鄭云紅 劉嫦

摘 要：近年來，在集團經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的過程中，集團資金集中管理的重要性逐漸突顯出來，能夠實現(xiàn)集團整體財務資源配置更加優(yōu)化，減少外部融資總額與成本的投入，確保集團內外部融資的有效互動。在實踐過程中，將企業(yè)集團內部資本市場作為重要載體，有效融合集團內部金融和產(chǎn)業(yè)，借助金融服務推動集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營?；诖耍恼聦⒇攧展灸Ｊ阶鳛橹饕芯繉ο?，重點闡述集團資金集中管理相關內容，希望有所幫助。

關鍵詞：財務公司模式 集團資金 集中管理 探析

集團公司財務管理始終在其參與社會競爭方面發(fā)揮著重要作用，資金的集中管理也是集團實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展的關鍵路徑。對于集團資金集中管理而言，財務公司模式屬于資金集中管理模式之一，為財務資金管理工作的順利開展提供了必要保障，所以備受關注。由此可見，深入研究并分析財務公司模式下的集團資金集中管理具有一定的現(xiàn)實意義。

一、集團資金集中管理基本功能闡釋

1.集團資金使用更規(guī)范并控制成員企業(yè)財務行為

集團總公司在集中管理與控制資金的過程中能夠行使知情權，具體指的就是嚴格控制資金流入與流出，對子公司資金的存量與流量形成深入了解，并對其生產(chǎn)經(jīng)營狀況形成實時掌握，對經(jīng)營風險加以必要的防范。與此同時，根據(jù)下屬子公司收支行為，特別是在監(jiān)督的基礎上，動態(tài)化地控制其經(jīng)營活動，增強資金使用有效性與安全性。

2.強化集團資源配置效果

集團總公司在資金集中管理的基礎上，能夠將集團資源配置的優(yōu)勢充分突顯出來。

首先，增強了集團融資能力與償還能力。在集團資金集中管理的過程中，能夠使資金的存量被盤活，有效地調配資金短缺與結余企業(yè)，盡量減少財務費用的支出量，獲取最可觀的資金使用效益，實現(xiàn)集團資產(chǎn)負債結構的全面優(yōu)化，不斷強化集團融資能力和償債能力。其次，資源配置得以優(yōu)化。在資金集中管理模式實際應用中，集團資金的運作效果明顯提高，投資能力以及籌資融資能力得以增強，能夠使集團經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，對產(chǎn)業(yè)結構加以調整，保證投資的合理性。在這種情況下，即可在集團層次優(yōu)化集團資源配置的效果。

最后，內部資金周轉更順暢。在集團資金集中管理模式下，子公司之間的內部業(yè)務交易與所形成的資金結算業(yè)務都能夠在資金集中管理平臺與網(wǎng)絡技術的幫助下，更好地實現(xiàn)內部網(wǎng)上結算的目標。

二、財務公司模式發(fā)展狀況闡釋

企業(yè)集團資金集中管理的財務公司模式起源于西方國家，而我國財務公司是企業(yè)集團資金管理戰(zhàn)略落實的重要方法，在集團企業(yè)內部形成并為集團企業(yè)提供必要服務。雖然財務公司的發(fā)展歷史較長，但各國金融制度存在差異，在財務公司命名方面尚未統(tǒng)一。在我國，財務公司的發(fā)展時間僅有二十年，財務公司的規(guī)模逐漸擴大，財務公司資金管理被受集團管理層認可。在財務公司穩(wěn)定發(fā)展的過程中，有效提高了集團資金集中管理工作質量與水平，對閑置資金有效聚集的同時，財務成本支出得以縮減，財務投資的風險也不斷下降，使集團的市場競爭實力不斷增強，為集團健康可持續(xù)發(fā)展提供了有價值的參考依據(jù)。

