李春水

在當(dāng)前的環(huán)境下，過去常用的一些激勵(lì)機(jī)制的效果已經(jīng)越來越差，比如銷售提成制。有關(guān)企業(yè)分錢的難題，幾乎在每個(gè)企業(yè)都或多或少地存在，而在這些難題的背後，其實(shí)只有一個(gè)核心，即如何讓員工像老闆一樣的努力工作？好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

激勵(lì)策略，很多企業(yè)都有，長(zhǎng)期的短期的，物質(zhì)的非物質(zhì)的，但是很多時(shí)候激勵(lì)策略的施行並沒有達(dá)到預(yù)想的效果，究竟問題出在哪裡？企業(yè)在制定策略的時(shí)候可以如何改進(jìn)？

「利」的合理分配

要發(fā)揮好激勵(lì)的作用，需要先對(duì)我們的行動(dòng)和目的有一個(gè)明確的定義和認(rèn)知，所有情況都用一種方法考量和對(duì)待肯定會(huì)影響到最終的效果。激勵(lì)通常會(huì)被分類為長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)兩種。

長(zhǎng)期激勵(lì)更看重未來，更重的是人才與員工跟企業(yè)共同成長(zhǎng)，通過限制性股權(quán)、股權(quán)、和期權(quán)的方式以期員工為了共同的理想和事業(yè)能夠幫企業(yè)走得更遠(yuǎn)。短期激勵(lì)更具體，比如為了某一個(gè)目標(biāo)、為了具體的某一個(gè)事項(xiàng)、或者某一個(gè)行為，當(dāng)員工或者組織達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)以後，就給與他們一些激勵(lì)。

激勵(lì)本身只是手段或工具，它並不是目的。激勵(lì)的核心是要導(dǎo)向員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，產(chǎn)生高績(jī)效的行為，能夠做到無需揚(yáng)鞭自奮進(jìn)。

利用激勵(lì)系統(tǒng)提高人工效能

近幾年，大陸本土人才的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，大陸已經(jīng)從低成本人力輸出國(guó)的狀態(tài)中轉(zhuǎn)變，人力成本日漸提高。一線城市不少員工的工資已經(jīng)與外籍員工不相上下。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該如何利用激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)置提高整體的人工效能？ 要回答這個(gè)問題，首先需要考慮兩個(gè)方面：第一， 企業(yè)通過激勵(lì)如何發(fā)揮人的效能，即所謂的賦能——賦予能量。第二， 如何在層級(jí)上讓激勵(lì)更加往前進(jìn)。傳統(tǒng)的激勵(lì)行為往往是，做一個(gè)年度激勵(lì)計(jì)畫，讓員工有表現(xiàn)機(jī)會(huì)，一年或者半年以後進(jìn)行審評(píng)，然後再過一個(gè)月給出結(jié)果，這個(gè)過程很多時(shí)候會(huì)讓員工對(duì)於激勵(lì)的感知逐漸淡化，企業(yè)希望導(dǎo)向的行為也容易被淡忘。

有些企業(yè)在摸索激勵(lì)平臺(tái)化。平臺(tái)提供激勵(lì)方案的前提，先跟很多公司的H R負(fù)責(zé)人和C&B;負(fù)責(zé)人先不斷探討。在做激勵(lì)系統(tǒng)的前期調(diào)研和與眾多相關(guān)人士的討論中，HR們提出了經(jīng)常會(huì)遇到的問題——

企業(yè)做的激勵(lì)非常零散，可能有長(zhǎng)期激勵(lì)也有短期激勵(lì)，而這些激勵(lì)的流程又非常長(zhǎng)，等跑完整個(gè)流程體系之後，員工的回饋反而是似乎沒有感受這些東西對(duì)他真正有效，而在HR方面，這些激勵(lì)策略對(duì)於企業(yè)業(yè)績(jī)的完成和員工的挽留往往不是一個(gè)閉環(huán)，很多時(shí)候只是做了一個(gè)開口，後面的事情很少被考慮到。

三種激勵(lì)方式

廣義的「分錢」，它包括利益激勵(lì)機(jī)制、權(quán)力激勵(lì)機(jī)制和榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制。

利益激勵(lì)機(jī)制，即分利。它解決了員工工作有回報(bào)的問題。分利的激勵(lì)機(jī)制又可以細(xì)分為：

即時(shí)激勵(lì)。上級(jí)可以給員工發(fā)放榮譽(yù)券，榮譽(yù)券相當(dāng)於一種內(nèi)部貨幣，可以在內(nèi)部超市購(gòu)買商品。它的「面值」並不大，更多代表的是榮譽(yù)。榮譽(yù)券的發(fā)放，全權(quán)由上級(jí)決定，能夠形成對(duì)員工的即時(shí)激勵(lì)。

短期激勵(lì)。短期激勵(lì)機(jī)制主要對(duì)應(yīng)的是工資管理機(jī)制，主要是每個(gè)月發(fā)放的固定底薪部分。

專項(xiàng)獎(jiǎng)。專項(xiàng)獎(jiǎng)主要是針對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項(xiàng)來設(shè)定的，解決戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的問題。

中期激勵(lì)機(jī)制。是指獎(jiǎng)金的管理機(jī)制，它通過設(shè)定公司的獎(jiǎng)金池，然後根據(jù)部門績(jī)效分解到各部門的獎(jiǎng)金包，最後再分解到個(gè)人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎(jiǎng)金，確保了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)奮鬥的動(dòng)力。

股權(quán)激勵(lì)。虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價(jià)值實(shí)現(xiàn)合夥人的企業(yè)文化。

權(quán)力激勵(lì)機(jī)制，即分權(quán)。通過權(quán)力的分配來激勵(lì)大家，解決了員工工作成效的問題。

榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制，即分名。榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導(dǎo)向於員工內(nèi)在自我激勵(lì)。

企業(yè)要想在分配上進(jìn)行一些變革，具體的形式、結(jié)構(gòu)都不是特別困難的事情。比如，企業(yè)要搞股權(quán)激勵(lì)或者是獲得分享制，都是可以辦到的。但是，真正的難點(diǎn)在於，分配的前提是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式或者是戰(zhàn)略模式，它必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)時(shí)候才能形成一種很有競(jìng)爭(zhēng)力的分配水準(zhǔn)和分配機(jī)制，從而使我們的價(jià)值分配機(jī)制取得明顯的效果。