張 超

（無錫卡秀堡輝涂料有限公司，江蘇 無錫 214000）

一、研究背景

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，預(yù)算管理在中小企業(yè)中的作用也日益突出。縱觀企業(yè)發(fā)展的成敗經(jīng)驗，我們可以看出在中小企業(yè)的快速發(fā)展的過程中，往往會出現(xiàn)支出規(guī)模不受控制的擴張、投入新項目的資金管理不到位、重大的投資決策失誤等一系列問題，直接導(dǎo)致原本朝氣蓬勃、健康發(fā)展的企業(yè)進(jìn)入資金鏈斷裂的泥潭而萬劫不復(fù)，最終以破產(chǎn)清算的結(jié)局告終。從根本上來說就是企業(yè)尚未建立起預(yù)算管理制度，不重視預(yù)算管理，更不能將預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等一系列情況與公司的經(jīng)營發(fā)展緊密聯(lián)系起來，各部門之間協(xié)調(diào)不夠，執(zhí)行力度不強，在預(yù)算控制過程中剛?cè)岬某叨劝盐詹划?dāng)，造成預(yù)算失控、資金鏈斷裂而最終走向迅速沒落。

預(yù)算管理與企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)息息相關(guān)。在生產(chǎn)活動環(huán)節(jié)中，主要目標(biāo)就是以盡量低的成敗生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品才是最終打開市場并保證生存發(fā)展的基石，因此生產(chǎn)環(huán)節(jié)離不開預(yù)算管理，尤其是生產(chǎn)成本預(yù)算控制，成本預(yù)算控制可以說制造企業(yè)中生產(chǎn)管理當(dāng)中最為重要的內(nèi)容。在銷售環(huán)節(jié)中，主要目標(biāo)就是以盡量小的代價達(dá)到市場占有率的目標(biāo)，在企業(yè)營銷過程中有不少企業(yè)都是通過大量的廣告投放方式來宣傳自己的產(chǎn)品并迅速占領(lǐng)市場，這也是很多企業(yè)愿意支付大量廣告費的原因，但是如果對于營銷預(yù)算沒有管控體系，那么就會出現(xiàn)預(yù)算營銷費用支出增長過快、投入回購不成正比等一系列問題，最終給企業(yè)帶來無法估計的危害，在這個方面步步高公司就是個典型的案例。

綜上，我們可以看出預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性作用，通過KPI考核體系與預(yù)算管理的融合，可以達(dá)到預(yù)算管理的根本目的，即預(yù)算管理為企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)發(fā)展資金的周轉(zhuǎn)，使得預(yù)算管理真正能為企業(yè)服務(wù)，成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有力工具。

二、D公司預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

D公司是一家……企業(yè)，公司自……年成立以來，一直堅持以質(zhì)量為核心，不斷提升客戶滿意度的經(jīng)營理念，主要產(chǎn)品涵蓋了……截止2017年末，公司共有員工……人，產(chǎn)品體系……先后獲得了……榮譽稱號。D公司下設(shè)……子公司，有生產(chǎn)管理部、綜合管理部、財務(wù)管理部等職能部門，并建立了初步的預(yù)算管理體系。

（一）預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.預(yù)算管理總體概況。20**年，D公司出臺了《D公司預(yù)算管理制度》，在合法性、真實性、穩(wěn)妥性、完整性、統(tǒng)一性的原則下建立了預(yù)算管理體系，主要包括了成本預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和期間費用預(yù)算等指標(biāo)。為了推動預(yù)算管理在企業(yè)中的順利進(jìn)行，預(yù)算管理制度中明確了各管理層次對預(yù)算管理的權(quán)責(zé)范圍。管理層辦公會是負(fù)責(zé)預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，在全面預(yù)算管理中的主要職責(zé)是決定企業(yè)年度投資計劃和投資方案；制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；制定企業(yè)年度預(yù)算管理方案，提出預(yù)算管理總目標(biāo)；對企業(yè)資本性預(yù)算投資進(jìn)行審議；制定年度整體預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)和獎勵方案等。