雖然國內集團資金集中管理的財務公司模式取得了快速的發(fā)展，但同樣也要清醒看到存在的問題與瑕疵，集中表現(xiàn)在經(jīng)營管理水平不同方面，在集團資金集中管理中無法將財務公司模式的作用充分發(fā)揮出來，最主要原因就是集團在財務公司定位和業(yè)務結構設計的科學性與合理性方面存在不同。其中，集團會模仿其他的集團創(chuàng)建財務公司，并錯誤地認為財務公司可以有效提高集團內部資金的集中管理效果，但未對財務公司資金集中管理給予必要的關注，導致財務公司管理的價值不能夠得到充分發(fā)揮，相對制約并影響了集團的資金集中管理效果。另外， 企業(yè)集團在財務公司業(yè)務結構設計方面不合理，未針對財務公司和集團財務部門的集團資金集中管理職責加以確定，導致雙方分工沖突亦或是存在空白。

通過上述對財務公司發(fā)展不利影響的分析，應該在管理實踐過程中進一步優(yōu)化改進財務公司在集團資金集中管理方面的職責，針對存在的問題，結合集團新的管理思路，積極推進解決集團和財務公司存在的問題。

三、基于財務公司模式的集團資金集中管理路徑

根據(jù)以上對集團資金集中管理和財務公司模式發(fā)展狀況的研究與分析，為確保在財務公司模式在進一步落實集團資金集中管理工作，就應當科學合理地采取資金集中管理的方法，最常見的就是收支一體化運作模式與收支兩條線運作模式。

1.收支一體化運作模式。首先，集團子公司在外部的財務公司與商業(yè)銀行中開設銀行結算賬戶，而開設賬戶的外部商業(yè)銀行均需要由集團核準。在這種情況下，子公司的資金結算則要經(jīng)過子公司而在財務公司的內部完成。其次，資金收入要統(tǒng)一且集中。子公司的銀行賬戶應該納入到集團集中范圍內，并且銀行賬戶資金在授權后應統(tǒng)一存儲于財務公司所開設的賬戶內，構建集團的現(xiàn)金池。最后，資金支付要統(tǒng)一。在財務公司被授權以后，應根據(jù)子公司支付指令積極開展內部轉賬與代理支付等相關結算業(yè)務。

收支一體化運作模式最主要的優(yōu)勢就是集團公司能夠在財務公司的幫助下統(tǒng)一管理子公司資金，而子公司的資金歸集比重與效率也會不斷提高。與此同時， 財務公司能夠嚴格監(jiān)控集團子公司，保證關系的明確性，為創(chuàng)造更為可觀的集團經(jīng)濟效益提供必要保障。

2.收支兩條線運作模式。對于收支兩條線的運作模式來講，其主要的運作原理就是集團公司針對資金收入以及支付分別選擇使用相互獨立的處理流程，集中表現(xiàn)為以下幾個方面：

第一，集團公司與子公司應在集團所指定的商業(yè)銀行內開設“只收”和“只付”的賬戶。

第二，集團公司與子公司要在財務公司內部同時開設內部賬戶，同時給予財務公司一定的權利，能夠查詢并結轉資金，保證子公司賬戶與財務公司賬戶無縫鏈接，充分發(fā)揮現(xiàn)金池管理模式的重要作用。

第三，每天工作結束后，外部商業(yè)銀行收入賬戶的余額應向財務公司的內部賬戶歸集。

第四，集團內部與外部結算活動應當利用財務公司計算業(yè)務系統(tǒng)完成。

第五，每日工作結束后，集團子公司要將財務公司賬戶的存款為基礎，通過日間透支的方式對付完成“支付”業(yè)務。各集團子公司資金支出需要由三級子公司對資金預算進行編制，并提交由二級公司審核，最終由二級公司向集團總部提交。而集團公司各月會組織開展資金平衡會議，對預算合理性加以確定，并對下個月的下?lián)茴~度進行明確。

綜上所述，國內企業(yè)集團數(shù)量諸多，在國有壟斷行業(yè)以外，民營企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)模也逐漸擴大，為國民經(jīng)濟的可持續(xù)方提供了必要保障。為進一步強化企業(yè)集團資金運作效果，降低發(fā)生資金的風險次數(shù)，優(yōu)化集團內部各子公司資金使用率的同時也減少資金成本支出，為提升集團管理水平奠定了堅實的基礎。所以說，集團在成立財務公司模式的基礎上，能夠集中管理企業(yè)資金，這也是當前可行性較為明顯的管理模式，值得推廣與應用。

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