劉 進

十九大以來，在國家經(jīng)濟由高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變的歷史時機，提高企業(yè)預(yù)算管理水平，進而提高企業(yè)管理和效益水平，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵點。2017年9月，財政部在前期印發(fā)的《管理會計基本指引》基礎(chǔ)上，新出臺了22項管理會計應(yīng)用指引，其中包括了預(yù)算管理相關(guān)的指引，以進一步規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理工作。但是在實際預(yù)算管理中，由于預(yù)算工作的基礎(chǔ)環(huán)境為全員參與，部分預(yù)算管理人員對預(yù)算相關(guān)概念及制度的理解存在偏差，使得企業(yè)預(yù)算工作具體細節(jié)上存在不少的問題。

一、預(yù)算制定執(zhí)行中的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)不合理

預(yù)算目標(biāo)從理論上講可以采用利潤增長率法、比例預(yù)算法、上加法、標(biāo)桿法等方法獲得。但在實際工作中，制定預(yù)算目標(biāo)時往往會出現(xiàn)兩種極端情況，一是由企業(yè)自主制定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往往從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，抱著沒有壓力就沒有動力的想法，制定出遠遠超出企業(yè)能力的、甚至即便通過努力也無法實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，這實際上是混淆了戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)兩者之間的概念，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中，挫傷管理人員積極性，預(yù)算考核不了了之。另一種則是由企業(yè)上級管理部門制定，預(yù)算目標(biāo)大多在企業(yè)收入、利潤、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，采用一定的增長率予以確定。上級管理部門在制定預(yù)算目標(biāo)時，由于不能深入透徹地了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、掌握原料供應(yīng)及產(chǎn)品銷售市場的走向、熟悉主要競爭對手動態(tài)，一定程度上導(dǎo)致管理層為完成預(yù)算進行業(yè)績造假，進而出現(xiàn)“預(yù)算松弛”等行為問題，不能真正起到預(yù)算的引導(dǎo)和激勵作用。

（二）預(yù)算調(diào)整尺度不易把握

企業(yè)預(yù)算編制前提之一，是假設(shè)國家政策、市場環(huán)境、企業(yè)兼并重組等影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境維持現(xiàn)狀。但在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)各種內(nèi)外部環(huán)境與企業(yè)設(shè)想偏離較大，導(dǎo)致預(yù)算預(yù)期目標(biāo)無法實現(xiàn)時，就需要進行預(yù)算調(diào)整。調(diào)整過程中，若預(yù)算考核主體為上級行政機關(guān)，會過于強調(diào)預(yù)算的剛性，可能因偏離實際太遠而失去對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)性，甚至導(dǎo)致資源重大浪費，但如果一風(fēng)吹草動就調(diào)整，就會造成預(yù)算管理松散、隨意、流于形式，企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)淪為空談。

（三）預(yù)算制定偏離企業(yè)核算能力

企業(yè)會計核算是以一個完整的年度作為時間單位，而涉及市政工程、大型基建的銷售業(yè)務(wù)，由于工期長，考核時會大量涉及到以前年度財務(wù)數(shù)據(jù)，如果財務(wù)人員成本核算資料做的不詳實，那么到預(yù)算分析、考核時，就會手忙腳亂，甚至出現(xiàn)差錯。同樣，在對企業(yè)各部門進行考核時，若高層管理人員要求將各項費用分解到企業(yè)的每個層面，而財務(wù)部門的日常核算無法將每一項支出按其最終用途分配到具體部門、車間、班組，最終導(dǎo)致預(yù)算考核無法執(zhí)行。

（四）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督

企業(yè)確定預(yù)算目標(biāo)后，召集各職能部門負責(zé)人開會分解預(yù)算指標(biāo)時，常常為了一個指標(biāo)的高低爭論半天，甚至吵到臉紅脖子粗。但真正到了具體執(zhí)行階段，反而把預(yù)算看成是財務(wù)部門的事，費用發(fā)生部門抱著本位主義思想，為完成部門當(dāng)期業(yè)績，對臨時支出、預(yù)算外費用支出持縱容態(tài)度，而財務(wù)部門作為企業(yè)職能部門之一，既不能充分了解并真實掌握每一項費用支出原因，也承擔(dān)不了對預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)督職能，只能通過預(yù)算分析，找出差異，再加以改進，不能真正起到實時有效監(jiān)督作用。

