門店發(fā)貨的方式，已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)。

在今年年初，菜鳥已經(jīng)發(fā)布了“天貓聯(lián)合菜鳥推出門店發(fā)貨，五大城市網(wǎng)購最快2小時可送貨上門”的消息。第一批參與合作者包括屈臣氏這樣的巨頭。據(jù)介紹，屈臣氏在全國30多個城市的數(shù)百家門店參與了合作，這意味著，這些門店變身為菜鳥的“前置倉”，可以給3公里內(nèi)的網(wǎng)購消費者送貨。而與樂友的合作，則意味著這種門店發(fā)貨的新零售物流形式，正在持續(xù)發(fā)酵，在短時間內(nèi)已經(jīng)覆蓋生鮮、美妝、服飾、母嬰等各個品類。

現(xiàn)在，這種做法還算是一種創(chuàng)新，但是我們要問的是，未來，這會變成一種行業(yè)標(biāo)配嗎？要知道，在郵政時代，快遞不過是一種奢侈的增值服務(wù)，慢但是今天，快遞早已成為人們生活的標(biāo)配之一。

門店發(fā)貨表面上是城市物流鏈條的變化，其背后卻反應(yīng)了更深層次的變化。那就是在快遞主宰時代以一天24小時為計量單位的配送，正在進(jìn)一步進(jìn)化，進(jìn)化到以1小時、30分鐘為單位的計算，也就是所謂“分鐘級”配送。

為什么配送需要這么快，是現(xiàn)代人太沒有耐心了嗎？其實，阿里提出新零售以后，業(yè)內(nèi)普遍理解為人貨場的重構(gòu)，我們可以從人貨場不同角度來看這個問題。

分鐘級配送的背后：消費文化的變遷

在有一年的跨年演講中，羅振宇曾經(jīng)總結(jié)過，未來的生意只有兩種，一種是幫用戶節(jié)省時間的生意，一種是幫用戶消費時間的生意。顯然，分鐘級配送屬于前者。

在一二線城市，人們的時間越來越稀缺，背后的變化是城市生活的加快。一個人的時間一方面被碎片化分割，另一方面，人們也希望能夠高效率的生活（不僅是購物）。其實對于配送這件事，更需要的是“精準(zhǔn)”而不是快。時間的稀缺使得人們不會專門留出時間來等快遞，而是我剛好在家做別的事情的同時，順便收一下快遞。這是社會生活節(jié)奏帶來的變化。

再有，我們可以注意，需要分鐘級配送的產(chǎn)品究竟有什么變化？

菜鳥為什么會和母嬰品牌樂友合作？如果有經(jīng)驗的人就會知道，家里帶小孩突然沒有奶粉了或者紙尿褲用完了，這都是非常即時性的需求，而且存在不可替代性。不可替代性的含義是，一個成年人，家里的啤酒喝完了他可以忍耐，家里的可樂喝完了可以喝白開水。但是奶粉一般都是特定品牌，不能隨意更換，尿不濕也是屬于分鐘級的急需品，不可替代。在這種場景下，傳統(tǒng)電商的24小時配送，根本無法滿足。

而且隨著二胎政策的出臺以及人們對下一代養(yǎng)育投入的增加，這些即時性需求使得人們愿意為此付出成本來追求更好更及時的服務(wù)。一句話，這些是真實的需求存在，只是過去傳統(tǒng)的物流模式無法滿足而已。而現(xiàn)在，有很多人，愿意用錢換時間。

再有，隨著新零售的發(fā)生，越來越多的門店開始圍繞生鮮來選擇主打品類，生鮮包括凈菜、水果淡水產(chǎn)品和海產(chǎn)品等，在這方面最典型的是盒馬鮮生。

雖然也提供現(xiàn)做現(xiàn)吃的堂食服務(wù)，但是盒馬鮮生還是推出了半小時達(dá)的服務(wù)，為什么？因為如果真要吃新鮮的東西，30分鐘是個臨界點。

就像有的消費者說的，如果下單了半天才到，那和我去傳統(tǒng)大賣場買冷凍海產(chǎn)品有什么區(qū)別？為什么不僅要吃好的食材而且要“新鮮”的吃？因為消費升級使然，現(xiàn)在的人們有條件有理由追求更好的消費和生活，也能支付得起相關(guān)對價。

