呂俊

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

項(xiàng)目投資工作作為企業(yè)發(fā)展或開拓的生力軍，其在投資前期、過程控制、事后評價或總結(jié)，均應(yīng)認(rèn)真、嚴(yán)格對待。而投資預(yù)算作為項(xiàng)目投資的指導(dǎo)及實(shí)施支撐，并起到連結(jié)融資與投資工作的紐帶，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的宏觀控制及實(shí)施過程中的指導(dǎo)評價將起到直接作用。

一、集團(tuán)化公司投資預(yù)算工作的普遍性現(xiàn)狀

（一）管理機(jī)制

1.編制依據(jù)不足，過程不嚴(yán)謹(jǐn)。投資預(yù)算編制依據(jù)及基礎(chǔ)應(yīng)為項(xiàng)目建設(shè)依據(jù)，總體投資預(yù)算和年度投資預(yù)算應(yīng)與項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃相符合。一般情況下，先編制建設(shè)（生產(chǎn)）進(jìn)度計(jì)劃，待相關(guān)會議確認(rèn)后，再從資金角度出發(fā)，編制投資預(yù)算。集團(tuán)化的企業(yè)在執(zhí)行過程中，往往存在“兩張皮”現(xiàn)象，即實(shí)際執(zhí)行的建設(shè)（生產(chǎn)）計(jì)劃與投資預(yù)算不相符，在資金需求、投資明細(xì)等方面均存在差異。這說明投資預(yù)算未認(rèn)真依據(jù)確認(rèn)的建設(shè)（生產(chǎn)）計(jì)劃進(jìn)行編制，或者存在“拍腦袋”決策現(xiàn)象。編制投資預(yù)算時，未明確任務(wù)及責(zé)任，參與部門與匯總部門銜接存在問題。

2.編制報備及決策程序不完善。各項(xiàng)目公司對于編制完成后上報集團(tuán)公司的投資計(jì)劃，編制格式多樣化，編制說明不詳細(xì)，存在問題較多，改動頻繁；對于上報的投資計(jì)劃，未經(jīng)各項(xiàng)目公司相關(guān)會議研究決策，存在編制人編制完成、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人看過即上報現(xiàn)象；有的主觀盲動性較大，產(chǎn)生預(yù)算調(diào)整頻繁問題，年度投資完成率處于被動狀態(tài)。

（二）執(zhí)行情況

1.執(zhí)行與批復(fù)吻合度存在差異。有的集團(tuán)化公司與項(xiàng)目公司年度投資計(jì)劃吻合度低，此現(xiàn)象出現(xiàn)存在多方面原因，比如政策、環(huán)境、工序調(diào)整及人為干擾等因素影響。但作為有經(jīng)驗(yàn)的管理者，在制訂生產(chǎn)計(jì)劃或投資計(jì)劃時，應(yīng)充分考慮外界影響因素，綜合平衡后制訂有效、可行、目標(biāo)明確的實(shí)施計(jì)劃，確保年度投資計(jì)劃得以實(shí)施，從而保證項(xiàng)目總體進(jìn)度完成。

在年度投資額完成方面，各個項(xiàng)目存在不同程度差異?？刂圃谕顿Y計(jì)劃士5%范圍內(nèi)的不多，大多數(shù)均在此范圍外。據(jù)統(tǒng)計(jì)，存在問題主要表現(xiàn)在以下方面：一是外部環(huán)境影響，造成計(jì)劃工作內(nèi)容變動且幅度較大，但項(xiàng)目公司對于已出現(xiàn)問題未能認(rèn)真對待，工序調(diào)整不及時，造成投資完成較差；二是為提高完成率出現(xiàn)“寅吃卯糧”現(xiàn)象，即對出現(xiàn)問題未積極去解決，而將易完成項(xiàng)目超前施工，造成各項(xiàng)工作發(fā)展不均衡。以上現(xiàn)象雖從項(xiàng)目總體進(jìn)度而言是可行的，但對于投資控制造成較多問題，例如總體進(jìn)度計(jì)劃、融資計(jì)劃、資金使用計(jì)劃等均造成較大偏差影響。

2.統(tǒng)計(jì)報表滯后，內(nèi)容不完善，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。由于對管理辦法或細(xì)則學(xué)習(xí)不夠、執(zhí)行不力，項(xiàng)目投資月報或季報時，在提報時間、投資內(nèi)容統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)填報準(zhǔn)確性、編制說明上，不能按要求標(biāo)準(zhǔn)完成，而是各自為政或數(shù)出多門，造成集團(tuán)層面統(tǒng)計(jì)工作滯后，影響提報上級單位工作。

