楊志華
摘 要:隨著行業(yè)競爭日趨激烈,工程施工項目利潤越來越小,努力降低工程施工成本,加強(qiáng)工程項目成本控制管理,是每個鐵路施工項目獲利的主要途徑。本人曾在上饒車站改擴(kuò)建工程聯(lián)絡(luò)線、上饒還建房、上饒站房、五府山站房、上饒站新增候車室5個鐵路項目從事項目成本管理工作?,F(xiàn)結(jié)合本人參與項目成本管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn),就如何做好鐵路項目成本管理,提高項目經(jīng)濟(jì)效益談些粗淺的認(rèn)識。
關(guān)鍵詞:項目成本管理;建章立制;管理體系;方案預(yù)控;過程控制
1 引言
成本控制是鐵路項目建設(shè)過程中的一個比較重要的環(huán)節(jié)。成本控制效果如何,不僅關(guān)系到項目能否順利完成,而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這就迫使我們不斷完善項目成本控制,健壘成本管理責(zé)任制,挖掘成本的潛力,才能提高經(jīng)濟(jì)效益。
2 開工前階段
2.1 建章立制,確保各項經(jīng)濟(jì)活動有章可循環(huán)、有據(jù)可依
項目剛進(jìn)場,項目部應(yīng)立即成立以項目經(jīng)理為首的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組,貫徹落實(shí)各上級單位責(zé)任成本管理文件的同時,根據(jù)自身工程特點(diǎn),本著“操作性強(qiáng),實(shí)用性強(qiáng)”的理念編制項目責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則及各部門經(jīng)濟(jì)管理規(guī)章制度,嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事,確保項目成本管理制度化、程序化。
項目部必須建立以項目經(jīng)理為主任、書記為副主任的項目管理委員會,負(fù)責(zé)項目內(nèi)重大事項的決策和監(jiān)督。管委會成員應(yīng)對項目部外部勞務(wù)隊伍的選擇和確定,勞務(wù)發(fā)包數(shù)量、單價、總價的確定,大宗材料采購和機(jī)械設(shè)備租賃價格的確定及其他涉及成本控制等項目內(nèi)重大事項的決策和監(jiān)督。
2.2 建立責(zé)任成本管理體系
項目部應(yīng)在與公司簽訂了責(zé)任成本合同的責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上,對責(zé)任預(yù)算積極進(jìn)行二次分解,二次分解完成后,根據(jù)分解情況建立工程技術(shù)控制中心、物資設(shè)備保障中心、辦公室后勤保障中心、財務(wù)間接費(fèi)控制中心、計劃責(zé)任中心、安全質(zhì)量控制中心。同時項目部與各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任中心合同,確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)(見圖1)。
2.3 建立方案預(yù)控
嚴(yán)格執(zhí)行施工方案經(jīng)濟(jì)比選,在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下,選取成本最低的方案。明確對虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程、大臨工程等必須進(jìn)行方案比選,其中大臨工程的施工方案必選尤其重要。
項目部就臨建成本的方案實(shí)施至少有2種方案可供選擇,且每種方案的成本都應(yīng)以量化的形式出現(xiàn),大型臨時設(shè)施在施工前應(yīng)自行設(shè)計圖紙,且計算設(shè)計工程量,并單獨(dú)編制工程預(yù)算。對于施工便道填筑中填料工程數(shù)量的控制,需根據(jù)填筑便道實(shí)驗(yàn)路段采集填料數(shù)據(jù),后續(xù)修筑便道的過程中以該試驗(yàn)數(shù)據(jù)為參考,嚴(yán)格控制現(xiàn)場填筑石渣的收方量。當(dāng)日便道填筑結(jié)束后由技術(shù)人員負(fù)責(zé)測量便道填筑長度,并與試驗(yàn)數(shù)據(jù)對比,嚴(yán)格把控。
