周浪波　楊　瓊

一、引　言

20世紀80年代預算作為管理會計的應用工具引入我國以來，在推動我國企業(yè)集團管理科學化、規(guī)范化過程中發(fā)揮了重要作用，但也面臨諸多質疑與挑戰(zhàn)，突出表現(xiàn)之一是預算功能定位不明確，預算與集團戰(zhàn)略、管控模式和業(yè)務體系缺乏有機融合。在我國企業(yè)集團預算管理實踐中，預算指標設計存在兩種典型的傾向：一種是簡單以“利潤”作為對子公司預算考核指標，指標設置過于單一，忽視企業(yè)特定發(fā)展階段目標的多元性，以偏概全，導致企業(yè)經(jīng)營行為的短期化；另一種傾向是希望預算萬能，搭載太多目標，預算指標龐雜，面面俱到，貌似全面，但忽視了預算指標之間的關聯(lián)性，容易產(chǎn)生信息過載，并造成預算目標混亂，使預算失去重心。

圍繞預算指標優(yōu)化設計，理論界進行了多視角的探討，主要觀點集中在：（1）以戰(zhàn)略為導向。基于平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖（BSC）進行預算指標多維度設計（Kaplan，Norton等 ，2008），彌補純財務指標的局限；（2）以價值為核心。基于經(jīng)濟增加值（EVA）進行預算指標分解，確保各部門預算體現(xiàn)價值導向（Jae K.Shim等，2006）；（3）與業(yè)務相協(xié)同。以企業(yè)內(nèi)外部價值鏈分析為基礎，進行資源配置和預算編制，實現(xiàn)預算與業(yè)務流程有機融合（趙文苑等，2009）。上述討論為預算指標優(yōu)化設計提供了有益的方向性指導，但未能對預算指標體系進行清晰的功能區(qū)分和性質分類，對不同預算指標的作用認知模糊，難以與預算規(guī)劃、編制、考評流程緊密契合。

基于我國企業(yè)集團預算管理實踐中普遍存在的上述現(xiàn)實和現(xiàn)有研究的局限，本文在探討預算指標設計的基本邏輯基礎上，圍繞預算的核心功能，通過厘定預算指標性質，構建了預算規(guī)劃、預算考核、預算監(jiān)控三個基本層次的預算管理指標體系，以期為企業(yè)集團預算管理實踐提供框架性指導。

二、集團預算指標設計的基本邏輯

價值目標是企業(yè)所有經(jīng)營和管理行為的邏輯起點，圍繞集團協(xié)同效應發(fā)揮和價值目標實現(xiàn)，需要遵循兩條主線，一條是戰(zhàn)略指引下業(yè)務發(fā)展線，另一條是基于特定管控模式和手段的管理控制線。預算作為戰(zhàn)略支持的重要工具和集團管控的基本手段，預算模式選擇和核心指標設計需要遵循“集團戰(zhàn)略—管控模式—預算功能—指標設計”這一依次遞進的基本邏輯。

（一）集團戰(zhàn)略

安索夫將集團戰(zhàn)略區(qū)分為公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略兩個基本層次。公司層戰(zhàn)略主要解決核心業(yè)務定位及優(yōu)先序的問題，集團所確立的戰(zhàn)略方向將影響不同子公司在集團的戰(zhàn)略地位，進而影響資源配置重點和對其所采用的管控模式。業(yè)務層戰(zhàn)略主要解決如何謀求競爭優(yōu)勢的問題，在企業(yè)實踐中，存在三種不同的戰(zhàn)略導向，分別是創(chuàng)新導向、質量導向和成本導向，不同的戰(zhàn)略導向下企業(yè)有不同戰(zhàn)略重點和資源配置要求，相應預算考核重點指標存在差異。

（二）管控模式

管控模式是指集團通過何種方式和手段對子公司的決策和行為施加影響，集團管控實踐中，存在財務管控、戰(zhàn)略管控、運營管控三種典型的管控模式。根據(jù)子公司的戰(zhàn)略地位、成長階段、與核心主業(yè)的業(yè)務關聯(lián)度、基礎制度的完善程度等因素，集團對子公司可以采用不同的管控模式和風格，在不同管控模式下，集團對于子公司預算的參與度和重點預算指標的設計存在差異。

