周夢非 青島大學(xué)

引言

2007年一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章曾掀起一翻討論，其文作者天外次郎是索尼的一名老員工。他在文章中對(duì)索尼公司持續(xù)連年不景氣的現(xiàn)象做了分析，并得出結(jié)論是績效主義的實(shí)施導(dǎo)致了索尼的失敗。[1]索尼作為一個(gè)走在時(shí)代前列的科技公司，其績效主義的實(shí)施對(duì)象絕大多數(shù)為具有創(chuàng)新思維和能力的知識(shí)型員工。直至今日，是否真的是績效主義毀了索尼沒有人能給出定論，但可以肯定的是績效主義的實(shí)施勢必會(huì)對(duì)索尼的知識(shí)型員工產(chǎn)生一定影響。

由于知識(shí)型員工有別于普通員工以及傳統(tǒng)的體力工作者，所以同樣的績效管理方法大不一定適用于知識(shí)型員工。更重要的是績效管理的整體思想其本身就與知識(shí)型員工的自身特點(diǎn)存在不相適應(yīng)及不協(xié)調(diào)的地方，這些不相適應(yīng)及不協(xié)調(diào)的地方使得績效管理對(duì)知識(shí)型員工產(chǎn)生的負(fù)面影響逐漸體現(xiàn)出來并在一定程度上阻礙了知識(shí)型員工積極性和創(chuàng)造性地發(fā)揮。因此，以績效管理與知識(shí)型員工的失配因素為切入點(diǎn)，從激勵(lì)理論的視角探究績效管理對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的負(fù)面影響并提出降低措施是具有積極意義的。

一、績效管理對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的負(fù)面影響分析

（一）基于X理論和Y理論的論述?？冃Ч芾淼姆椒ㄗ钤绫惶岢鰰r(shí)被用于對(duì)普通員工以及體力工作者的管理，為了提高這些員工們的生產(chǎn)效率，績效管理自身帶有外在引導(dǎo)的屬性，其中也包括了對(duì)員工的監(jiān)督與約束。因此，績效管理更多的是依靠X理論來對(duì)人性做出假設(shè)，即員工們的工作行為是需要受到企業(yè)的監(jiān)督、約束和控制的，一旦失去這種外在引導(dǎo)的力量，員工們便不能積極地投入到工作中去，他們可能消極怠工，不關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)，沒有責(zé)任感。知識(shí)型員工的內(nèi)驅(qū)性決定了他們相對(duì)于普通員工對(duì)待工作的態(tài)度是更加積極主動(dòng)的，他們會(huì)在自己熱愛的工作中有所成就，收獲另一份滿足感，而不僅僅依靠勞動(dòng)的報(bào)酬使自己心滿意足。因此，在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行人性假設(shè)時(shí)，他們是更傾向于Y理論的人群，即他們本身熱愛工作，善于承擔(dān)責(zé)任并且愿意為組織的目標(biāo)積極地發(fā)揮自己的創(chuàng)造性并貢獻(xiàn)自己的力量。

（二）基于認(rèn)知評(píng)價(jià)理論的論述。從認(rèn)知評(píng)價(jià)理論的角度，外在獎(jiǎng)勵(lì)的引入會(huì)降低動(dòng)機(jī)的總體水平，即當(dāng)給予員工過多的外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們本身對(duì)工作投入的熱情和積極性、對(duì)工作的興趣就會(huì)下降，因?yàn)檫^多的外在獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使他們對(duì)于這種獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生濃厚的興趣[2]。因此，相對(duì)于普通員工，知識(shí)型員工的工作動(dòng)機(jī)是絕不可抹殺的。這是因?yàn)椋胀▎T工在進(jìn)入企業(yè)時(shí)的工作動(dòng)機(jī)是弱于知識(shí)型員工的，而且這也不是他們最鮮明而突出的特質(zhì)。但知識(shí)型員工內(nèi)在而強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)使得他們能更好地將知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力并服務(wù)于企業(yè)，高水平的工作動(dòng)機(jī)是他們的核心素質(zhì)。因此，若長期堅(jiān)持外在獎(jiǎng)勵(lì)的危害發(fā)生于他們身上，這不僅是對(duì)知識(shí)型員工特質(zhì)的一種磨滅，對(duì)于企業(yè)更是一種不可挽回的損失。