所以，城市生活節(jié)奏加快，即時性需求的井噴，以及生鮮的走俏，都讓分鐘級配送呼之欲出。

傳統(tǒng)物流行業(yè)遇上新零售的臨界點

當(dāng)然，種種配送需求的變化，直接挑戰(zhàn)的是，傳統(tǒng)物流行業(yè)的神經(jīng)和承受力。

過去，每次雙十一，快遞行業(yè)都經(jīng)常壓力山大，一方面，這個行業(yè)享受著每年不低于40%的增長的紅利，另一方面，整個行業(yè)也面臨著包裹數(shù)量逐年幾何級數(shù)增加的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，新零售增加的不僅是包裹量，其實還有配送的強(qiáng)度。更多的即時性配送需求出現(xiàn)，也意味著需要快遞和物流配送企業(yè)不斷調(diào)整自己的模式和運(yùn)作機(jī)制，才能真正迎接挑戰(zhàn)。

就像一輛大卡車，過去的壓力來自于貨越裝越多，要求你承受的住，輪胎不能爆，現(xiàn)在的要求是，你不僅能接的住這么多貨，還能跑的比以前快。

顯然這臺卡車如果不是“傷筋動骨”的改裝一下，是很難完成這個任務(wù)的。

這是在貨的領(lǐng)域的變化。除了貨量的增加，還有一個變化是，越來越多的品類進(jìn)入到可以配送，可以快速配送的范疇。

換句話說，物流的增長，不僅和消費力的增長有關(guān)，也和可以配送的商品寬度大大增加有關(guān)。種種新變化，都增加了物流配送的復(fù)雜和難度。

“當(dāng)未來會有1000萬快遞物流人員的時候，我們到底用什么樣的方式讓他們發(fā)揮更大的價值，甚至當(dāng)無人駕駛會取代更多人工的時候，人類創(chuàng)造力利用什么方式發(fā)揮出來？”在5月31日舉行的2018全球智慧物流峰會上，阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會主席、湖畔大學(xué)教育長曾鳴分享了對于物流行業(yè)未來的思考，提出“協(xié)同效應(yīng)”的全新概念，認(rèn)為這是未來20年智能商業(yè)時代競爭最重要的標(biāo)桿。

曾鳴指出，已經(jīng)成為行業(yè)新趨勢的“新物流”，核心就是物流協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，“未來的競爭，本質(zhì)是用社會化協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)取代傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理，這是一場深刻的革命”。

新零售帶來了新場景的變化，也使得物流企業(yè)的流程操作必須適應(yīng)更加多元化的場景。在傳統(tǒng)電商時代B2C模式下，出發(fā)點的場景是一致的的，只是到達(dá)交付的場景不同。但是新零售的場的變化，使得出發(fā)的場景也更為復(fù)雜。

新零售物流的核心：靠近消費者

事實上，面對越來越大的物流洪峰，最有動力需要迫切解決這一問題的，當(dāng)然是菜鳥。

5月31日，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云在峰會上宣布，菜鳥要全力以赴建設(shè)國家智能物流骨干網(wǎng)，把中國物流成本占GDP的比重降到5%以下。阿里巴巴和菜鳥將再投千億元來做這件事情。

菜鳥一直立足于從物流業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和底層邏輯來解決這些問題，最近兩年我們可以發(fā)現(xiàn)一些變化，天貓超市在全國設(shè)置了數(shù)百個前置倉，天貓還與屈臣氏等品牌合作了門店發(fā)貨。而阿里旗下的盒馬鮮生也已經(jīng)在全國開了30多家門店。這也意味著全國已經(jīng)有了一大批從門店出發(fā)的三公里生活圈。

天貓是從前置倉發(fā)貨，盒馬是從門店發(fā)貨，這兩者有什么共同點嗎？

答案是，他們都在試圖離消費者越來越近。

新零售的核心驅(qū)動力，是圍繞消費者的需求，重新打造整個供應(yīng)鏈。從這個角度出發(fā)，新零售時代的物流需求，也是去中心化的，只是這里所說的“中心”，是圍繞舊的傳統(tǒng)物流鏈條所打造的中心，也就是中央倉或者BD大倉的模式。而新零售時代，是需要圍繞消費者的所在來配置物流資源。

所以，才出現(xiàn)前置倉的廣泛應(yīng)用，前置倉的本質(zhì)，就是圍繞消費者圍繞市場的集中度來分布倉儲資源?！扒爸谩钡暮x，一定是包含精準(zhǔn)度的要求。

如何做到這一點，其實背后還是需要大數(shù)據(jù)的支撐，這也與新零售一脈相承。

通過大數(shù)據(jù)對需求的預(yù)測，可以提前將熱銷商品常銷商品置于倉庫內(nèi)，當(dāng)用戶下單時，就可以解決用戶體驗的問題。這是一個基本的思路，置于前置倉的形式，可以靈活的變化?？梢允仟毩⒌膫}，也可以是門店。

