楊志華

摘 要：隨著行業(yè)競爭日趨激烈，工程施工項目利潤越來越小，努力降低工程施工成本，加強工程項目成本控制管理，是每個鐵路施工項目獲利的主要途徑。本人曾在上饒車站改擴建工程聯(lián)絡(luò)線、上饒還建房、上饒站房、五府山站房、上饒站新增候車室5個鐵路項目從事項目成本管理工作?，F(xiàn)結(jié)合本人參與項目成本管理實際經(jīng)驗，就如何做好鐵路項目成本管理，提高項目經(jīng)濟效益談些粗淺的認識。

關(guān)鍵詞：項目成本管理；建章立制；管理體系；方案預(yù)控；過程控制

1 引言

成本控制是鐵路項目建設(shè)過程中的一個比較重要的環(huán)節(jié)。成本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。這就迫使我們不斷完善項目成本控制，健壘成本管理責(zé)任制，挖掘成本的潛力，才能提高經(jīng)濟效益。

2 開工前階段

2.1 建章立制，確保各項經(jīng)濟活動有章可循環(huán)、有據(jù)可依

項目剛進場，項目部應(yīng)立即成立以項目經(jīng)理為首的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，貫徹落實各上級單位責(zé)任成本管理文件的同時，根據(jù)自身工程特點，本著“操作性強，實用性強”的理念編制項目責(zé)任成本管理實施細則及各部門經(jīng)濟管理規(guī)章制度，嚴格按照規(guī)章制度辦事，確保項目成本管理制度化、程序化。

項目部必須建立以項目經(jīng)理為主任、書記為副主任的項目管理委員會，負責(zé)項目內(nèi)重大事項的決策和監(jiān)督。管委會成員應(yīng)對項目部外部勞務(wù)隊伍的選擇和確定，勞務(wù)發(fā)包數(shù)量、單價、總價的確定，大宗材料采購和機械設(shè)備租賃價格的確定及其他涉及成本控制等項目內(nèi)重大事項的決策和監(jiān)督。

2.2 建立責(zé)任成本管理體系

項目部應(yīng)在與公司簽訂了責(zé)任成本合同的責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，對責(zé)任預(yù)算積極進行二次分解，二次分解完成后，根據(jù)分解情況建立工程技術(shù)控制中心、物資設(shè)備保障中心、辦公室后勤保障中心、財務(wù)間接費控制中心、計劃責(zé)任中心、安全質(zhì)量控制中心。同時項目部與各責(zé)任中心負責(zé)人簽訂責(zé)任中心合同，確保目標實現(xiàn)（見圖1）。

2.3 建立方案預(yù)控

嚴格執(zhí)行施工方案經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。明確對虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程、大臨工程等必須進行方案比選，其中大臨工程的施工方案必選尤其重要。

項目部就臨建成本的方案實施至少有2種方案可供選擇，且每種方案的成本都應(yīng)以量化的形式出現(xiàn)，大型臨時設(shè)施在施工前應(yīng)自行設(shè)計圖紙，且計算設(shè)計工程量，并單獨編制工程預(yù)算。對于施工便道填筑中填料工程數(shù)量的控制，需根據(jù)填筑便道實驗路段采集填料數(shù)據(jù)，后續(xù)修筑便道的過程中以該試驗數(shù)據(jù)為參考，嚴格控制現(xiàn)場填筑石渣的收方量。當日便道填筑結(jié)束后由技術(shù)人員負責(zé)測量便道填筑長度，并與試驗數(shù)據(jù)對比，嚴格把控。

3 施工階段責(zé)任成本管理的過程控制

3.1 項目合同交底管理控制

項目各部門簽訂的合同分別由各部門負責(zé)交底。特別是核算部門簽訂的分包合同，應(yīng)專門組織項目部管理人員合同交底，對合同的重要條款予以重點強調(diào)，對合同單價包含的工作內(nèi)容進行詳細說明。

3.2 工程數(shù)量控制

（1）工程數(shù)量應(yīng)建立系統(tǒng)的管理臺賬，對工程項目的投標工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量應(yīng)建立綜合控制臺賬，進行分析對比，保證工程數(shù)量受控。（2）項目經(jīng)理部應(yīng)在開工前復(fù)核設(shè)計數(shù)量，將復(fù)核后工程數(shù)量作為收方結(jié)算的控制數(shù)量，建立收方結(jié)算控制臺賬、編制項目主要材料計劃。路基工程開工前，工程部應(yīng)對施工圖設(shè)計斷面應(yīng)進行實際測量，并繪制實測斷面圖，計算實際數(shù)量，以實際數(shù)量作為結(jié)算控制量建立收方結(jié)算控制臺賬。當設(shè)計變更引起工程量變化時，項目工程部應(yīng)及時修正臺賬數(shù)據(jù)并向物資部、核算部提供新的工程量和主要材料計劃。（3）項目部總工每月應(yīng)及時組織項目部相關(guān)部門和項目各工點對外部勞務(wù)隊伍完成工程量進行收方，并有簽字齊全的現(xiàn)場收方記錄、工程量計算單。項目總工、工程部應(yīng)當負責(zé)審核確認每期對外部勞務(wù)隊伍結(jié)算的工程量，并建立相應(yīng)的臺帳，杜絕出現(xiàn)超量結(jié)算。同時核算部必須參與工程量的控制，明晰節(jié)超數(shù)量。

