傅東杰

摘 要：成本管理是項目管理三大目標(biāo)之一，施工階段是成本發(fā)生和資源消耗的主要階段，加強此階段成本管理，方可切實將項目實際發(fā)生費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，以達到降低成本、增加利潤的目的。本文結(jié)合實際工程案例，圍繞建筑工程施工階段成本管理展開相關(guān)分析。

關(guān)鍵詞：施工階段；建筑工程；項目；成本管理

1 事前控制———成本預(yù)測、目標(biāo)成本控制計劃

根據(jù)建筑工程實際情況，采取定量、定性分析方法，對項目未來支出進行預(yù)測，以此為基礎(chǔ)確定成本控制目標(biāo)、編制成本計劃，指導(dǎo)成本管理措施的貫徹落實，提高成本管理的預(yù)見性。要求成本計劃必須包括合理的進度計劃、詳細(xì)的資源使用計劃、準(zhǔn)確的資源成本計劃以及精細(xì)化的成本計劃，并對此類計劃均開展事前模擬優(yōu)化。

2 事中控制———動態(tài)監(jiān)控、資源控制

建筑工程施工過程中的成本控制相對繁雜，包括人、機、物、環(huán)境等等多個要素，涉及面廣、變動因素多，對此要求落實動態(tài)管控，不斷收集項目發(fā)生的實際動態(tài)成本，采取針對性的措施將各種實際資源消耗和費用支出嚴(yán)格控制在成本計劃的范圍內(nèi)，現(xiàn)主要對以下幾點展開具體分析：

（1）采用科學(xué)、經(jīng)濟合理的施工方案，優(yōu)化施工組織設(shè)計，可應(yīng)用價值工程等方法在施工各個階段、各個環(huán)節(jié)開展多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，挖掘成本控制潛力。

（2）人工、材料、機械費合理控制，此三類費用分別占建筑工程成本的10～20%、65～75%、5～8%，且均會隨著市場價格的變動而變動，由此必須做好相關(guān)控制工作：?依據(jù)施工組織設(shè)計、施工網(wǎng)絡(luò)計劃的施工進度安排，合理做出用工計劃數(shù)量，結(jié)合市場人工單價計算本月人工費控制指標(biāo)，增強全體員工成本意識；?合理開展材料采購，綜合比較多家供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、價格，做好買價控制、運費控制，合理確定進貨批量、批次，減少資金占用、材料儲備；實行限額領(lǐng)料制度，科學(xué)堆放，減少不必要的材料損耗；積極推廣降低料耗的新技術(shù)、新工藝；堅持余料回收，降低料耗水平；?根據(jù)工程量清單參考定額計算各類機械使用臺班數(shù)，通過內(nèi)部合理調(diào)度，提高機械設(shè)備使用效率；做好機械設(shè)備維護管理，防止因為設(shè)備故障影響工期，導(dǎo)致成本增加。

（3）科學(xué)控制工期，合理配置施工現(xiàn)場各項資源，通過連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，減少不必要的成本增加。

（4）嚴(yán)格落實施工合同管理，加強變更和索賠控制，落實現(xiàn)場簽證工作的監(jiān)督管理，嚴(yán)格執(zhí)行四方簽證制度，即：所有現(xiàn)場簽證必須經(jīng)施工單位項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設(shè)計單位代表、業(yè)主代表共同簽字方為有效。

3 實例探析

3.1 工程概況

本工程為某辦公樓項目，建筑面積11481m2，鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，總高度為24.3m，地上6層、地下1層，整體平面呈現(xiàn)為“L”形。本工程合同工期為360d，土建、安裝總造價分別為2488.50萬元、500萬元，現(xiàn)針對其土建工程成本管理展開了具體分析。

3.2 施工階段成本管理

3.2.1 成本預(yù)測

（1）項目造價組成：根據(jù)業(yè)主提供的工程設(shè)計圖紙，依據(jù)合同相關(guān)條款與現(xiàn)行預(yù)算定額編制施工圖預(yù)算。