今年1月，天貓、菜鳥與屈臣氏聯(lián)合推出了“門店發(fā)貨”服務(wù)，并在上海、廣州、深圳、杭州等地試運(yùn)行。菜鳥提供的最新數(shù)據(jù)顯示，試運(yùn)行兩個月來，門店發(fā)貨的訂單增長已經(jīng)超過10倍。

按照這種新物流模式，消費者在屈臣氏的天貓旗艦店下單后，如果選擇“定時送”，菜鳥智能算法就會把訂單消息推送到距離收貨地址最近的屈臣氏線下門店，提醒門店鎖定庫存，并進(jìn)行打包。

菜鳥系統(tǒng)的另一條消息會發(fā)給即時物流配送方——點我達(dá)，并由點我達(dá)分配就近的騎手到門店取貨，并完成配送。

與快遞、倉配等電商物流不同，“網(wǎng)上下單樓下發(fā)貨”的模式靈活便捷。對于消費者來說，可以保證極速送達(dá)，還能預(yù)約特定時段送貨。對于商家來說，可以用一個庫存做好線上線下兩盤生意，供應(yīng)鏈效率大幅提升。

從3月15日，菜鳥的“門店發(fā)貨”范圍進(jìn)一步拓展。新增上線的城市包括了北京、石家莊、太原、西安、沈陽、大連、濟(jì)南、煙臺、南京、蘇州、無錫、常州、徐州、鄭州、南昌、昆明、貴陽等，總計開通城市已超過30個，累計門店數(shù)量近400個。

而盒馬的門店倉，則更近了一步。在屈臣氏的合作中，屈臣氏的門店還是以門店的功能為主，是存儲與配送分離，但是在盒馬的店鋪，存儲與配送融合的更加緊密。門店的布局以及前店后倉的格局、空中懸掛鏈技術(shù)的采用，都是一種突破性的應(yīng)用，探索了在門店場景同時承擔(dān)倉儲功能提高分揀效率的可能。核心目的還是簡化物流流程，節(jié)約消費者時間，離消費者更近不僅是物理距離的要求，也是時間節(jié)省的要求。

這并不是雙十一的壓力變小了，根據(jù)國家郵政局統(tǒng)計，2017年“雙11”，全國各大電商平臺當(dāng)天產(chǎn)生的物流總訂單量為8.5億個。其中天貓平臺的訂單就高達(dá)8.12億個。此前，全世界任何地區(qū)、任何團(tuán)隊，都沒有在短時間內(nèi)處理過這么多包裹的經(jīng)驗。

全行業(yè)的嚴(yán)陣以待是可以想象的。300多萬的物流人員，18.8萬個快遞網(wǎng)點、兩萬多個驛站、20萬組自提柜、2.6萬個物流村點、9萬輛干線運(yùn)輸車輛和90余架全貨機(jī)，也都進(jìn)入備戰(zhàn)狀態(tài)。全行業(yè)能力儲備比平時增加了三至五成。

雙十一還是緊張和忙碌的，但是不再叫苦連天，原因何在？

雙十一的挑戰(zhàn)首先是短期內(nèi)包裹數(shù)量大量增加，這個時候，菜鳥儲備多時的黑科技發(fā)揮了作用。

從倉的環(huán)節(jié)看，高科技智能倉和超級機(jī)器人的投入使用成為最大亮點。

往年“雙11”，倉庫里還是人海戰(zhàn)術(shù)，在一個傳統(tǒng)靠人工操作的倉庫，平時工作人員有四五百之多。一個工人從早上7點工作到晚上12點，基本上要走8萬步——相當(dāng)于40公里的路程。

隨著超級機(jī)器人、全自動流水線、機(jī)械臂投入使用，人機(jī)結(jié)合的狀態(tài)下，出錯率大幅降低?，F(xiàn)在的智慧倉，全靠數(shù)據(jù)來識別，精確度基本上達(dá)到百分之百。同時，工人也不用在倉庫里忙亂奔走，8萬步減少至1萬步。

共享協(xié)同應(yīng)對碎片化需求

離消費者更近，讓貨迅速的找到人，首先還是依賴于對消費需求原點的準(zhǔn)確預(yù)測。但是這件事在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，正在變成一件“防不勝防”的事情。因為智能手機(jī)的廣泛應(yīng)用，移動電商消費方式的普及，極大的解放了消費者，他們處于隨時在線的狀態(tài)，因為可以隨時發(fā)出自己的需求指令，但是這也意味著從社會角度看，各種需求會處于同步且無序的狀態(tài)，而現(xiàn)代物流的本質(zhì)，是要盡可能高效的把無序變?yōu)橛行颍M(jìn)行高精度的匹配。