3.管理人員不明確，變換頻繁，工作無連續(xù)性。各項(xiàng)目公司在投資預(yù)算管理中，存在未明確責(zé)任人或具體經(jīng)辦人員，大多采用臨時點(diǎn)卯或由財務(wù)人員來負(fù)責(zé)現(xiàn)象。一些項(xiàng)目專責(zé)人員更換時存在交接工作不完善或不交接等問題，經(jīng)常出現(xiàn)接替人員不知道上期統(tǒng)計(jì)報表填報內(nèi)容或該填報哪些資料的現(xiàn)象。

二、存在問題

（一）管理者不夠重視，工作流于形式。所謂兵馬未動，糧草先行。投融資預(yù)算（計(jì)劃）作為生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施的有力后盾，有其重要作用。各項(xiàng)目管理者，在實(shí)際管理工作中，并未重視投融資預(yù)算編制，認(rèn)為其只是作為生產(chǎn)計(jì)劃與現(xiàn)場生產(chǎn)管理的附庸工作，則在實(shí)際預(yù)算編制中，出現(xiàn)內(nèi)容不完善或不詳細(xì)，上報材料未嚴(yán)加審核等現(xiàn)象。

（二）工作計(jì)劃不匹配，有斷鏈。生產(chǎn)計(jì)劃、投資預(yù)算及融資預(yù)算相輔相成、環(huán)環(huán)相扣，前者為后者編制基礎(chǔ)。但在實(shí)際編制工作中，個別項(xiàng)目出現(xiàn)投資計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不匹配，出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。例如生產(chǎn)計(jì)劃中有的施工項(xiàng)目，但投資計(jì)劃中并未羅列，而投資預(yù)算中編制項(xiàng)目，生產(chǎn)計(jì)劃中并未安排。

（三）對相關(guān)文件不夠熟悉，工作能力有待加強(qiáng)。在投資預(yù)算執(zhí)行及管理過程中，各項(xiàng)目有出現(xiàn)投資內(nèi)容統(tǒng)計(jì)不全面或遺漏、數(shù)據(jù)采納有誤、上報內(nèi)容不全面或說明不完善等現(xiàn)象。例如個別項(xiàng)目在投資完成統(tǒng)計(jì)時，以財務(wù)部門支出資金為限，未按現(xiàn)場實(shí)物完成量計(jì)列，造成統(tǒng)計(jì)偏差較大。另外，大多項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)報表上報時間基本滯后，上報內(nèi)容缺漏較多，格式不統(tǒng)一。究其原因，主要對于下發(fā)文件未能充分學(xué)習(xí)領(lǐng)會，實(shí)際工作相對被動。

（四）項(xiàng)目實(shí)施過程溝通不夠，信息障礙較多。項(xiàng)目立項(xiàng)后，即移交各項(xiàng)目公司進(jìn)行投資建設(shè)。對于項(xiàng)目總投資控制實(shí)際由各項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)部門只能起到跟蹤監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)報告及信息反饋?zhàn)饔谩τ谑┕ぶ杏捎诳陀^原因或工程變更造成投資變化，則項(xiàng)目公司應(yīng)及時與集團(tuán)各職能部門溝通，使得各方在投資控制方面取得一致意見。但在實(shí)際工作中，項(xiàng)目公司存在對于工程變更或投資發(fā)生變化未及時上報現(xiàn)象，造成上下信息沖突或工作障礙。

