高 潔

（青島土木建工集團有限公司,山東 青島 266000）

隨著建筑行業(yè)的市場競爭愈發(fā)激烈，建筑企業(yè)的利潤空間日益縮小。在工程造價已定的情況下，成本越低，企業(yè)利潤空間越大。建筑企業(yè)在保證工程質(zhì)優(yōu)、工期最短、安全施工前提下，如何管控成本成為企業(yè)立命之本。

一、建筑企業(yè)成本管控的內(nèi)容

成本管理是指企業(yè)在營運過程中實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等一系列管理活動的總稱。成本控制是成本管理者根據(jù)預定的目標，對成本發(fā)生的形成過程以及影響成本的各種因素條件施加主動的影響和干預，把實際成本控制在預期目標內(nèi)的成本管理活動。建筑企業(yè)成本管控是從工程投標報價開始，組織施工過程，直至工程竣工結(jié)算、質(zhì)保金返還全過程、全員參與的、企業(yè)價值鏈總成本管理，是對資金成本、管理費用、材料費、人工費、機械費、維修費、稅金等成本因素實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的管控。與其他企業(yè)項目相比，建筑企業(yè)項目具有體積大、復雜多樣、整體難分、不易移動的特點，且生產(chǎn)周期長、露天和高處作業(yè)多，增加了企業(yè)成本管控的難度，存在的問題較多。

二、建筑企業(yè)成本管控中存在的主要問題

（一）建筑企業(yè)成本管控缺乏全員、全過程、全方位管理的意識

建筑企業(yè)成本管控觀念缺乏貫徹事前管理、事中管理、事后管理全過程，缺乏全員管理、企業(yè)價值鏈管理的理念。成本管控觀念局限在事后成本管理-成本核算上，局限在項目施工過程中的建造成本。員工整體成本管控意識不強，憑經(jīng)驗管控成本，大部分員工認為成本管控是財務部門、預算成本中心的事，與自己無關(guān)。認為成本管控與工程質(zhì)量管理、安全管理、工期無關(guān)。

（二）建筑企業(yè)成本管控缺乏成本管控制度體系保障

建筑企業(yè)整體成本管控水平較低，未責任到人，成本管控不到位，考核不嚴格，施工現(xiàn)場質(zhì)量管理制度、安全管理制度常見，成本管理制度不常見。各部門內(nèi)部控制執(zhí)行不嚴格，企業(yè)監(jiān)管不力。

（三）建筑企業(yè)成本管控缺乏科學的管理工具方法

建筑企業(yè)成本管控未將成本管控融入到企業(yè)每一領(lǐng)域、每一部門、每一層次、每一環(huán)節(jié)，每一個人，未貫徹成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核全過程。管理會計的工具方法應用不廣泛，財務未完全融入到施工作業(yè)中去。

（四）建筑企業(yè)成本管控對重要成本因素管控不嚴格

建筑企業(yè)對材料管控不嚴，材料入庫沒有嚴格的驗收、計量手續(xù)，材料出庫隨意領(lǐng)用，保管不善造成材料變質(zhì)、缺損，架管、扣件等丟失事件常有發(fā)生。

三、建筑企業(yè)成本管控的改善對策

（一）建筑企業(yè)應轉(zhuǎn)變成本管控觀念

建筑企業(yè)成本管控觀念須由注重成本核算向注重成本控制轉(zhuǎn)變，不僅是對施工環(huán)節(jié)中的材料費、人工費、機械費等建造成本的管控，是企業(yè)全員參與、項目全過程的管控，是對基于企業(yè)價值鏈的總成本管理。與外部價值鏈：建設(shè)方、設(shè)計方、監(jiān)理方、材料供應商、分包商等及時溝通，擴大業(yè)務伙伴關(guān)系，合作共贏有助于降低成本，企業(yè)的管理體系、組織架構(gòu)、管理制度、文化建設(shè)等內(nèi)部價值鏈都會影響企業(yè)成本。強化項目質(zhì)量管理和安全管理，合理工期管理都與成本管控息息相關(guān)。

2015年11月14日住建部已出臺《建筑企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)長展綱要》計劃2020年裝配式建筑占新建建筑比例20%以上，到2025年裝配式建筑占新建建筑比例50%以上。這種裝配式建筑房屋部件在車間預制生產(chǎn)，機械化程度高，生產(chǎn)效率高，節(jié)能環(huán)保，節(jié)省模板，省去了砌筑、抹灰工序，縮短了工期，減少了人工費。關(guān)注研究新材料、新施工工藝，新施工流程，從規(guī)劃上植入“控制成本”理念，時機成熟，建筑企業(yè)將從根本上降低企業(yè)成本。

