文/黃雪川

一、供應鏈戰(zhàn)略的兩大流派

如果在互聯(lián)網(wǎng)上搜索“戰(zhàn)略”一詞，就會發(fā)現(xiàn)其在中國歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指“謀略”、“施詐”。春秋時期孫武的《孫子兵法》，被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。

如果再深入探究其現(xiàn)代意義：“戰(zhàn)略”，是一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標的規(guī)劃，“戰(zhàn)術(shù)”只為實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。有時往往要犧牲部分利益，去獲得戰(zhàn)略勝利。戰(zhàn)略是一種長遠的規(guī)劃，是遠大的目標，往往規(guī)劃戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標的時間是比較長的?！盃幰粫r之長短”，用戰(zhàn)術(shù)就可以達到！如果是“爭一世之雌雄”，就需要從全局出發(fā)去規(guī)劃，這就是戰(zhàn)略。

供應鏈戰(zhàn)略，就是將供應鏈管理上升到公司層面，進行整體而長遠的規(guī)劃

戰(zhàn)略通常有三個特點：全局考慮、犧牲局部利益、長遠規(guī)劃。任何事物升級到戰(zhàn)略層面（在一個組織中就是頂級層面）一定有這三個特征；如公司的人才戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略等等，就是將人才、研發(fā)、采購等管理要求上升到全公司層面考慮，各單位都必須在符合戰(zhàn)略要求的條件下，全局考慮，局部要服從整體。

供應鏈戰(zhàn)略，顧名思義就是將供應鏈管理，上升到公司層面，進行整體而長遠的規(guī)劃。以前很少有公司提到供應鏈戰(zhàn)略，隨著全球貿(mào)易深入發(fā)展、競爭日益激烈以及互聯(lián)網(wǎng)興起，越來越多的公司提出供應鏈戰(zhàn)略的思想。關于這一點，筆者認為現(xiàn)在大家應該不用再懷疑，在中國甚至已上升到國家戰(zhàn)略的層面了：2017年10月13日國務院辦公廳印發(fā)了《關于積極推進供應鏈創(chuàng)新與應用的指導意見》，這是中國首次就供應鏈創(chuàng)新發(fā)展出臺指導性文件，將對提升我國供應鏈發(fā)展水平發(fā)揮重要作用。這份指導意見對我國供應鏈發(fā)展具有里程碑式的重要意義。

戰(zhàn)略如此重要，作為一個組織應該如何選擇自己的供應鏈戰(zhàn)略？如同供應鏈管理一樣，大家認為選擇供應鏈戰(zhàn)略可能也很復雜：推式供應鏈或拉式供應鏈、以貿(mào)易為核心的供應鏈或以制造為核心的供應鏈、穩(wěn)定的供應鏈或動態(tài)的供應鏈、效率性供應鏈或反應性供應鏈、集成供應鏈或智能供應鏈、精益供應鏈或敏捷供應鏈……或著眼角度繁多，分類魚龍混雜，讓人實在摸不著頭腦。然而，在筆者看來，供應鏈管理其實很簡單：“就是一個需求的問題，如何平衡供需和成本?！?/p>

就目前供應鏈領域的情況來看，大部分供應鏈戰(zhàn)略都可以歸為兩大門派：精益供應鏈和敏捷供應鏈。至于所謂的以貿(mào)易為核心還是以制造為核心的供應鏈，其實只是供應鏈管理的主要內(nèi)容，談不上供應鏈戰(zhàn)略。而集成供應鏈、智慧供應等等，最終也還是為了實現(xiàn)精益或敏捷，都是實現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)手段，談不上戰(zhàn)略，充其量叫技術(shù)手段戰(zhàn)略。

表1：敏捷供應鏈與精益供應鏈的差異

圖2：2018年Gartner供應鏈大師名單

圖3：一只iPhone的全球之旅

圖4：共享單車市場打的是“閃電戰(zhàn)”