3 施工階段責(zé)任成本管理的過程控制
3.1 項目合同交底管理控制
項目各部門簽訂的合同分別由各部門負(fù)責(zé)交底。特別是核算部門簽訂的分包合同,應(yīng)專門組織項目部管理人員合同交底,對合同的重要條款予以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào),對合同單價包含的工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)說明。
3.2 工程數(shù)量控制
(1)工程數(shù)量應(yīng)建立系統(tǒng)的管理臺賬,對工程項目的投標(biāo)工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量和實(shí)際完成工程數(shù)量應(yīng)建立綜合控制臺賬,進(jìn)行分析對比,保證工程數(shù)量受控。(2)項目經(jīng)理部應(yīng)在開工前復(fù)核設(shè)計數(shù)量,將復(fù)核后工程數(shù)量作為收方結(jié)算的控制數(shù)量,建立收方結(jié)算控制臺賬、編制項目主要材料計劃。路基工程開工前,工程部應(yīng)對施工圖設(shè)計斷面應(yīng)進(jìn)行實(shí)際測量,并繪制實(shí)測斷面圖,計算實(shí)際數(shù)量,以實(shí)際數(shù)量作為結(jié)算控制量建立收方結(jié)算控制臺賬。當(dāng)設(shè)計變更引起工程量變化時,項目工程部應(yīng)及時修正臺賬數(shù)據(jù)并向物資部、核算部提供新的工程量和主要材料計劃。(3)項目部總工每月應(yīng)及時組織項目部相關(guān)部門和項目各工點(diǎn)對外部勞務(wù)隊伍完成工程量進(jìn)行收方,并有簽字齊全的現(xiàn)場收方記錄、工程量計算單。項目總工、工程部應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)審核確認(rèn)每期對外部勞務(wù)隊伍結(jié)算的工程量,并建立相應(yīng)的臺帳,杜絕出現(xiàn)超量結(jié)算。同時核算部必須參與工程量的控制,明晰節(jié)超數(shù)量。
3.3 勞務(wù)成本控制
(1)勞務(wù)單價合同需對甲方供應(yīng)材料的材料損耗進(jìn)行約定。若單價中約定含材料損耗部分的費(fèi)用,則在合同中應(yīng)約定對超設(shè)計用量的材料費(fèi)用在結(jié)算中扣除;若單價中約定不含材料損耗部分的費(fèi)用,則應(yīng)約定一個合理的損耗,對超該損耗的材料費(fèi)用在結(jié)算中扣除。合同中應(yīng)約定甲供料的材料單價標(biāo)準(zhǔn),作為扣除材料款的依據(jù)。(2)項目經(jīng)理部應(yīng)按月及時辦理計價結(jié)算手續(xù),計入當(dāng)期成本,建立外部勞務(wù)隊伍工程收方臺帳、計價臺帳和計價付款臺帳進(jìn)行三個方向的互控。勞務(wù)結(jié)算控制臺帳應(yīng)按清單項目配套單項工程建立,由兩家及以上外部勞務(wù)隊伍施工的單項工程,還應(yīng)按施工隊伍分別建立。
3.4 材料成本控制
3.4.1 嚴(yán)把物資計劃及采購管理關(guān)(見表1)
由工程部根據(jù)工程設(shè)計圖紙,提出各項工程的分工號主要材料需用量核算表。項目物設(shè)部據(jù)此編制物資總量計劃,建立主要材料總量進(jìn)料控制臺賬、分工號主要材料限額供應(yīng)臺賬。對于砂石料等混凝土材料的控制應(yīng)做到每月進(jìn)行盤點(diǎn),根據(jù)實(shí)際施工的各標(biāo)號的混凝土數(shù)量及施工配合比計算出理論材料用量,與實(shí)際耗用數(shù)量進(jìn)行比較。經(jīng)過每月的盤點(diǎn)、分析及時發(fā)現(xiàn)問題,嚴(yán)格控制及材料監(jiān)督的消耗。
3.4.2 嚴(yán)把物資采購單價合同管理關(guān)
項目部每次采購前必須結(jié)合市場對該批物資單價進(jìn)行談判協(xié)商,談判內(nèi)容包括付款條件、物資數(shù)量、質(zhì)量要求等因素。合同談判應(yīng)該結(jié)合項目部的經(jīng)濟(jì)狀況、運(yùn)輸條件等因素,保質(zhì)保量前提下,最大限度降低采購單價。