2.預(yù)算控制。D公司的預(yù)算控制方案經(jīng)過公司管理層辦公會審議通過后，向各部門以文件的形式下達(dá)，各部門需要按照預(yù)算方案的要求執(zhí)行。公司經(jīng)營預(yù)算的責(zé)任單位和總扎口部門在公司財務(wù)部，各部門根據(jù)職責(zé)分工對預(yù)算方案所設(shè)計的內(nèi)容進(jìn)行控制，實行分片管理，各自包干的方式來實際執(zhí)行預(yù)算。

3.預(yù)算考核。根據(jù)公司的預(yù)算管理制度，每年財務(wù)部會對公司總體預(yù)算經(jīng)營情況和各部門預(yù)算實際執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并將預(yù)算考核結(jié)果向管理層辦公會進(jìn)行匯報。各部門的職責(zé)范圍和承擔(dān)的功能不同，預(yù)算考核指標(biāo)也存在的差異。對于可以用預(yù)算指標(biāo)衡量的生產(chǎn)制造部門以及銷售部門等，指標(biāo)包括了單位成本、人均成本、單位能耗、人均銷售收入等數(shù)字化的衡量指標(biāo)。對于后臺支撐部門，如財務(wù)部、綜合部、信息部門等，往往使用成本類的指標(biāo)來衡量，重點在于嚴(yán)格控制各部門的成本支出、管理費用等。

（二）KPI體系現(xiàn)狀

D公司KPI體系現(xiàn)狀。D公司的KPI體系由綜合管理部門負(fù)責(zé)制定，指標(biāo)包括了財務(wù)類、運營類，KPI的分析和考核同樣是由綜合管理部門統(tǒng)一進(jìn)行，指標(biāo)類型又可以分為基準(zhǔn)型和獎勵型。以銷售部門的KPI指數(shù)為例，考核指標(biāo)涵蓋了銷售回款、銷售折讓、銷售費用、回款率、銷售商品周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金回現(xiàn)率、積款請收率，每個指標(biāo)的權(quán)重從5到40%不等，每個在指標(biāo)均存在著目標(biāo)值，目標(biāo)值是本年考慮的基數(shù)，在超過基數(shù)的一定比例時，將實行獎勵政策。銷售部門的KPI指數(shù)體系中并不是每個考核指標(biāo)都是本年必須達(dá)到的，而是作為一種獎勵性的指標(biāo)存在，如積款回收率，其主要目的是讓銷售部門從公司的整體出發(fā)，而不是單單考慮自己部門的利益。銷售部門除了需要將公司產(chǎn)品銷售出去，同時需要關(guān)注銷售回款情況，且銷售回款指標(biāo)所占整體的指標(biāo)比重還是相當(dāng)有分量的，這就要求了KPI指標(biāo)在部門中運用必須將公司整體目標(biāo)與部門職責(zé)緊密聯(lián)系在一起。

（三）存在的問題

預(yù)算指標(biāo)是公司的整體活動，是全員參與、各部門協(xié)調(diào)的工具，是控制經(jīng)濟活動的有力手段，是預(yù)算體系完成情況的考核依據(jù)。D公司實施預(yù)算管理以來，在各部門積極參與的情況下，取得了一定的成效。預(yù)算管理水平有了一定程度的提高。但在經(jīng)濟新常態(tài)下，無錫經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展對傳統(tǒng)的制造業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)。公司預(yù)算指標(biāo)體系不合理，未能及時跟進(jìn)企業(yè)發(fā)展的情況造成了預(yù)算管理作用急劇下降，限制和制約了預(yù)算管理應(yīng)發(fā)揮的作用。D公司的預(yù)算體系在預(yù)算指標(biāo)設(shè)定、控制過程、考核過程三個方面都存在問題。

