■文/周再宇

當(dāng)瑞幸咖啡第一次出現(xiàn)在朋友圈時(shí)，還是頗具黑馬姿態(tài)的。

現(xiàn)在回憶起來，我覺得主要是代言人選得好。湯唯、張震的文藝氣息簡直可以溢出屏幕，搭配瑞幸的小藍(lán)杯和鹿角Logo，再來一句“這一杯，誰不愛”，基本可以給人“文藝咖啡”的初印象。

但是，瑞幸的營銷手法卻并不文藝，簡直勢如猛虎。

這家2017年剛創(chuàng)立的品牌，在2018年5月正式開業(yè)。其創(chuàng)始人兼CEO錢治亞表示，5月底要在全國范圍內(nèi)布局500家門店。

與驚人的開店速度相對應(yīng)的是瑞幸在營銷上的燒錢速度。

首杯免費(fèi)、免費(fèi)送好友咖啡之后各自得一杯、外送超時(shí)免費(fèi)送一杯、買二贈一、買五贈五……花式促銷為瑞幸App帶來大量注冊用戶，但背后是大筆投入的真金白銀。

瑞幸咖啡，國內(nèi)新興咖啡品牌，提出了“專業(yè)咖啡新鮮式”口號，致力于推動(dòng)精品咖啡商業(yè)化。

錢治亞曾公開表示，自己準(zhǔn)備了10億元人民幣來做這件事情。她前不久在一次公開采訪中坦白，前期投入早已超過了這個(gè)數(shù)目。雖然沒有透露具體金額，但她進(jìn)一步表示，瑞幸咖啡還沒有盈利時(shí)間表，目前確實(shí)處于虧損狀態(tài)，并且做好了長期虧損的準(zhǔn)備。

這種燒錢的營銷模式讓人感到十分熟悉——就在短短幾年前，出行行業(yè)的戰(zhàn)火從汽車燒到自行車。最終，市場證明了這種燒錢營銷的效果：滴滴出行一家獨(dú)大，摩拜和ofo雖受制于投資人沒有達(dá)成合并，但也呈現(xiàn)出“雙雄”的競爭態(tài)勢。

錢治亞創(chuàng)業(yè)前是神州優(yōu)車董事、副總經(jīng)理，瑞幸的首席營銷官楊飛同樣來自神州優(yōu)車。他們對于這種營銷模式的好處自然有著切身感受。

但問題在于：這種模式對于咖啡行業(yè)有效嗎？

在回答這個(gè)問題之前，我們不妨先順藤摸瓜，看看瑞幸燒錢補(bǔ)貼的目的究竟是什么。

首先，注冊用戶首杯免費(fèi)——獲取新用戶；其次，免費(fèi)送好友咖啡之后各自得一杯——獲取新用戶；外送超時(shí)免費(fèi)送一杯——提升用戶留存；買二贈一、買五贈五——提升客單價(jià)和出杯量。

前期用補(bǔ)貼拉新促活，后期通過提高用戶生命周期價(jià)值以覆蓋成本并獲取盈利，這是十足的互聯(lián)網(wǎng)營銷思路。比如，瑞幸對單個(gè)用戶的拉新成本是一杯咖啡，如果該用戶在瑞幸持續(xù)產(chǎn)生消費(fèi)，那么總會到達(dá)一個(gè)盈虧平衡的關(guān)鍵點(diǎn)。

這帶出了另一個(gè)問題：瑞幸如何提高用戶留存率和復(fù)購率？

看樣子，瑞幸依然打算通過互聯(lián)網(wǎng)的方式來解決這個(gè)問題。

據(jù)楊飛介紹，從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設(shè)置了60多個(gè)標(biāo)簽，現(xiàn)在已多達(dá)100多個(gè)標(biāo)簽，其中包括人口特征、消費(fèi)頻次、消費(fèi)地點(diǎn)、口味愛好等。

這是個(gè)讓人迷惑不解的解決方案。

大數(shù)據(jù)營銷的優(yōu)勢在于，可以根據(jù)不同的需求提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。但是瑞幸作為連鎖咖啡店，可以提供這樣定制和差異化的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？

那么，瑞幸建立用戶大數(shù)據(jù)體系的目的究竟是什么？

時(shí)間再往回?fù)苋哪?，我們可以看到另一個(gè)燒錢的例子：樂視。

樂視通過超低價(jià)硬件獲取大量新用戶，然后售賣廣告和服務(wù)獲取正向現(xiàn)金流。難道瑞幸的目標(biāo)是依托App產(chǎn)生的用戶流量池，將App作為其他互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)的入口以獲取盈利？這很有可能，畢竟楊飛本人就是“流量池”理論的提出者。

要想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，瑞幸首先要解決的問題就是提高用戶留存率。但如此快速的規(guī)模擴(kuò)張，線下門店和配送的覆蓋范圍有限，硬件配套無法追上品牌聲量和用戶規(guī)模的增長速度，服務(wù)跟不上營銷，必然導(dǎo)致品牌口碑受損，進(jìn)一步影響用戶留存率。這一點(diǎn)在團(tuán)購網(wǎng)站的“百團(tuán)大戰(zhàn)”時(shí)期就產(chǎn)生了大量的負(fù)面案例。

補(bǔ)貼如毒藥，瑞幸早已無法停下燒錢的腳步。一旦停止補(bǔ)貼，用戶流失幾乎成為必然。

那么回過頭來，我們再看看瑞幸的定位。

盡管在5月15日上演了一出“史詩級碰瓷營銷”，但瑞幸的對手明顯不是星巴克，當(dāng)時(shí)星巴克也只是淡淡地回了句“我們無意參與其他品牌的市場炒作”。

作為宣稱“打破空間束縛”的連鎖咖啡品牌，瑞幸的對手應(yīng)該是同樣做外送咖啡的連咖啡。

目前，瑞幸的線下店型分為四種：旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店。不同店型在門店面積、店員配置、功能等方面均有所區(qū)別。其中，旗艦店和悠享店支持堂食和外送，快取店支持自提和外送，外賣廚房店只做外送。

哪些人會是咖啡外送的主要消費(fèi)者？

我們可以通過消費(fèi)場景細(xì)分一下：

咖啡因依賴者，絕大多數(shù)的公司白領(lǐng)在公司里一般有咖啡機(jī)，辦公樓下或附近一般會有星巴克、咖世家或太平洋咖啡。

真正熱愛咖啡的人一般去精品咖啡店喝手沖或虹吸咖啡。

談商業(yè)合作或約會的人，會去星巴克這種“第三空間”邊喝邊聊。

那么，只有移動(dòng)中的咖啡因依賴者和熱愛嘗鮮者，才會喝30分鐘（還不一定能）送到的咖啡。在長達(dá)30分鐘的外送過程中，奶泡基本消失，咖啡香氣差不多趁熱揮發(fā)完畢，剩下的只是咖啡因和可以拍照曬朋友圈的藍(lán)色包裝。

事實(shí)上，在精品咖啡、連鎖咖啡店、自動(dòng)售賣機(jī)和速溶咖啡之外，留給咖啡外送的市場真的并不大。

之前，曾經(jīng)傳出瑞幸咖啡4月啟動(dòng)融資的消息，如今已經(jīng)沒有了進(jìn)一步的消息。對此錢治亞表示，因?yàn)檫\(yùn)營數(shù)據(jù)不全、商業(yè)模式有待驗(yàn)證，加上現(xiàn)金還算充裕，所以推遲了融資，目前計(jì)劃將在6月再次啟動(dòng)融資。

以互聯(lián)網(wǎng)的方式做咖啡，瑞幸之意本就不在咖啡。