裝品牌。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，潮流趨勢(shì)、消費(fèi)形態(tài)的下沉，并沒(méi)有影響到這類人群。因此海瀾之家的“土”，仍然能打中大量城鎮(zhèn)及農(nóng)村男性市場(chǎng)的靶心。

但隨著消費(fèi)趨勢(shì)的改變，這類人群已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，海瀾之家也迎來(lái)了自己的“至暗時(shí)刻”。

2016年左右，海瀾之家與華人設(shè)計(jì)師周翔宇合作，推出了首款設(shè)計(jì)師聯(lián)名系列：XANDER ZHOU+HLA限量合作系列。周翔宇作為第一位登上倫敦男裝周的華人設(shè)計(jì)師，為海瀾之家?guī)?lái)了歐美時(shí)尚前沿的設(shè)計(jì)，其聯(lián)名款迅速在時(shí)尚潮流圈掀起了一輪波瀾。

同時(shí)，海瀾之家緊跟“選品模式”，采用“類融資”的拓店模式完成了對(duì)線下門店的升級(jí)和進(jìn)化。

2017年，海瀾之家以451.97億元的總市值位居國(guó)內(nèi)服裝上市公司市值排行榜第1位，領(lǐng)先第2名和第3名近百億元。海瀾之家市值一度超過(guò)了蔻馳、普拉達(dá)、博柏利等世界著名品牌，排名全球第14位，完成了真草根的逆襲。