三、管理模式或發(fā)展趨勢分析

根據(jù)相關(guān)文件了解，及結(jié)合企業(yè)總部對下屬子公司管控模式，投資預(yù)算管理也相應(yīng)分為三種模式：一是集中管控模式。企業(yè)總部制訂投資目標(biāo)、投資計(jì)劃、資金籌措及使用安排等，各子公司嚴(yán)格按照企業(yè)總部要求執(zhí)行，無自主權(quán)。優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)總部對各子公司管理如臂使指，完全操控，劣勢在于企業(yè)總部管理工作量太大，龐大的管理體系將會帶來一系列問題，且不利于各子公司發(fā)展。例如神華集團(tuán)管理下的各礦企業(yè)，可歸類為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的廠礦管理；二是分權(quán)治理模式。企業(yè)總部以項(xiàng)目總投資或經(jīng)營目標(biāo)或節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為依據(jù)，下達(dá)年度投融資計(jì)劃，各子公司自行安排工作進(jìn)度，自主經(jīng)營。例如連鎖店式的加盟模式，各子公司在完成總部下達(dá)的目標(biāo)后，可獨(dú)立開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并具有獨(dú)立人事、財務(wù)核算職能；三是統(tǒng)分結(jié)合模式。企業(yè)總部制定宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度生產(chǎn)、投資總體計(jì)劃，對于各子公司資金、主要人事進(jìn)行統(tǒng)一管理，并統(tǒng)籌安排調(diào)度生產(chǎn)資料及技術(shù)服務(wù)。各子公司具備獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，公司管理范圍內(nèi)的人事安排、財務(wù)管理權(quán)利。優(yōu)點(diǎn)在于各子公司自成體系，可成為企業(yè)的造血單元，劣勢在于各子公司易成為獨(dú)立王國，企業(yè)總部管理意圖是否能夠完全貫徹?zé)o法保證。例如當(dāng)前集團(tuán)公司管理模式。

上述三種模式，各有優(yōu)劣，但歸結(jié)至礦山資源企業(yè)而言，非集中管控和統(tǒng)分結(jié)合兩種模式莫屬。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：一是礦山開發(fā)，對于資金、技術(shù)及人員的需求要求非常高，單一企業(yè)無法獨(dú)立完成，必須與其他專業(yè)化單位相聯(lián)合；二是隨著社會發(fā)展，專業(yè)化管理及發(fā)展日趨成熟，集團(tuán)化發(fā)展已成趨勢，單一礦山企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營將面臨巨大壓力；三是綜合性并具備壟斷性的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)越來越多，品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢及資金、人力優(yōu)勢越來越處于強(qiáng)勢地位，礦山開發(fā)與其他項(xiàng)目的聯(lián)動開發(fā)將成一種有效的發(fā)展模式。

四、建議

投資預(yù)算工作應(yīng)把握以下三個原則進(jìn)行編制：

一是充分做好預(yù)測，廣泛占有有效資料。

二是健全組織機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)規(guī)章制度。

三是指標(biāo)既有先進(jìn)性，又要留有余地。

同時，在執(zhí)行過程中，應(yīng)加強(qiáng)管理。針對上述存在問題，建議各項(xiàng)目公司從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)。

（一）思想上重視，工作有專責(zé)。各項(xiàng)目公司應(yīng)設(shè)置專管部門或?qū)Ｘ?zé)人員負(fù)責(zé)投資管理事宜，作為聯(lián)系生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)等相關(guān)專業(yè)部門的中樞紐帶，匯集所有信息資料，杜絕數(shù)出多處。投融資工作不可分割，投資預(yù)算出現(xiàn)偏差，將導(dǎo)致融資額度無法保障。

（二）編制有依據(jù)，工作有計(jì)劃，考慮應(yīng)全面。投資預(yù)算編制基礎(chǔ)為項(xiàng)目總設(shè)計(jì)文件、項(xiàng)目年度生產(chǎn)計(jì)劃，同時，綜合考慮外部影響因素，投資預(yù)算在總體進(jìn)度原則下超前計(jì)劃，其具備前瞻性但也應(yīng)考慮執(zhí)行時的可靠性，杜絕假、大、空現(xiàn)象出現(xiàn)。

（三）加強(qiáng)文件學(xué)習(xí)，貫徹相關(guān)要求，工作具備連續(xù)性。對于集團(tuán)公司下發(fā)相關(guān)文件，各項(xiàng)目公司分領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｘ?zé)人員應(yīng)組織相關(guān)部門或人員進(jìn)行集中學(xué)習(xí)或傳閱，保證上級部門相關(guān)要求能夠盡快貫徹，并在工作中實(shí)施。對于人員更換，應(yīng)建立有效的交接及再學(xué)習(xí)制度，杜絕工作斷鏈出現(xiàn)。

（四）建立有效溝通機(jī)制，保證信息上通下達(dá)，有效貫徹管理意圖。工作在于溝通。集團(tuán)公司對于各項(xiàng)目管理只能依據(jù)各項(xiàng)目公司管理人員來實(shí)現(xiàn)，對于項(xiàng)目了解，也只能通過日常工作交流、過程中的調(diào)研或考察來實(shí)現(xiàn)。真正想完全了解項(xiàng)目的各項(xiàng)進(jìn)展、管理過程中存在問題，必須經(jīng)過各業(yè)務(wù)部門之間信息交流來實(shí)現(xiàn)。建立完善有效溝通機(jī)制是關(guān)鍵。