二、改進企業(yè)預(yù)算管理的建議

（一）合理確定預(yù)算目標(biāo)，保證預(yù)算編制質(zhì)量

預(yù)算目標(biāo)也是企業(yè)的年度經(jīng)營考核指標(biāo)，是將企業(yè)未來五年甚至更長時間的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，然后再以數(shù)量和貨幣形式，橫向分解到各職能部門，縱向分解到年度、季度、月度。由于預(yù)算目標(biāo)完成程度，通過考核與企業(yè)管理人員甚至每一位員工的收入直接掛鉤，所以目標(biāo)的設(shè)定過程從根本上來講就是一個利益協(xié)調(diào)的過程。采用上下結(jié)合式確定預(yù)算目標(biāo)，使得預(yù)算信息透明化，一定程度上既能避免企業(yè)高層管理者制定目標(biāo)過嚴(yán)或過松的缺陷，又能避免具體執(zhí)行部門本位主義思想，充分調(diào)動了企業(yè)管理層及基層員工的積極性，提高完成預(yù)算目標(biāo)的可能性。

（二）借力IT技術(shù)，提高核算能力

企業(yè)財務(wù)部門可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)濟內(nèi)容，在金蝶、用友等財務(wù)軟件中建立相應(yīng)的預(yù)算管理子系統(tǒng)，借助系統(tǒng)平臺，充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢，做好不同類型業(yè)務(wù)核算的準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)提取分析工作，大大提高財務(wù)部門工作效率。同時又可以降低傳統(tǒng)預(yù)算管理工作中存在的人為干擾因素，較大程度地保證預(yù)算考評工作與激勵工作的及時性和獨立性，降低預(yù)算控制過程中的成本支出，為企業(yè)預(yù)算實時的始終控制提供了強有力的技術(shù)支持。

（三）加強預(yù)算全程監(jiān)督力度

首先將預(yù)算事后審計改為全程監(jiān)督。企業(yè)每年預(yù)算初稿由審計部門出具審計意見后，連同預(yù)算一并報送董事會審定。通過對預(yù)算方案的審計，使得審計部門在預(yù)算工作一開始就履行監(jiān)督職能，有助于及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理過程中的問題，有序推進預(yù)算管理工作。其次是加強對企業(yè)經(jīng)濟活動過程的監(jiān)督，重點審核企業(yè)各種預(yù)算外項目的合理性，防患于未然，把問題消滅在萌芽狀態(tài)。?三是為了順利開展預(yù)算全程審計監(jiān)督工作，除了需要高層管理者的支持外，企業(yè)還需要制定、出臺與之相配套的管理制度及實施細則，使企業(yè)預(yù)算審計工作對預(yù)算的監(jiān)督具有明確的制度依據(jù)、詳細的操作程序和實施細則。

（四）培養(yǎng)高素質(zhì)預(yù)算管理人員

預(yù)算管理不僅涉及日常經(jīng)營活動，還涉及投融資活動，這就使得預(yù)算工作全方位的滲透到企業(yè)各個層面。在這個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與的過程中，除了需要各職能部門的主要負責(zé)人參與外，還需配備一名管理人員負責(zé)協(xié)調(diào)處理日常預(yù)算事務(wù)。這些管理人員除了要熟悉企業(yè)整體運轉(zhuǎn)流程，精通各自領(lǐng)域的專業(yè)技能，還必須具有高度的責(zé)任感、良好的語言表達能力，掌握必要的財務(wù)及預(yù)算方面的基礎(chǔ)知識。因此，企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、儲備各類專業(yè)人才，在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，實地舉辦各種培訓(xùn)，以幫助他們掌握并靈活運用預(yù)算知識，有效解決基層預(yù)算工作中各類問題，為基層預(yù)算管理的順利實施奠定基礎(chǔ)。

三、結(jié)論

預(yù)算管理作為企業(yè)的一個綜合性管理系統(tǒng)，是提升企業(yè)管理質(zhì)量，分階段實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重要手段。但是，從目前的現(xiàn)狀來看，如何在企業(yè)管理工作中，真正發(fā)揮預(yù)算管理的計劃、溝通、控制與考核功能，實現(xiàn)以預(yù)算管理促進企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，是每一名管理人員及財務(wù)人員值得深思的問題。

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