3.3 勞務(wù)成本控制

（1）勞務(wù)單價合同需對甲方供應(yīng)材料的材料損耗進行約定。若單價中約定含材料損耗部分的費用，則在合同中應(yīng)約定對超設(shè)計用量的材料費用在結(jié)算中扣除；若單價中約定不含材料損耗部分的費用，則應(yīng)約定一個合理的損耗，對超該損耗的材料費用在結(jié)算中扣除。合同中應(yīng)約定甲供料的材料單價標準，作為扣除材料款的依據(jù)。（2）項目經(jīng)理部應(yīng)按月及時辦理計價結(jié)算手續(xù)，計入當期成本，建立外部勞務(wù)隊伍工程收方臺帳、計價臺帳和計價付款臺帳進行三個方向的互控。勞務(wù)結(jié)算控制臺帳應(yīng)按清單項目配套單項工程建立，由兩家及以上外部勞務(wù)隊伍施工的單項工程，還應(yīng)按施工隊伍分別建立。

3.4 材料成本控制

3.4.1 嚴把物資計劃及采購管理關(guān)（見表1）

由工程部根據(jù)工程設(shè)計圖紙，提出各項工程的分工號主要材料需用量核算表。項目物設(shè)部據(jù)此編制物資總量計劃，建立主要材料總量進料控制臺賬、分工號主要材料限額供應(yīng)臺賬。對于砂石料等混凝土材料的控制應(yīng)做到每月進行盤點，根據(jù)實際施工的各標號的混凝土數(shù)量及施工配合比計算出理論材料用量，與實際耗用數(shù)量進行比較。經(jīng)過每月的盤點、分析及時發(fā)現(xiàn)問題，嚴格控制及材料監(jiān)督的消耗。

3.4.2 嚴把物資采購單價合同管理關(guān)

項目部每次采購前必須結(jié)合市場對該批物資單價進行談判協(xié)商，談判內(nèi)容包括付款條件、物資數(shù)量、質(zhì)量要求等因素。合同談判應(yīng)該結(jié)合項目部的經(jīng)濟狀況、運輸條件等因素，保質(zhì)保量前提下，最大限度降低采購單價。

3.4.3 外部勞務(wù)隊伍物資供應(yīng)

要建立外部勞務(wù)隊伍物資供應(yīng)臺帳，實行限額發(fā)料。外部勞務(wù)隊伍包含在勞務(wù)單價內(nèi)的零小材料，確需供應(yīng)的，必須有計劃，有審批，方可采購，并辦理好相關(guān)手續(xù)。外部勞務(wù)隊伍的物資扣款由核算部門主責(zé)，物設(shè)部門協(xié)助編制材料扣款目錄，物設(shè)部對照目錄清單以及超耗材料情況及時登記外部勞務(wù)隊伍扣款臺賬，依據(jù)臺賬每月按外部勞務(wù)隊伍編制扣款匯總表，經(jīng)財務(wù)、核算、物設(shè)部門三部門會簽后，隨同動態(tài)交項目財務(wù)部。

3.5 機械成本控制

機械設(shè)備采取“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理方式，提高使用效率，降低使用維修成本。建立并完善臺班運轉(zhuǎn)記錄，及時結(jié)算租賃費列入當期成本，并登記臺帳。

油料核算作為項目部機械管理單機核算的重點，應(yīng)設(shè)置臺賬并每月公開?，F(xiàn)場所有施工機械由分管生產(chǎn)的副經(jīng)理統(tǒng)籌安排作業(yè)，互相靈活調(diào)動，提高機械的利用率。由項目部供油的月租機械設(shè)備油箱上鎖，鑰匙由分管生產(chǎn)副經(jīng)理管理。每次加油司機需提出申請，由施工員確認，然后報給副經(jīng)理，然后方可加油。加油完畢后，必須在加油表上填寫真實準確的記錄，并有司機、油料員和施工員簽字。

項目經(jīng)理部應(yīng)嚴格按照施工組織設(shè)計方案配備機械設(shè)備，建立健全各類機械設(shè)備的臺賬和運轉(zhuǎn)記錄，每月編報機械設(shè)備使用情況報表和機械設(shè)備使用成本節(jié)超分析報表。

3.6 管理費用控制

管理費用實行預(yù)算控制制度，準確編制管理費用預(yù)算，按照“預(yù)算控制、經(jīng)費包干、責(zé)任到人、節(jié)獎超罰”的原則。

3.7 定期召開經(jīng)濟分析活動會

項目部每月召集項目領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門負責(zé)人、及工程技術(shù)主管召開經(jīng)濟活動分析會議。 分析當月經(jīng)濟運行情況，項目經(jīng)理部經(jīng)濟活動分析業(yè)務(wù)部門應(yīng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及分析資料，各部門按責(zé)任成本管理分工統(tǒng)一向經(jīng)核部提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并從經(jīng)核部獲取所需數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)間組合分析形成不同的分析報表，及時發(fā)現(xiàn)責(zé)任成本管理中發(fā)生的問題，在過程當中糾偏。

4 竣工收尾階段

項目進入竣工收尾階段后，項目部要組織專人進行概算清理和竣工決算，同時重點做好竣工階段的迎接審計工作，爭取項目效益的最大化，工程完工后，及時清理勞務(wù)、外租設(shè)備和各類貨款，按合同進行結(jié)算鎖定工程成本，防止出現(xiàn)糾紛。

5 結(jié)束語

總而言之，當前鐵路工程成本管理的難度越來越大，市場競爭迫使項目的盈利空間越來越少，如何通過強化責(zé)任成本管理來降本增效，是我們當前工作的重點。我們一定要樹立信心，下決心通過精耕細作和挖潛增效，借鑒兄弟單位一些好的做法、豐富的經(jīng)驗，切實保證公司經(jīng)濟效益。