（三）預算的核心功能

著名會計學教授Zimmerman（2000）預算管理最基本的功能歸納為“預算是一項可以對公司中的各種活動進行協(xié)調(diào)的決策制定工具，同時也是對行為實施控制的一項工具”，即決策與控制?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》指出，預算管理“憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，成為促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手?！鳖A算作為兼具規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制、戰(zhàn)略支持等多種功能的綜合性管理工具，不同的公司，在預算管理實施的不同階段，預算管理的功能的定位存在一定的差異，但一般而言，預算管理需要循序漸進實現(xiàn)三大核心功能。

1、規(guī)劃

規(guī)劃是預算的首要功能，預算是商業(yè)計劃的量化說明，展現(xiàn)企業(yè)未來經(jīng)過一段時間經(jīng)營后的“藍圖”及需行動方案和資源配置要求，其重點在于邏輯而非精確。

2、控制

預算通過目標分解、權責細化，明確各內(nèi)部責任單位受托責任，表達預算期內(nèi)集團對預算責任主體的期望和要求，并成為日常財務收支的標準，從而實現(xiàn)預算經(jīng)營控制和管理控制功能。

3、戰(zhàn)略支持

戰(zhàn)略支持功能的實現(xiàn)，一方面預算指標的設計需要充分體現(xiàn)不同分子公司特定成長階段的關鍵任務和關鍵成功要素，形成明確的戰(zhàn)略導向；另一方面資本支出預算和經(jīng)營費用預算編制應圍繞公司戰(zhàn)略重點進行資源配置，確保公司戰(zhàn)略行動得到充分的資源保障。

三、三層次預算管理指標體系構成

為滿足預算管理核心功能需要，預算管理指標體系應包括預算規(guī)劃指標、預算考核指標和預算監(jiān)控指標三類既相互聯(lián)系又存在區(qū)別的分類指標體系。

圖1　預算管理指標基本層次

（一）預算規(guī)劃指標

預算規(guī)劃指標著眼于預算規(guī)劃功能，立足實際經(jīng)濟活動，體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標要求。

1、企業(yè)規(guī)劃的一般內(nèi)容

企業(yè)規(guī)劃包括業(yè)務規(guī)劃和財務規(guī)劃。業(yè)務規(guī)劃是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指引下就一定時期經(jīng)營活動所作出的整體安排及預期目標，主要包括業(yè)務內(nèi)容、業(yè)務規(guī)模、業(yè)務地位和經(jīng)營舉措。財務規(guī)劃以業(yè)務規(guī)劃為基礎，以盈利規(guī)劃和資金規(guī)劃為核心內(nèi)容。

2、預算規(guī)劃指標體系的構成

預算規(guī)劃指標應涵蓋公司發(fā)展現(xiàn)階段規(guī)劃的業(yè)務布局、預算收入、預算利潤、預期資產(chǎn)、預期達到的利潤率及預期的負債率等，既包括體現(xiàn)經(jīng)營效率和財務能力的相對指標，如人均產(chǎn)值、銷售利潤率等，也包括體現(xiàn)經(jīng)營成果的絕對指標，如收入總額、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量等。對于投資中心和利潤中心而言，三大報表的主要項目均應成為預算規(guī)劃指標，以展示公司未來一段時期經(jīng)營活動的預期財務成果和財務約束。

圖2　預算規(guī)劃指標設計總體思路與構成

（二）預算考核指標

預算考核指標著眼于預算的控制功能，關注結果、強調(diào)可控性原則。通過預算考核指標及其目標設定，促使企業(yè)內(nèi)部各組織層級充分挖掘資源潛力，履行其財務、經(jīng)營和管理責任。

1、預算考核指標設計的基本邏輯

預算考核指標設計的基本邏輯是：特定內(nèi)部責任單位根據(jù)其業(yè)務性質、經(jīng)營職責和權限，如何進行責任中心性質定位？該責任中心在預算期的主要任務和目標是什么？為實現(xiàn)其任務和目標，經(jīng)營管理的重心是什么？可以用什么樣的關鍵績效指標考察該責任中心任務和目標的實現(xiàn)程度？在上述分析的基礎上，針對不同層級及業(yè)務性質的預算責任單位分別設計預算考核指標及其權重。

圖3　預算考核指標設計的基本邏輯

2、預算考核指標的一般構成

一般而言，集團子公司具有完整的日常經(jīng)營權和授權范圍內(nèi)的投融資決策權，界定為利潤中心，利潤綜合體現(xiàn)其受托資源經(jīng)營的財務責任履行情況，是最核心的考核指標，收入和費用雖然最終會體現(xiàn)到利潤指標當中，但其各自具有獨立的經(jīng)濟意義，也需納入預算考核。