（二）建筑企業(yè)應建立健全成本管理制度體系，嚴格內(nèi)部控制體系

1.建立和完善費用審報制度。費用審報制度對費用、支出報銷的范圍、限額，依據(jù)要求、審批流程有明文規(guī)定，企業(yè)各部門和全體員工共同嚴格遵守執(zhí)行。

2.應建立和完善定額管理制度。建筑企業(yè)根據(jù)建筑工程施工預算定額和本企業(yè)現(xiàn)實情況，建立和完善工時定額、材料消耗定額、成本費用定額、人員定額、用工定額管理制度，明確定額的執(zhí)行、考核和獎懲辦法。

3.建立和完善與權(quán)、責、利相結(jié)合的責任成本制度。建筑企業(yè)應建立和完善以工程項目為責任中心，項目經(jīng)理為責任主體的責任成本制度。制度中明確企業(yè)各部門、各責任中心、各層級管理人員的責任和權(quán)限以及相應的利益分配制度。實行權(quán)、責、利的有機結(jié)合。

4.建筑企業(yè)應嚴格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制。建筑企業(yè)應嚴格企業(yè)內(nèi)部控制，嚴格資金、工程、全面預算、合同管理、采購業(yè)務等業(yè)務層面內(nèi)部控制，通過有效監(jiān)管來加強執(zhí)行力度。

建筑企業(yè)建立健全成本管理制度體系，嚴格內(nèi)部控制，便于全體員工共同遵守，是企業(yè)成本管控的依據(jù)，是成本管控目標實現(xiàn)的保障。

（三）推進管理會計在建筑企業(yè)的應用，把財務融入到施工作業(yè)成本管控中去

1.成立跨部門合作團隊。工程項目中標后，企業(yè)成立由開發(fā)部、工程部、技術(shù)部、財務部、材料部、預算部、信息部等有關(guān)部門組成的跨部門合作團隊，團隊整體業(yè)務水平須較高，有較強的溝通、協(xié)作能力。團隊分成本規(guī)劃組，成本設(shè)計組、成本確認組、成本實施組，每組均須財務人員參與，負責中標項目責任中心目標成本的制定、分解、執(zhí)行、考核。

2.成本規(guī)劃組設(shè)定項目目標成本。成本規(guī)劃組收集施工項目材料、人工、機械費等成本因素有關(guān)信息、項目的設(shè)計、施工工藝、施工流程等技術(shù)信息，材料的主要供應商、供求狀況、市場價格及其變化趨勢，本企業(yè)及其他建筑企業(yè)的利潤水平等信息，根據(jù)施工合同條款、結(jié)合工程投標預算，對工程項目進行評估，設(shè)定項目目標利潤、成本費用利潤率、項目目標成本。

3.成本設(shè)計組設(shè)計施工成本規(guī)劃方案，分解項目目標成本。成本設(shè)計組在保證工程質(zhì)優(yōu)、工期最短、安全施工的前提下，優(yōu)化施工技術(shù)方案、施工工序、流程，比對、分析材料、人工、機械等成本因素消耗定額，通過編制施工組織設(shè)計、施工成本規(guī)劃將項目目標成本層層分解，成本責任落實到部門、個人。施工成本規(guī)劃總額控制在目標成本之內(nèi)，并留有余地。

4.成本確認組評價、確認施工成本規(guī)劃方案。成本確認組分析施工組織設(shè)計方案和施工成本規(guī)劃方案層層分解、責任落實到部門、個人的是否合理、可行。不合理、不可行的目標成本重新設(shè)定、分解，最終確定項目目標成本，確定施工成本規(guī)劃方案。

5.成本實施組落實目標成本責任，考核成本管控績效。成本實施組根據(jù)組織施工過程中各成本費用因素的日常原始記錄、成本核算資料與項目目標成本進行比較，分析成本責任人落實目標成本的日常管控情況；分析比對現(xiàn)場成本控制與施工成本規(guī)劃的差異，找出原因，制定對策，保證目標成本的實現(xiàn)?？己顺杀矩熑稳说某杀竟芸乜冃?，并編制成本管控績效報告，為下一項目成本預測、成本決策、成本計劃提供可靠一手材料。