圖5：供應鏈戰(zhàn)略的任務就是找好精益與敏捷的結(jié)合點

圖6：大眾和豐田分別代表敏捷和精益

首先，我們來看看這兩大門派——精益供應鏈（LeanSupplyChain）和敏捷供應鏈（AgileSupplyChain）的由來。

精益供應鏈管理起源于日本豐田汽車公司，是從精益生產(chǎn)的理念中蛻變而來，是精益思想在供應鏈管理中的應用。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切浪費，利用盡可能少的資源創(chuàng)造盡可能多的價值。

敏捷供應鏈管理在上世紀90年代末期由美國提出。隨著計算機與網(wǎng)絡技術(shù)的日漸成熟，在給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來無限商機的同時，也帶來更多挑戰(zhàn)。信息技術(shù)、計算機技術(shù)和先進管理模式等綜合技術(shù)支持下的多公司的集成，融合多種管理思想和先進技術(shù)而發(fā)展起來的一套適合多變環(huán)境的全新供應鏈管理模式——敏捷供應鏈管理，敏捷性是其核心。

談到兩大門派的區(qū)別，早在2000年，英國著名物流專家MartinChristopher在他的供應鏈管理一書中就指出：“敏捷供應鏈強調(diào)快速反應，以高質(zhì)量的服務水平制勝，流體大都是需求難以預測的創(chuàng)新性產(chǎn)品，例如各種時尚產(chǎn)品等等，而精益供應鏈強調(diào)降低消耗，以最低的成本投入制勝，流體往往是需求比較穩(wěn)定的功能性產(chǎn)品，例如各種日用品。”

而從歷史的角度來看，精益供應鏈歷史更長，敏捷供應鏈則是伴隨很多新的技術(shù)和新的管理思想在近20年才發(fā)展起來的。但不管是精益也好，敏捷也罷，“公司”這個詞，從創(chuàng)造以來就是為盈利而生。只是精益供應鏈戰(zhàn)略更看重成本，從降低消耗（或日本公司說的“浪費”）的角度出發(fā)增加收益；敏捷供應鏈戰(zhàn)略更看重服務水平，從提高市場響應（或叫快速滿足消費者需求）的角度出發(fā)增加收益。其實，供應鏈的管理無非也就是在成本和響應上做平衡，萬變不離其宗。

二、供應鏈戰(zhàn)略的選擇其實是合二為一

應該說精益和敏捷沒有孰優(yōu)孰劣的問題，甚至很多方面是有共同點或可相互轉(zhuǎn)換。例如，兩者都對質(zhì)量提出了較高要求，同時也都期望提前期（LeadTime）的縮短，精益派認為節(jié)約時間是減少浪費，敏捷派認為節(jié)約時間是提高其反應速度。當然，兩者之間也有一些差異，如表1。

(1)斜板濃縮通道的集成模式。每個沉降通道具有相同的進料、分級濃縮、排砂和溢流功能，結(jié)構(gòu)尺寸相同，保證各分級濃縮通道作業(yè)的穩(wěn)定性和同一性。

首先，從供應鏈價值標準看，供應鏈戰(zhàn)略取向不同，各公司衡量成功的標準也不同：“精益”理念下，公司運營的成本是成功的標尺；“敏捷”理念下，成功與否取決客戶對服務的滿意度和對市場的理解程度。

其次，從對上游原材料采購的策略來看。敏捷供應鏈更看重對整個鏈條產(chǎn)能的把控，要求能根據(jù)市場變化快速地調(diào)整產(chǎn)能分配。精益供應鏈則講究預測和需求的準確及相對穩(wěn)定，以謀求供應鏈的成本最優(yōu)。