（2）成本預(yù)測：本工程結(jié)合項目實際情況，落實施工成本管理責(zé)任制，借鑒了其他項目的先進做法，綜合分析了招投標(biāo)文件、施工圖紙、施工合同與相關(guān)規(guī)定，預(yù)測項目成本如下：工程預(yù)算收入2488.50萬元，成本目標(biāo)支出2458.82萬元。

（3）成本目標(biāo)制定：根據(jù)成本預(yù)測情況，增加計劃利潤38.66萬元，扣除讓利42.27萬元，確定目標(biāo)盈利30.07萬元。

3.2.2 成本影響因素分析

綜合施工合同與工程實際情況，分析施工階段成本管理不利因素如下：（1）談判階段項目總價讓利5.48%，鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)產(chǎn)值讓利額約42.27萬元，此外加上約定承擔(dān)的公關(guān)費，實際讓利達82.26萬元，讓利率11.2%。（2）合同工期為360d，主體結(jié)構(gòu)僅為3個月，工期較緊。（3）項目處于市中心，場地小，部分成本費用增加，如：鋼筋采用委托外加工的方式，費用增加約7萬元；缺少場地搭設(shè)臨時設(shè)施，工人住宿、食堂必須外借，增加12萬元支出；工地緊鄰馬路，增加安全圍護設(shè)施費用。（4）開工后部分材料價格上漲，但是合同約定材料價格結(jié)算按投標(biāo)時價格，此項成本支出增加較多。

3.2.3 成本控制措施

通過對本工程成本控制目標(biāo)與面臨的各項不利因素分析，項目部制定并落實了一系列成本管理措施，具體如下：（1）人工費，除了人工費包干、其他零星用工7%系數(shù)包干外，承包范圍內(nèi)人工費按現(xiàn)行定額一次徹底包干鎖定，在分包合同明確工程質(zhì)量、安全文明施工、施工工期節(jié)點獎罰措施，確保各項指標(biāo)按時完整，轉(zhuǎn)移項目部部分風(fēng)險；（2）周轉(zhuǎn)設(shè)備材料（包括腳手架）損耗賠償實行人工費承包隊伍6元/m2包干，有效控制周轉(zhuǎn)材料費不合理支出；（3）粉刷工程、砌筑結(jié)構(gòu)施工、地坪實行包工包料模式，獲得2.52%的利潤價差；（4）主體施工工期緊，決定對木模周轉(zhuǎn)方案進行優(yōu)化，由3套木模改為2套半，減少周轉(zhuǎn)材料費11.05萬元；（5）優(yōu)化機械配置，以2臺井架吊籃代替施工電梯，節(jié)約租賃費10萬元；（6）鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)、砌筑結(jié)構(gòu)雙包采用同一家隊伍，降低總包管理難度，減少間接成本；（7）做好二次經(jīng)營，實現(xiàn)施工與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計的良好溝通與協(xié)作，落實簽證管理，保證項目的預(yù)算外收入，提高資金加收率；（8）落實總包管理，在幕墻、裝飾、機電安裝方面爭取較高的總包管理費、配合費；（9）落實成本管理培訓(xùn)，增強管理人員成本節(jié)約意識，確定成本目標(biāo)后在施工中落實跟蹤管理，保證實際成本在成本目標(biāo)內(nèi)。

3.2.4 成本核算、分析

經(jīng)成本核算，本工程盈利191.64萬元，占預(yù)算收入7.701%，利潤產(chǎn)生來源于兩個部分：（1）土建結(jié)構(gòu)自行完成造價部分；（2）總包管理產(chǎn)值部分，此部分以收取總包配合費為主。

4 結(jié)語

綜上所述，施工成本管理是建筑工程實施的一大重要工作，對此必須落實“事前、事中、事后控制”，合理開展成本預(yù)測、成本計劃制定以及成本目標(biāo)確定等工作，根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況落實人工費用、材料設(shè)備費用管理，同時通過科學(xué)的施工組織與管理，確保項目按時、按質(zhì)完成，減少不必要的成本支出，切實保證項目實際成本在成本目標(biāo)內(nèi)，達到優(yōu)質(zhì)、快速、高效益完成工程施工任務(wù)的目的。

參考文獻：

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