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        從好戰(zhàn)略到好執(zhí)行

        2018-07-12 16:34:24
        商界 2018年7期
        關(guān)鍵詞:關(guān)鍵時刻王興美團

        好戰(zhàn)略:自造諾亞方舟

        理查德·魯梅爾特在書中寫道:“戰(zhàn)略就是要有所為,有所不為,既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標(biāo),也要放棄一些目標(biāo)。”

        當(dāng)我們擁有了冷靜、克制,懂得了選擇和堅持,我們才能在關(guān)鍵時刻懂得取舍,并且制定出及時有效的戰(zhàn)略。

        美團從當(dāng)年的“千團大戰(zhàn)”中活下來之后,不斷打破邊界,用8年的時間成長為涵蓋團購、外賣、酒店、電影票和打車等項目的大型生活服務(wù)平臺。

        美團有個特點,就是敢為人后。進入外賣領(lǐng)域時,市場上已經(jīng)有了餓了么;進入酒店市場時,攜程系已經(jīng)盤踞多年;現(xiàn)在美團又進軍打車市場,要與“老司機”滴滴打車一較高下。每一次王興都能聽到外界的質(zhì)疑,認(rèn)為其是不按常理出牌,是無邊界的狂妄。但是他選擇淡定,不為外界爭議所影響,一個一個地去孵化,現(xiàn)在美團所孵化的貓眼、酒店、外賣都已經(jīng)成長為各自領(lǐng)域的獨角獸。

        但在這個過程中,王興也曾做過取舍。團購的商品和服務(wù)包羅萬象,每一個品類幾乎都可以單獨長大。但2015年底到2016年美團陸續(xù)關(guān)掉了實物電商、O2O上門服務(wù)、早餐等業(yè)務(wù),王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣這4個垂直領(lǐng)域。

        當(dāng)電商舉起“內(nèi)容為王”的旗幟時,王興也曾躊躇要不要做內(nèi)容,但是他思考和分析之后發(fā)現(xiàn),現(xiàn)實世界和虛擬世界之間的區(qū)隔正在消弭,虛擬世界也終將越來越像現(xiàn)實世界。而在現(xiàn)實世界中,媒體等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)所占比重極小,可以想見在未來的網(wǎng)絡(luò)世界里,內(nèi)容產(chǎn)品的占比也會變得越來越少,越來越輕。最終他徹底離開了互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè),做互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)去了。

        每一次的取舍,都是美團的關(guān)鍵時刻。面對這樣的關(guān)鍵時刻,王興有自己的尺度和邏輯,他曾說:“戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)判斷,是What(做什么)和How(怎么做)的問題。What就是要看公司的使命,Eat Better,Live Better。從客戶的需求出發(fā),凡是跟吃和生活相關(guān)的事情,我們都應(yīng)該考慮參與?!?/p>

        具體到怎么做上,王興也很有章法。比如“千團大戰(zhàn)”的時候,拉手網(wǎng)、窩窩團、糯米等都勢頭強勁,不斷推演商業(yè)模式,想在同質(zhì)化的競爭中講出差異化的故事,但王興卻默默抓住了團購的關(guān)鍵——高效率,低成本;高科技,低毛利,最后成為唯一的勝者。

        競爭不是比短板,而是比優(yōu)勢,領(lǐng)導(dǎo)者要在確定的形式中找到關(guān)鍵的“著力點”,然后集中資源和行動“死磕”。

        同樣是8年前,中國互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌,許多實體店紛紛陷入困境,張近東做了一個順應(yīng)時代但是十分痛苦的決定—讓在線下積累二十多年的蘇寧完成一場擁抱互聯(lián)網(wǎng)的自我革命。

        張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo),并為這個目標(biāo)畫出了實現(xiàn)路徑—將服務(wù)做成蘇寧的唯一產(chǎn)品。只有洞悉了零售的本質(zhì)是提升效率,服務(wù)好用戶,才能把復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化為簡潔的路標(biāo)。

        科技是蘇寧提升服務(wù)的手段。在發(fā)展早期,蘇寧就建立第一套售后管理系統(tǒng),對用戶信息實行數(shù)據(jù)流程管理。1999年,蘇寧還自主開發(fā)首代ERP系統(tǒng)。這些后臺基礎(chǔ)設(shè)施的搭建,讓蘇寧在后期供應(yīng)鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優(yōu)勢。這樣的優(yōu)勢體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上,就是2017年家電市場近8 000億元的市場份額中,蘇寧易購獨占鰲頭,占到了20%。

        世界瞬息萬變,但并非沒有規(guī)律可循。只要抓住了本質(zhì)才能以不變應(yīng)萬變。蘇寧正是以這樣的姿態(tài)看著零售的東風(fēng),從線下刮到線上,再回到線下。

        好執(zhí)行:船槳握穩(wěn)了嗎?