最后，對信息技術(shù)的要求也有差異。敏捷供應鏈沒有信息系統(tǒng)的支持是玩不轉(zhuǎn)的，消費終端的各種變化，不及時準確地傳遞到上游，上游產(chǎn)能得不到合理的滿足，牛鞭效應將變得明顯，從供應鏈末端向上游的供應鏈越透明，敏捷性就越好。精益供應鏈上下游按既定的計劃運作，同時對系統(tǒng)投資和對精益模式下產(chǎn)生的收益進行對比，對于信息系統(tǒng)的要求就顯得不是那么必須了。

那么，作為一個公司，如何選擇自己的供應鏈戰(zhàn)略呢？

首先，分析外部環(huán)境：根據(jù)產(chǎn)品或服務目前所在市場需求的特點，確定供應鏈戰(zhàn)略的主調(diào)。

需要判斷所提供的服務或產(chǎn)品，所面對的市場（消費和競爭對手）是速度優(yōu)先，還是成本為王。通常情況下，壟斷或民生相關的產(chǎn)品或服務通常都是價格敏感度高的，如石油、水電氣、通訊、農(nóng)產(chǎn)品等。因此，這些行業(yè)應該研究如何做好精益供應鏈，把價格做下來，提高競爭力。而另一些，通常為滿足人們?nèi)找嬖鲩L的、多樣化的物質(zhì)文化需求的產(chǎn)品或服務，就更講究敏捷性了。比較典型的就是服裝、智能手機等各類時尚產(chǎn)品。沒有快速響應市場的能力就是等死。但從設計到原材料采購，再到生產(chǎn)、配送需要時間，永遠都趕不上消費者的想法多變。這一變就造成了公司大量的呆滯物料或產(chǎn)品，最終被積壓庫存拖死的也不在少數(shù)，例如N年前的李寧、長虹都差點兒被庫存壓死，最后搞得重傷至今都還留有后遺癥。而比較成功的例子有蘋果、共享單車等等。

圖7：通過P鏈實現(xiàn)外物流的精益和內(nèi)物流的敏捷有效結(jié)合

蘋果公司，大家通常贊許的是其產(chǎn)品設計是如何的棒，喬布斯對產(chǎn)品的要求如何苛刻。殊不知，蘋果公司的供應鏈能力在全球也是首屈一指的。在Gartner每年發(fā)布的年度世界供應鏈25強榜單中，人們并沒見到過蘋果公司，但在此榜單基礎上還有一個供應鏈大師榜單，其入選標準是過去10年中至少有7次評選結(jié)果位列前五。蘋果公司過去十年中十次評選結(jié)果都位列前茅，已經(jīng)到了孤獨求敗的境地。圖1和圖2分別是2018年Gartner全球供應鏈25強和供應鏈大師名單。

可見，喬布斯解決的是產(chǎn)品0到1的問題，而庫克幫助喬布斯解決的1到100的問題，這是供應鏈的魅力。可以預見的未來，現(xiàn)在勢頭正火的電動車以及互聯(lián)網(wǎng)造車勢力，不關注1到100的問題，立馬會遇到交付和產(chǎn)能問題，并將為此痛苦不堪。很多文章大贊蘋果的供應鏈能力，甚至還有本流行了一段時間的書：《一只iPhone的全球之旅》，也是蘋果公司全球供應鏈的寫照。

蘋果的供應鏈是敏捷的，每次新品上市都對上游工廠有極高的產(chǎn)能要求，在上市后要快速的提升產(chǎn)能，產(chǎn)品出來以后基本都是FedEx、UPS（國內(nèi)用EMS）24小時全球空運到店。

這不是消費者需求多變，而是競爭對手太快，更可怕的還不講成本，俗稱“燒錢”。如果企業(yè)不快速地讓上游公司加班生產(chǎn)，快速地向更大范圍投放足夠多的單車，企業(yè)就是死；即使企業(yè)更關注成本和盈利，但最終的結(jié)果是關注盈利的公司死掉了，而使勁燒錢的卻活著。