1.預(yù)算指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略存在脫節(jié)。D公司將銷售測定作為整體預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)算經(jīng)過管理層辦公會審議后，以此為基礎(chǔ)編制公司整體預(yù)算并進(jìn)行控制。D公司沒有根據(jù)公司未來的發(fā)展目標(biāo)來選擇適合的預(yù)算管理模式，企業(yè)的發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略沒有在預(yù)算體系中得到體現(xiàn)。預(yù)算管理和各部門的職責(zé)粘合度不高，員工執(zhí)行預(yù)算時會存在目標(biāo)不清晰、責(zé)任不到位的問題。雖然公司也建立了KPI指標(biāo)體系，但KPI指標(biāo)體系與預(yù)算管理體系存在脫節(jié)的現(xiàn)象，融合度不高導(dǎo)致兩張皮的情況依然存在，各部門在KPI和預(yù)算管理的雙重考核下變得無所適從，有的指標(biāo)導(dǎo)向甚至出現(xiàn)了相互矛盾。

2.預(yù)算未起到控制作用。預(yù)算管理體系包括了預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算編制和執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核以及預(yù)算評價與改進(jìn)等多個方面，任何關(guān)鍵環(huán)節(jié)的確實都會對預(yù)算管理大打折扣。預(yù)算執(zhí)行必須以預(yù)算指標(biāo)的嚴(yán)格執(zhí)行為前提，否則就是掛在墻上的制度，沒有任何約束力，沒有約束、沒有任何剛性的預(yù)算帶來的不良影響往往比沒有預(yù)算管理還要多，會造成公司執(zhí)行力的直線下降，甚至是直接影響公司其他管理活動的進(jìn)行。

3.預(yù)算指標(biāo)選取有待進(jìn)一步優(yōu)化。D公司預(yù)算管理指標(biāo)全部集中在財務(wù)指標(biāo)上，不能有效服務(wù)公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。一個只有財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算管理體系是不完整的，也是不符合公司實際情況的。公司的戰(zhàn)略發(fā)展包括了多個維度，包括了眾多非財務(wù)指標(biāo)，例如產(chǎn)品質(zhì)量、采購相應(yīng)時間、客戶滿意度、市場需求量、市場占有率、生產(chǎn)計劃完成率等。整體預(yù)算指標(biāo)體系的不完備只能造成管理里控制活動的緣木求魚，作為控制的手段和過程也將是偏離實際，而最終的考核結(jié)果作為獎懲的機制與結(jié)果最終也將是形同虛設(shè)。考核結(jié)果的偏離將使得考核工作流于形式，與員工的工作結(jié)果不成比例，預(yù)算考核也終將起不到任何激勵作用。

三、預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建

為了更好的實際發(fā)揮預(yù)算管理的作用，需要將公司發(fā)展定位與發(fā)展戰(zhàn)略、KPI指標(biāo)、預(yù)算管理體系有機結(jié)合起來，形成一個全面的、融合的、協(xié)調(diào)的管理體系。應(yīng)該以公司的發(fā)展定位與發(fā)展戰(zhàn)略為核心構(gòu)建KPI體系，KPI作為公司發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理之間的紐帶、橋梁，通過KPI的指標(biāo)將公司戰(zhàn)略分解到各個層級和各個部門，各責(zé)任單位完成各自的預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略就可以實現(xiàn)。KPI同時可以作為預(yù)算管理體系的重要補充，將預(yù)算體系的非財務(wù)指標(biāo)有效彌補，通過將內(nèi)部流程、客戶滿意、學(xué)習(xí)與成長形成一個完整的管理體系拓寬管理的幅度。

（一）指標(biāo)體系構(gòu)建的思路及原則

基于KPI的預(yù)算指標(biāo)體系是將預(yù)算控制和KPI的考核有機結(jié)合起來的。預(yù)算指標(biāo)與實際情況的差異可以通過KPI指標(biāo)的追蹤到預(yù)算管理體系?；贙PI的預(yù)算管理可以將指標(biāo)分解到各個月份和各個部門，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督部門可以將預(yù)算的差異分析匯總分析到管理層辦公會，而不是在全年結(jié)束時才進(jìn)行跟蹤分析使得預(yù)算管理存在滯后性。預(yù)算指標(biāo)體系與各部門的KPI緊密相連，如果每個部門完成預(yù)期的KPI指標(biāo)，那么各責(zé)任部門就達(dá)成了預(yù)算管理指標(biāo)，預(yù)算管理和KPI是相輔相成的，預(yù)算考核就是KPI的指標(biāo)完成情況考核。