6.獎罰分明，激勵優(yōu)秀的員工，鞭策績效低下的員工。建筑企業(yè)根據(jù)每個項目的成本管控績效報告、成本管理制度體系和內(nèi)部控制的執(zhí)行情況確定獎勵和處罰，調(diào)動企業(yè)全員、全過程管控成本的積極性、主動性。

7.加強企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈管理。建筑企業(yè)還須加強與建設(shè)方、設(shè)計方、監(jiān)理方、材料供應商、分包商等工程價值鏈全過程管理：信息共享、財務激勵、合作共贏；強化項目質(zhì)量和安全管理；加強員工培訓；加強員工專業(yè)任職資格管理；加強企業(yè)文化建設(shè)；加強團隊合作建設(shè)；完善信息系統(tǒng)建設(shè)，才能提升建筑企業(yè)項目目標成本責任的運作效率，挖掘更多降低企業(yè)成本的潛力。

應用管理會計對企業(yè)進行成本管控，是貫徹事前管理：成本預測、成本決策、成本計劃，事中管理：成本控制，事后管理：成本核算、成本分析、成本考核的成本管控，是進行全員、全方位、價值鏈全過程的成本管控。

（四）加強材料的管控

在建筑企業(yè)工程項目中，材料成本約占整個工程成本的60%-70%以上，節(jié)約潛力巨大，管控好材料對企業(yè)成本管控意義重大。

1.材料的價格管控。通過收集材料的質(zhì)量、價格信息及市場變化趨勢，多家詢價選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應商。量多、價款總額大的材料采取招標采購、公開公正競價或聯(lián)合談判，比質(zhì)比價，擇優(yōu)采購。一般納稅人的建筑企業(yè)價格比對時要分清供應商可開具發(fā)票類型是增值稅專用發(fā)票還是普通發(fā)票，增值稅專用發(fā)票可扣除進項稅額16%，普通發(fā)票不能扣除；還要分清材料價格是否含運輸費，價格含運輸費，運費和材料的可扣除進項稅額都是16%，價格不含運輸費，運費部分的可扣除進項稅額是10%，擇優(yōu)選取供應商，簽訂合同時需有明確條款注明：增值稅發(fā)票的開具時間；開具發(fā)票類型；價格包不包含運輸費用等，以降低企業(yè)的納稅成本。

2.材料的質(zhì)量、計量驗收管控。建筑企業(yè)需加強材料的質(zhì)量、計量驗收管控。由材料員、保管員、技術(shù)員進行質(zhì)量驗收，核對材料有無合格證，合格的檢驗報告及材質(zhì)說明書，并承擔相應責任。保管員根據(jù)供應商的銷售清單驗收材料名稱、規(guī)格型號、計量驗收數(shù)量。數(shù)量不足的，要求供應商補發(fā)，存在質(zhì)量問題的，要求供貨商退換貨。驗收無誤，保管員填寫“材料入庫單”，材料員、工地長、項目經(jīng)理簽字后作為采購員報銷的依據(jù)，并及時登記材料臺賬。材料入庫后，因保管不善造成材料質(zhì)量、數(shù)量的損失，由保管員承擔相應的責任。

3.材料的用量管控。在保證工程設(shè)計要求和質(zhì)量要求的前提下，合理使用材料，有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，沒有消耗定額的，按指標控制，實行限額發(fā)料制度，超過限額領(lǐng)用材料的，經(jīng)查明原因，技術(shù)員、工地長、項目經(jīng)理審批后領(lǐng)料。對于鋼釘、鐵絲等零星材料，鋼管、扣件等周轉(zhuǎn)材料，根據(jù)工程量計算所需材料量，作業(yè)者包干控制。余料及時回收，以免造成浪費。材料領(lǐng)用后，保管員填寫“材料出庫單”登記臺賬，材料臺賬賬物須相符。

4.材料的現(xiàn)場管理管控。加強施工現(xiàn)場管理，在不影響施工的情況下，減少材料的儲存量，以降低庫存占用資金成本；合理堆放材料，減少二次搬運，以降低二次搬運費用。

建筑企業(yè)加強材料管控是成本管控的重中之重,結(jié)合成本管理制度體系，獎罰分明，調(diào)動全員材料成本管控的積極性、主動性。

目前建筑企業(yè)評標方法大多選用最低投標價法，實行低成本戰(zhàn)略是建筑企業(yè)的有效經(jīng)營戰(zhàn)略，只有全員、全過程、全方位加強建筑企業(yè)的成本管控，合理降低企業(yè)成本，獲得競爭優(yōu)勢，才能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。