共享經(jīng)濟還有一個顛覆之處就是，讓供應鏈主易主。共享單車就成功地將整個供應鏈的鏈主從制造業(yè)手中奪了過來，很多自行車制造公司，不管是曾經(jīng)多么優(yōu)秀的永久、鳳凰、飛鴿，還是捷安特，最終生產(chǎn)出來的只是摩拜、ofo、青桔、哈羅……傳統(tǒng)的品牌消失了，而且生產(chǎn)廠都在為共享單車企業(yè)打工。

我們?nèi)绱藦娬{(diào)市場的重要性，已為公司供應鏈指明了方向。對于企業(yè)而言，是否只能要么是精益供應鏈戰(zhàn)略，要么就是敏捷供應鏈戰(zhàn)略呢？

世界是矛盾的、辯證的，凡事不可絕對，具體操作時還是有一些技術(shù)性的問題要處理。有人說，如果同時將敏捷和精益做到極致，不就天下無敵了嗎？邏輯上是成立的，但實際中找不到。傻瓜都知道，無論什么都做成完美和極致就是最厲害的了，但往往什么都想要的，最后什么都不是。價格過高的問題不影響蘋果成為蘋果，沒有質(zhì)感也不影響五菱成為神車；太多的人沉迷游戲的輿論壓力也不影響王者榮耀繼續(xù)榮耀……太多的例子證明，要成功必須有專攻、長處和特點，別的都顯得不那么重要。雖然缺點和優(yōu)點同樣突出，但看在優(yōu)點的面子上，消費者接受了缺點。

因此，我們需要分析公司內(nèi)部環(huán)境，根據(jù)公司情況（管理優(yōu)勢和供應鏈特點）找好精益和敏捷的結(jié)合點，也就是合二為一的結(jié)合點。這應該是未來的趨勢，只是不同公司偏向精益或敏捷的程度不一樣而已，各家有各家的情況，也沒必要千篇一律，在不違背大趨勢的情況下，適合自己的度就是最好的選擇。

兩大門派就如杠桿上的兩端，供應鏈戰(zhàn)略的任務就是找好支點（精益和敏捷的結(jié)合點或叫轉(zhuǎn)換點）。

公司的不同發(fā)展時期，這個支點的位置也是不同的。起步和成長期敏捷需要多些，更多考慮擴大市場；精益需要少些，別太看重成本；到了成熟穩(wěn)定期、衰退期，就需要精益多些，敏捷少些，競爭壓力大了，盈利的壓力也大一些。

不同的公司管理背景，這個支點的位置理所當然的不同。例如，在精益思想為主流的日本，就很難出現(xiàn)京東、摩拜、滴滴、餓了么這樣的公司，因為不講成本的燒錢，在講成本的公司很難得到認同，這也是公司價值觀的問題，價值觀很重要，不要做違背價值觀的事，因為失敗的幾率非常高。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時代，中國有更多的公司成功地超越了日本。當然，兩者也在相互學習（這點中國千萬不要對日本掉以輕心），逐步將這個支點往中間移。比較典型的就是國內(nèi)的汽車業(yè)：大眾和豐田，分別代表了敏捷和精益。

大眾應對市場變化快，車也賣得多，但利潤不如豐田。豐田生產(chǎn)計劃制定后就很難根據(jù)市場變化去調(diào)整，車比大眾賣得少很多，但利潤可觀。但這些年，豐田在保持精益優(yōu)勢的前提下，在小心翼翼地學習大眾，逐步提高對市場的敏捷性。而大眾呢，保證對市場變化積極應對的同時，也在摸索豐田精益供應鏈模式。雖然都在融合，但在可以預見的很長一段時間內(nèi)，豐田終究是豐田、大眾還是大眾。豐田的歸豐田，大眾的歸大眾，這是公司價值觀使然，要歷史悠久的大體量公司改變價值觀是一個長期和艱難的過程。