圖4　預算考核指標一般構成

利潤指標本身存在多種表現(xiàn)形式和計算口徑，包括賬面凈利潤、經(jīng)營凈利潤、EBIT、EBITDA、邊際貢獻（MR）、可控邊際貢獻、可控利潤等。從可控性原則出發(fā)，作為預算考核的利潤指標應使用可控利潤，將所有預算責任單位的非可控費用從費用總額中剔除。經(jīng)營收入是體現(xiàn)業(yè)務規(guī)模和競爭地位的綜合性指標，對于企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，實現(xiàn)與資源投入相匹配、行業(yè)增長相適應的經(jīng)營收入是子公司經(jīng)理層的經(jīng)營責任，經(jīng)營收入作為預算考核指標的相對重要性需考慮市場結構特征和子公司所處成長階段。在既定的產(chǎn)出規(guī)模下，將資源投入控制在一定的標準范圍內(nèi)，是管理層的基本管理職責，費用一定程度體現(xiàn)子公司經(jīng)理層管理責任，費用包括可控費用和非可控費用，管理層只能對可控費用負責。

（三）預算監(jiān)控指標

預算監(jiān)控指標著眼于對預算單元預算執(zhí)行情況的過程監(jiān)控并進行風險預警。企業(yè)是以盈利為導向的經(jīng)濟組織，但企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的盈利增長必須以風險控制和內(nèi)部運營效率的提高為前提，公司風險、運營效率對公司盈利數(shù)量和質量水平產(chǎn)生直接的影響，但難以設定統(tǒng)一的、絕對科學的控制標準，因此，通常將反映公司風險、運營效率和管理質量的指標設定為預算監(jiān)控指標。

1、預算監(jiān)控指標體系的基本框架

盈利和風險是決定企業(yè)價值和可持續(xù)發(fā)展能力的兩個終極變量，利潤綜合體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的財務成果，作為預算考核指標；風險高低決定企業(yè)盈利的穩(wěn)定性和再融資能力，直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展；運營效率對盈利能力和風險均產(chǎn)生直接影響，管理質量則是影響企業(yè)運營效率、風險和盈利水平的基礎性因素。

圖5　預算監(jiān)控指標體系基本框架

2、預算監(jiān)控指標的一般構成

（1）風險

根據(jù)企業(yè)風險的主要來源，可將風險區(qū)分為經(jīng)營風險和財務風險，經(jīng)營風險是在購、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)由于市場環(huán)境、競爭能力變化和經(jīng)營策略失誤等因素導致的經(jīng)營利潤的不確定性；狹義的財務風險是資金配置和調(diào)度不當、舉債融資可能導致的財務杠桿負效應、流動性和支付能力下降或喪失的可能性。

（2）運營效率

運營效率是指投入產(chǎn)出比，基于資源投入不同視角（財務資源、人力資源），運營效率指標和大體區(qū)分為資產(chǎn)周轉率指標和人均產(chǎn)出指標。

（3）管理質量

從預算監(jiān)控角度出發(fā)，管理質量指標設計需重點關注關鍵管理環(huán)節(jié)的實施效果和投入水平。

表1　預算監(jiān)控指標體系的一般構成

四、結　語

預算是集團管控不可或缺的重要手段，就目前中國絕大多數(shù)企業(yè)集團的管理實踐需求而言，遠未到“超越預算”的階段，需面對的更多是如何強化和改進預算的問題。財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（2014）、《管理會計基本指引》（2016）、《管理會計應用指引》（2017）進一步確立了預算管理在構建中國特色管理會計體系中的地位并為企業(yè)集團預算實踐的改進提供了新的指南?？傮w而言，目前我國多數(shù)企業(yè)集團預算管理仍處于植入階段，集團預算管理實踐中仍存在大量待研究的問題和改進空間，其中，預算指標設計是體現(xiàn)預算導向和實現(xiàn)預算功能的關鍵環(huán)節(jié)，本文基于預算核心功能，將預算指標厘定為預算規(guī)劃指標、預算考核指標、預算監(jiān)控指標三個基本層次，為集團預算指標體系優(yōu)化設計提供了新的視角和理論框架，對于解決預算實踐中預算指標龐雜、邏輯結構不清晰的問題，更好的實現(xiàn)預算指標與預算流程有機融合具有重要的指導和啟示意義。