基于KPI的預(yù)算管理體系建立應(yīng)遵循以下原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、全員參與原則、定性和定量指標(biāo)相結(jié)合原則、可控性原則、分級原則、成本效益原則。

（二）基于KPI預(yù)算指標(biāo)體系

基于KPI的預(yù)算指標(biāo)體系可以分為公司層面和部門層面兩個層面進(jìn)行設(shè)計。其中公司層面預(yù)算指標(biāo)體系是將KPI在公司預(yù)算層面進(jìn)行展開，選取有助于KPI實現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)，要綜合考慮公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧相對數(shù)、絕對數(shù)、靜態(tài)指標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)、綜合管理指標(biāo)、具體指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)的搭配。根據(jù)公司目標(biāo)可以設(shè)置兩級甚至三級指標(biāo)來將目標(biāo)具體化、分解到層面。部門層面預(yù)算指標(biāo)是將KPI縱向分解，分解成各時間段、各產(chǎn)品的預(yù)算指標(biāo)，部門層面預(yù)算指標(biāo)是對公司層面預(yù)算指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化，為部門管理提供有力的支撐。值得注意的是，部門層面預(yù)算指標(biāo)要找到公司目標(biāo)與部門業(yè)務(wù)的契合點，通過實現(xiàn)部門業(yè)務(wù)達(dá)到對公司目標(biāo)的推進(jìn)。

四、實施KPI預(yù)算指標(biāo)體系的保障措施

為了使D公司的KPI預(yù)算指標(biāo)體系順利推進(jìn)，需要組織、文化、制度、信息化等各方面的保障措施，具體分為合理的組織結(jié)構(gòu)、全員參與認(rèn)同的文化、有效可落地的制度建設(shè)與執(zhí)行、快速的信息傳遞等措施。

（一）組織結(jié)構(gòu)

公司的組織架構(gòu)清晰、完整、權(quán)責(zé)相當(dāng)是公司實現(xiàn)的基礎(chǔ)，是預(yù)算管理體系有效執(zhí)行的保障。在預(yù)算管理體系下，各部門各司其職，共同推動指標(biāo)體系的建立和執(zhí)行，編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、考核預(yù)算、分析結(jié)果的部門應(yīng)該職能分離，要以公司的發(fā)展為總體目標(biāo)，而不是從小集體的角度出發(fā)考慮問題，避免職能沖突、各自為政的情況發(fā)生。

（二）企業(yè)文化

企業(yè)文化是全員認(rèn)同并一致愿意為之遵守的價值觀。企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的行動模式和方式，同樣也制約著企業(yè)每一位管理者和員工的行動?；贙PI的預(yù)算管理體系是全員參與的，需要從上層到基層共同參與的實踐活動，充分調(diào)動員工參與的積極性并得到員工的認(rèn)可才能確保預(yù)算體系的有效實施。缺乏對基層員工的信任，利用行政手段強壓給員工的考核不但不會得到應(yīng)有的效果，反而會讓員工感到憎惡，結(jié)果只能是要么公開反對要么陽奉陰違，最終只是成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

（三）預(yù)算制度

好的執(zhí)行就是立規(guī)矩、守規(guī)矩，獎罰分明，盡量避免打人情牌。在企業(yè)發(fā)展的過程中，要以制度來管理，保證各項工作有章可循、有法可守，這樣才能提高企業(yè)的運作效率，建立堅強的執(zhí)行力。預(yù)算管理的各項環(huán)節(jié)從根本上來說就是企業(yè)管理控制的一部分，并不是一個單獨的、孤立的系統(tǒng)。因此，預(yù)算制度切實可行才是根本保障。

（四）信息系統(tǒng)

面對日益激烈的競爭，用戶的多元化要求等目標(biāo)，信息的獲取和分析將越來越重要。未來的競爭將是信息的競爭，大數(shù)據(jù)分析和管理能力將極大的提升公司的競爭力，占據(jù)競爭中的主動。在預(yù)算管理當(dāng)中，信息的有效傳遞，及時傳遞，避免信息的冗余和失真才能更好的追蹤問題，有助于預(yù)算的精確性、及時性、有效性。