點我達(dá)的CEO趙劍鋒有個觀點，在新零售對人貨場的重構(gòu)中，即時物流，或者分鐘級物流。會為消費者的消費提供新的場景，能夠刺激消費、驅(qū)動消費，今后物流和商流會有更加深度的融合，背后都是為了讓消費者有更好的物流體驗，整個效率和履約的成本反而下降了。

由圖4可得：隨著不完全預(yù)防性維修活動的進(jìn)行，預(yù)防維修及更換費用率不斷減小，而事后小修及停機(jī)損失費用率逐漸升高，使總維修費用率存在最佳預(yù)修次數(shù)N*=13對應(yīng)下的最低值E[C0.75(13,τi)]=230.25(元/d)。因此，可建議在該設(shè)備第13次達(dá)到可靠度下限0.75時對其進(jìn)行完全更換，而在13次以前采取不完全預(yù)防維修與事后小修。由此可見，當(dāng)設(shè)備運(yùn)行時間一定時，適當(dāng)增加預(yù)修次數(shù)可降低總維修費用率，但過多的維修也會增加“天窗”及維修時間，影響鐵路運(yùn)營效率。

這是物流行業(yè)對零售業(yè)的反作用力。前面說的奶粉和尿布的例子，應(yīng)該就是反向激發(fā)需求的例子。

這個時候，對于物流企業(yè)的挑戰(zhàn)，不在于單一維度上的擴(kuò)大體量，而是更多的具備多元化的配送能力。

就像盒馬鮮生的超市只有幾千平米，卻可以覆蓋過去萬平米超市都覆蓋不到的客群一樣。物流企業(yè)不一定要是臃腫的龐然大物，卻必須如孫悟空般有著72般變化，能夠應(yīng)對各種不同場景、不同品類的碎片化需求。

一家企業(yè)如何做到這么多事？答案就是，物流企業(yè)要打破企業(yè)的圍墻，不再從封閉的角度去思考這個問題。更多的去共享資源、大家協(xié)同作戰(zhàn)。

有人說，這不就是眾包物流？沒那么簡單。

眾包物流更多是對閑散運(yùn)力的再分配，其商業(yè)邏輯和應(yīng)用場景仍舊是簡單的。這里說的協(xié)同作戰(zhàn)，更多的像是一場大戰(zhàn)役，需要陸?？詹煌N的協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。最合適的例子還是雙十一。

2017年“雙11”，天貓1682億的銷售額刷新紀(jì)錄，轉(zhuǎn)換到菜鳥的語境下是創(chuàng)下歷史新高的8.12億個包裹。但神奇的是，消費者普遍感到“快遞快了好多”。雙十一改變的核心，一方面是菜鳥作為智慧大腦起到了總指揮的作用，另一方面，在總指揮的調(diào)度下，不同的物流資源被有序的組織在了一起，就像一場交響樂，每個樂器都有自己的樂譜，每個物流兵種都有了自己的路線圖。

這種協(xié)同，是一種基于全局視角的角色、任務(wù)再分配，而不是眾包物流這么簡單。

相應(yīng)的，當(dāng)一個企業(yè)在協(xié)同作戰(zhàn)中被明確了任務(wù)后，其實這個企業(yè)反而不需要變得很龐大，甚至?xí)阶鲈捷p，由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變。

以貨運(yùn)行業(yè)為例，無論是干線運(yùn)輸還是城配行業(yè)，運(yùn)輸工具的核心資源車輛主要是在私有老板手里，其實很多外界知名的物流企業(yè)，本質(zhì)上都是一個運(yùn)力的調(diào)配和組織公司，而不一定需要自己做重資產(chǎn)。

從新零售帶來的改變看，需求的小眾化、碎片化、快速性會是未來的趨勢，正因此，未來物流企業(yè)的服務(wù)針對性、反應(yīng)速度的敏捷也會相對應(yīng)的成為競爭力，而不再是規(guī)模和體量。

那么這是不是可以稱作一個新的物流時代，比如新物流？

如果你相信，未來多面手會比巨無霸更吃香。那么你一定會更注意上下游和和合作伙伴的關(guān)系，隨時準(zhǔn)備與他們協(xié)同作戰(zhàn)。

如果你相信，雖然物流行業(yè)離不開人，但是機(jī)器確實可以解放人類，讓人類去做更多有意義的工作，你也一定會愿意讓自己的公司，更像一家科技公司，而不是賣苦力的公司。

如果你相信，未來這些更具有門檻，融合了科技與創(chuàng)新精神的物流服務(wù)不再是商流的附庸品，這些服務(wù)本身就是值得購買的產(chǎn)品。