二、降低績效管理對(duì)知識(shí)型員工負(fù)面影響的措施

（一）對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績效授權(quán)?？冃跈?quán)是指企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績效管理的過程中授予知識(shí)型員工更多參與績效管理的權(quán)利，如建議權(quán)、一定程度的決策權(quán)等，從而使知識(shí)型員工在績效管理的過程中更具有主動(dòng)性和參與意識(shí)。

企業(yè)對(duì)績效任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置時(shí)應(yīng)盡可能發(fā)揮知識(shí)型員工自身的特性，讓知識(shí)型員工根據(jù)頭腦中的知識(shí)和信息做出更多的決策，知識(shí)型員工應(yīng)對(duì)任務(wù)的設(shè)計(jì)和目標(biāo)的制定提出自己的看法并給出合理解釋。企業(yè)在進(jìn)行績效反饋與面談時(shí)，應(yīng)將主導(dǎo)權(quán)移交到知識(shí)型員工手中。由于績效任務(wù)與目標(biāo)的設(shè)置并非完全由企業(yè)或者上級(jí)管理者制定，而是將知識(shí)型員工的建設(shè)性意見也納入其中，企業(yè)不會(huì)比知識(shí)型員工對(duì)產(chǎn)品有更深的了解，因此反饋與面談的請(qǐng)求應(yīng)由知識(shí)型員工主動(dòng)提出，反饋與面談的周期與次數(shù)應(yīng)更多地由知識(shí)型員工決定，允許并鼓勵(lì)知識(shí)型員工就當(dāng)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)的進(jìn)度、對(duì)當(dāng)前任務(wù)所遇到的困難以及對(duì)未來的展望進(jìn)行描述，績效管理者也應(yīng)站在企業(yè)的角度提出意見并提供適當(dāng)幫助。在績效結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)，對(duì)于上一階段的績效總結(jié)不僅由上級(jí)管理者做出，更多地應(yīng)由知識(shí)型員工做出當(dāng)眾自我評(píng)價(jià)，對(duì)于下一階段績效計(jì)劃應(yīng)由知識(shí)型員工與管理者共同制定并當(dāng)眾承諾。對(duì)于績效獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)通過雙方的溝通進(jìn)行協(xié)商制定。

（二）適當(dāng)?shù)冃Ч芾淼耐饪匾蛩?。企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)仔細(xì)斟酌哪些考核指標(biāo)是適用于知識(shí)型員工的，對(duì)于那些與知識(shí)型員工工作性質(zhì)失配的指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)刪減。企業(yè)面對(duì)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、工作行為這四個(gè)考核維度，其中工作態(tài)度與工作行為是難以考量的，只有工作業(yè)績可以在其做出相應(yīng)成果后進(jìn)行考量，因此企業(yè)應(yīng)適當(dāng)刪減與工作態(tài)度和工作行為相關(guān)的指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行業(yè)績考量時(shí)，考核指標(biāo)應(yīng)不僅注重“量”的要求，而且更應(yīng)該注重“質(zhì)”的要求，在“量”與“質(zhì)”相互矛盾時(shí)，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)舍“量”取“質(zhì)”。

同時(shí)，為了避免在淡化考核指標(biāo)時(shí)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生二次危害，企業(yè)應(yīng)從知識(shí)型員工的特征出發(fā)對(duì)考核指標(biāo)體系進(jìn)行修補(bǔ)與完善。企業(yè)可將知識(shí)型員工主動(dòng)與上級(jí)溝通反饋的次數(shù)定為一項(xiàng)考核指標(biāo)，能夠從側(cè)面反映員工的工作態(tài)度和工作行為，而且企業(yè)從這一過程中實(shí)現(xiàn)了對(duì)知識(shí)型員工的潛在控制；知識(shí)創(chuàng)造也可作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，即便知識(shí)型員工沒能創(chuàng)造出符合市場需求的成功產(chǎn)品，但員工會(huì)從失敗中獲取經(jīng)驗(yàn)或者新的思路，亦或是在創(chuàng)造產(chǎn)品的過程中形成了新的有利于企業(yè)發(fā)展的理論，這些對(duì)企業(yè)而言是至關(guān)重要的，它們的價(jià)值構(gòu)成了因它們而生的產(chǎn)品的一部分。

在績效實(shí)施考評(píng)環(huán)節(jié)，企業(yè)為了收集績效考評(píng)的信息而對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行的監(jiān)督管理等有關(guān)措施都應(yīng)給予適當(dāng)?shù)踔撂蕹?/p>