        2012年,方洪波從創(chuàng)始人何享健手中接棒成為新任董事長,那時的美的已經(jīng)進入千億元級營收行列。但是方洪波已意識到通過擴大生產(chǎn)規(guī)模,保持低成本發(fā)展的增長模式快要走到盡頭。他果斷開啟“自我否定”,從砍產(chǎn)品、砍工廠,到砍代理商,讓美的實現(xiàn)了從“規(guī)模驅(qū)動”到“效率驅(qū)動”的轉(zhuǎn)變。 一年后,美的交出了漂亮的成績單:2013年全年營業(yè)收入超過1 209.75億元,同比增長17.91%;實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤73億元,同比增長38%。

        經(jīng)過這樣一番關(guān)鍵變革,方洪波為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的3大戰(zhàn)略主軸,并將“自我否定”作為美的保證戰(zhàn)略執(zhí)行不跑偏的法寶。

        2015年,美的集團實現(xiàn)營業(yè)收入1 384億元,年利潤136.25億元,是2011年的2倍多。在電商行業(yè)普遍低迷的情況下實現(xiàn)了增長。但在亮眼的業(yè)績面前,美的再次選擇“自我否定”。

        這一次美的做的是加法。從2015年開始,美的先后收購日本工業(yè)機器人制造商安川、德國機器人巨頭庫卡、以色列高科技企業(yè)高創(chuàng),并通過并購企業(yè)打造未來廚房、智能工廠。同時,美的集團還構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺MeiCloud,覆蓋研發(fā)能力、訂單應(yīng)對、計劃能力、柔性制造、采購能力、品質(zhì)跟蹤、物流能力、客服安裝等全價值鏈的各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)了端到端的協(xié)同。

        上一次關(guān)鍵時刻的“自我否定”,美的完成了從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變。這一次,美的正在努力實現(xiàn)從制造到“智造”的轉(zhuǎn)變。正是這樣的“自我否定”,讓美的在關(guān)鍵時刻做出了順應(yīng)時代的轉(zhuǎn)變。2017年,美的營收跨過2 000億元,連續(xù)兩年登上財富500強,市值2 700億元,穩(wěn)居中國家電行業(yè)第一位。

        而此時,方洪波依然提出,要在今天非常好的情況下敢于自我否定,推動美的新一輪變革。在他看來,越是這種時候,越要理性清醒,敢于變革、否定自己、果斷轉(zhuǎn)型,才能有新的壓力和新的目標(biāo)。

        可以說,別人是在被動應(yīng)對關(guān)鍵時刻,而美的是主動迎來關(guān)鍵時刻。這是外向型的企業(yè),它通過主動與外界交換能量來保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。但有一些企業(yè)卻偏好用專注自我的方式來讓自己的想法不偏不倚地落在得分的發(fā)球區(qū)。這方面的典型代表當(dāng)屬微信。

        外界一直不太看得懂張小龍。在產(chǎn)品上他崇尚極簡,反感復(fù)雜甚至是個性化的設(shè)計,認(rèn)為那是產(chǎn)品經(jīng)理不自信的炫技。在商業(yè)上,他有些閉關(guān)自守,微商都泛濫了他還不急著建平臺收路橋費。

        直到小程序上線,人們才漸漸看懂他的意圖:用戶以二維碼為入口,不用注冊,不用關(guān)注,用完即走。一旦小程序成氣候,互聯(lián)網(wǎng)的流量邏輯可能會被打破,商家將不再執(zhí)著于去分對方的蛋糕,而將專注于做增量。

        對于微信這個量級的產(chǎn)品來說,要做什么都不難,難的是決定不做什么。張小龍說,微信每天都會判斷,自己正在做的事情是對的,還是錯的。很多事情做了,但是覺得不好,就舍棄了。

        當(dāng)然,我們現(xiàn)在還很難說微信做對了,但是只有專注才能讓你抵達彼岸。對于企業(yè)家來說,除了要度過企業(yè)的關(guān)鍵時間,還要度過人生的關(guān)鍵時刻。我們面對的除了此時此刻的業(yè)績,還有他時他地的人生。

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