微觀上看，同一公司，不同的產(chǎn)品和物料也有不同的支點。這里筆者舉自己工作中的例子來說明，為了快速應對汽車市場變化，我們在2015年就開始琢磨將物料需求的凍結(jié)期從12周縮短到2周?？s短的幅度如此之大，一臺汽車上成千上萬種物料，也很難做到上游所有的供應商Leadtime都縮短到要求的范圍，即使能做到的，也有部分付出代價太大而不能實施。這種情況下，要么縮短所有環(huán)節(jié)Leadtime，要么建庫存，下一步就看庫存如何建（成品還是半成品或直接建原材料）、建在什么地方（主機廠、VMI庫、在途還是次級供應商，或原材料供應商）。最后我們分析了所有的零件和供應商，制定了三大策略：

（一）整個供應鏈反應周期在2周內(nèi)的，在不明顯增加供應鏈成本的情況下，這樣的供應商就直接按需生產(chǎn)，不用建立庫存。

（二）整個供應鏈反應周期在2周內(nèi)的，但供應鏈成本較高的情況，我們考慮根據(jù)經(jīng)驗預測建立部分安全庫存，如無法覆蓋需求波動的情況下，供應鏈快速補充。

（三）供應鏈反應周期大于2周的，只能通過庫存來滿足。不同的物料和供應商，從全供應鏈角度考慮，將庫存建立在變化最小，成本最低的環(huán)節(jié)。

其實，這就是以敏捷供應鏈為主的合二為一。庫存的建立點就是敏捷和精益的支點。

同樣，現(xiàn)在的豐田汽車公司，物流設計中的P鏈，其實也是一個合二為一的例子。

外物流盡可能高的滿載率做定時定量（實際通常為定時不定量）運輸?shù)絇鏈入口，經(jīng)P鏈區(qū)均衡后，內(nèi)物流按車序定量不定時的送往生產(chǎn)線。其實外物流就是一個以成本優(yōu)先的精益考慮，內(nèi)物流是以實際需求（生產(chǎn)線上實際車序和消耗）為優(yōu)先的敏捷考慮，P鏈區(qū)就是二者的支點，把兩者合二為一。

總結(jié)精益供應鏈為代表的日本和敏捷供應鏈為代表的美國其公司所呈現(xiàn)出的一些不同特征：

1.精益供應鏈是積極防守，敏捷供應鏈更像主動進攻。

2.敏捷供應鏈思想指導下的美國公司發(fā)展更快也更有創(chuàng)新，精益供應鏈思想指導下的日本公司存活得更久也更具工匠精神。日本NHK紀錄片《日本公司長盛不衰的奧秘》里揭露了一組驚人的數(shù)字：日本創(chuàng)業(yè)100年以上的公司多達50000家，創(chuàng)業(yè)200年以上的公司總數(shù)多達3000家。世界最古老的公司也在日本。它們在世界上都首屈一指。

3.由于供應鏈的敏捷要求，美系的公司在對供應商選擇上也“敏捷”得多，他們更傾向于外包，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。不符合要求就更換供應商，所以不會過多介入供應商內(nèi)部管理，更傾向于使用很多完善的、系統(tǒng)的評價標準或體系去評價、要求供應商。而日系的公司更換供應商的頻率要低得多，他們更傾向于將精益的思想擴展至供應商，重視人才育成和培養(yǎng)供應商。因此，外包在日本遠沒有美國那么發(fā)達，同時也很少像美國公司那樣對供應商每年有很多各種各樣的審核。（大眾有VDA審核、福特有Q1、通用有分層審核等等，但豐田很少聽說有類似的審核）

因此，供應鏈戰(zhàn)略的選擇，不是簡單的非黑即白，而是把握一個度和找好支點的問題。從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)角度都是很考量管理智慧的，并非一成不變的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，戰(zhàn)略使會隨之調(diào)整。敏捷和精益結(jié)合是為讓公司供應鏈戰(zhàn)略攻防兼?zhèn)洌@與中國太極的理念極為相似，希望此文能幫助大家好好把握。