傅東杰

摘 要：成本管理是項目管理三大目標之一，施工階段是成本發(fā)生和資源消耗的主要階段，加強此階段成本管理，方可切實將項目實際發(fā)生費用控制在計劃成本范圍之內，以達到降低成本、增加利潤的目的。本文結合實際工程案例，圍繞建筑工程施工階段成本管理展開相關分析。

關鍵詞：施工階段；建筑工程；項目；成本管理

1 事前控制———成本預測、目標成本控制計劃

根據(jù)建筑工程實際情況，采取定量、定性分析方法，對項目未來支出進行預測，以此為基礎確定成本控制目標、編制成本計劃，指導成本管理措施的貫徹落實，提高成本管理的預見性。要求成本計劃必須包括合理的進度計劃、詳細的資源使用計劃、準確的資源成本計劃以及精細化的成本計劃，并對此類計劃均開展事前模擬優(yōu)化。

2 事中控制———動態(tài)監(jiān)控、資源控制

建筑工程施工過程中的成本控制相對繁雜，包括人、機、物、環(huán)境等等多個要素，涉及面廣、變動因素多，對此要求落實動態(tài)管控，不斷收集項目發(fā)生的實際動態(tài)成本，采取針對性的措施將各種實際資源消耗和費用支出嚴格控制在成本計劃的范圍內，現(xiàn)主要對以下幾點展開具體分析：

（1）采用科學、經濟合理的施工方案，優(yōu)化施工組織設計，可應用價值工程等方法在施工各個階段、各個環(huán)節(jié)開展多方案的技術經濟比較分析，挖掘成本控制潛力。

（2）人工、材料、機械費合理控制，此三類費用分別占建筑工程成本的10～20%、65～75%、5～8%，且均會隨著市場價格的變動而變動，由此必須做好相關控制工作：?依據(jù)施工組織設計、施工網絡計劃的施工進度安排，合理做出用工計劃數(shù)量，結合市場人工單價計算本月人工費控制指標，增強全體員工成本意識；?合理開展材料采購，綜合比較多家供應商產品質量、價格，做好買價控制、運費控制，合理確定進貨批量、批次，減少資金占用、材料儲備；實行限額領料制度，科學堆放，減少不必要的材料損耗；積極推廣降低料耗的新技術、新工藝；堅持余料回收，降低料耗水平；?根據(jù)工程量清單參考定額計算各類機械使用臺班數(shù)，通過內部合理調度，提高機械設備使用效率；做好機械設備維護管理，防止因為設備故障影響工期，導致成本增加。

（3）科學控制工期，合理配置施工現(xiàn)場各項資源，通過連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，減少不必要的成本增加。

（4）嚴格落實施工合同管理，加強變更和索賠控制，落實現(xiàn)場簽證工作的監(jiān)督管理，嚴格執(zhí)行四方簽證制度，即：所有現(xiàn)場簽證必須經施工單位項目經理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表共同簽字方為有效。

3 實例探析

3.1 工程概況

本工程為某辦公樓項目，建筑面積11481m2，鋼筋混凝土框架結構，總高度為24.3m，地上6層、地下1層，整體平面呈現(xiàn)為“L”形。本工程合同工期為360d，土建、安裝總造價分別為2488.50萬元、500萬元，現(xiàn)針對其土建工程成本管理展開了具體分析。

3.2 施工階段成本管理

3.2.1 成本預測

（1）項目造價組成：根據(jù)業(yè)主提供的工程設計圖紙，依據(jù)合同相關條款與現(xiàn)行預算定額編制施工圖預算。

（2）成本預測：本工程結合項目實際情況，落實施工成本管理責任制，借鑒了其他項目的先進做法，綜合分析了招投標文件、施工圖紙、施工合同與相關規(guī)定，預測項目成本如下：工程預算收入2488.50萬元，成本目標支出2458.82萬元。

（3）成本目標制定：根據(jù)成本預測情況，增加計劃利潤38.66萬元，扣除讓利42.27萬元，確定目標盈利30.07萬元。

3.2.2 成本影響因素分析

綜合施工合同與工程實際情況，分析施工階段成本管理不利因素如下：（1）談判階段項目總價讓利5.48%，鋼筋混凝土結構產值讓利額約42.27萬元，此外加上約定承擔的公關費，實際讓利達82.26萬元，讓利率11.2%。（2）合同工期為360d，主體結構僅為3個月，工期較緊。（3）項目處于市中心，場地小，部分成本費用增加，如：鋼筋采用委托外加工的方式，費用增加約7萬元；缺少場地搭設臨時設施，工人住宿、食堂必須外借，增加12萬元支出；工地緊鄰馬路，增加安全圍護設施費用。（4）開工后部分材料價格上漲，但是合同約定材料價格結算按投標時價格，此項成本支出增加較多。

3.2.3 成本控制措施

通過對本工程成本控制目標與面臨的各項不利因素分析，項目部制定并落實了一系列成本管理措施，具體如下：（1）人工費，除了人工費包干、其他零星用工7%系數(shù)包干外，承包范圍內人工費按現(xiàn)行定額一次徹底包干鎖定，在分包合同明確工程質量、安全文明施工、施工工期節(jié)點獎罰措施，確保各項指標按時完整，轉移項目部部分風險；（2）周轉設備材料（包括腳手架）損耗賠償實行人工費承包隊伍6元/m2包干，有效控制周轉材料費不合理支出；（3）粉刷工程、砌筑結構施工、地坪實行包工包料模式，獲得2.52%的利潤價差；（4）主體施工工期緊，決定對木模周轉方案進行優(yōu)化，由3套木模改為2套半，減少周轉材料費11.05萬元；（5）優(yōu)化機械配置，以2臺井架吊籃代替施工電梯，節(jié)約租賃費10萬元；（6）鋼筋混凝土結構、砌筑結構雙包采用同一家隊伍，降低總包管理難度，減少間接成本；（7）做好二次經營，實現(xiàn)施工與業(yè)主、監(jiān)理、設計的良好溝通與協(xié)作，落實簽證管理，保證項目的預算外收入，提高資金加收率；（8）落實總包管理，在幕墻、裝飾、機電安裝方面爭取較高的總包管理費、配合費；（9）落實成本管理培訓，增強管理人員成本節(jié)約意識，確定成本目標后在施工中落實跟蹤管理，保證實際成本在成本目標內。

3.2.4 成本核算、分析

經成本核算，本工程盈利191.64萬元，占預算收入7.701%，利潤產生來源于兩個部分：（1）土建結構自行完成造價部分；（2）總包管理產值部分，此部分以收取總包配合費為主。

4 結語

綜上所述，施工成本管理是建筑工程實施的一大重要工作，對此必須落實“事前、事中、事后控制”，合理開展成本預測、成本計劃制定以及成本目標確定等工作，根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況落實人工費用、材料設備費用管理，同時通過科學的施工組織與管理，確保項目按時、按質完成，減少不必要的成本支出，切實保證項目實際成本在成本目標內，達到優(yōu)質、快速、高效益完成工程施工任務的目的。

參考文獻：

[1] 王國強，王建平，孫鵬璐.承包商施工階段BIM成本控制研究[J].建筑經濟，2016（4）：46～49.

[2] 許炳，朱海龍.工程項目施工階段成本控制模式改進研究[J].建筑經濟，2016（1）：28～32.