3.4.3 外部勞務(wù)隊伍物資供應(yīng)
要建立外部勞務(wù)隊伍物資供應(yīng)臺帳,實(shí)行限額發(fā)料。外部勞務(wù)隊伍包含在勞務(wù)單價內(nèi)的零小材料,確需供應(yīng)的,必須有計劃,有審批,方可采購,并辦理好相關(guān)手續(xù)。外部勞務(wù)隊伍的物資扣款由核算部門主責(zé),物設(shè)部門協(xié)助編制材料扣款目錄,物設(shè)部對照目錄清單以及超耗材料情況及時登記外部勞務(wù)隊伍扣款臺賬,依據(jù)臺賬每月按外部勞務(wù)隊伍編制扣款匯總表,經(jīng)財務(wù)、核算、物設(shè)部門三部門會簽后,隨同動態(tài)交項目財務(wù)部。
3.5 機(jī)械成本控制
機(jī)械設(shè)備采取“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機(jī)單車核算”的管理方式,提高使用效率,降低使用維修成本。建立并完善臺班運(yùn)轉(zhuǎn)記錄,及時結(jié)算租賃費(fèi)列入當(dāng)期成本,并登記臺帳。
油料核算作為項目部機(jī)械管理單機(jī)核算的重點(diǎn),應(yīng)設(shè)置臺賬并每月公開?,F(xiàn)場所有施工機(jī)械由分管生產(chǎn)的副經(jīng)理統(tǒng)籌安排作業(yè),互相靈活調(diào)動,提高機(jī)械的利用率。由項目部供油的月租機(jī)械設(shè)備油箱上鎖,鑰匙由分管生產(chǎn)副經(jīng)理管理。每次加油司機(jī)需提出申請,由施工員確認(rèn),然后報給副經(jīng)理,然后方可加油。加油完畢后,必須在加油表上填寫真實(shí)準(zhǔn)確的記錄,并有司機(jī)、油料員和施工員簽字。
項目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計方案配備機(jī)械設(shè)備,建立健全各類機(jī)械設(shè)備的臺賬和運(yùn)轉(zhuǎn)記錄,每月編報機(jī)械設(shè)備使用情況報表和機(jī)械設(shè)備使用成本節(jié)超分析報表。
3.6 管理費(fèi)用控制
管理費(fèi)用實(shí)行預(yù)算控制制度,準(zhǔn)確編制管理費(fèi)用預(yù)算,按照“預(yù)算控制、經(jīng)費(fèi)包干、責(zé)任到人、節(jié)獎超罰”的原則。
3.7 定期召開經(jīng)濟(jì)分析活動會
項目部每月召集項目領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門負(fù)責(zé)人、及工程技術(shù)主管召開經(jīng)濟(jì)活動分析會議。 分析當(dāng)月經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況,項目經(jīng)理部經(jīng)濟(jì)活動分析業(yè)務(wù)部門應(yīng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及分析資料,各部門按責(zé)任成本管理分工統(tǒng)一向經(jīng)核部提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù),并從經(jīng)核部獲取所需數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)間組合分析形成不同的分析報表,及時發(fā)現(xiàn)責(zé)任成本管理中發(fā)生的問題,在過程當(dāng)中糾偏。
4 竣工收尾階段
項目進(jìn)入竣工收尾階段后,項目部要組織專人進(jìn)行概算清理和竣工決算,同時重點(diǎn)做好竣工階段的迎接審計工作,爭取項目效益的最大化,工程完工后,及時清理勞務(wù)、外租設(shè)備和各類貨款,按合同進(jìn)行結(jié)算鎖定工程成本,防止出現(xiàn)糾紛。
5 結(jié)束語
總而言之,當(dāng)前鐵路工程成本管理的難度越來越大,市場競爭迫使項目的盈利空間越來越少,如何通過強(qiáng)化責(zé)任成本管理來降本增效,是我們當(dāng)前工作的重點(diǎn)。我們一定要樹立信心,下決心通過精耕細(xì)作和挖潛增效,借鑒兄弟單位一些好的做法、豐富的經(jīng)驗(yàn),切實(shí)保證公司經(jīng)濟(jì)效益。