郭睿卿

（安徽理工大學經(jīng)濟與管理學院，安徽 淮南 232001）

實行改革開放以來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，對城鄉(xiāng)建設和民生改善貢獻很大，已成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。但是我國建筑業(yè)仍然大而不強。2017年2月，《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》提出，要打造“中國建造”品牌，在人力資源管理開發(fā)方面，要求強化隊伍建設，加大施工人員職業(yè)技能培訓，以便提高工程質量安全水平，促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

對于建筑工程企業(yè)，以工程項目為中心，項目組織具有臨時性與開放性的特點，工程項目活動結束以后，項目團隊成員就要離去或遣散。由于工作地點不斷遷移，施工作業(yè)環(huán)境比較艱苦，員工技能素質參差不齊，人力資源管理工作事務繁雜。如何培養(yǎng)工程管理技術人才，營造內部公平競爭激勵機制，讓大家安心而快樂地工作，提高勞動生產(chǎn)效率，是擺在建筑企業(yè)面前的重要課題。

一、人力資源管理效能評價研究綜述

所謂人力資源管理效能，從組織行為學角度，Ultich(1989)將其定義為“人力資源管理職能或部門服務對象對人力資源管理職能或部門的感知”。

現(xiàn)在人力資源管理效能評價的方法有十多種，主要包括人力資源會計、人力資源關鍵指標、人力資源指數(shù)問卷、人力資源利潤中心、人力資源計分卡等。

國內對人力資源管理評價的研究開展較晚，趙曙明等（1998）結合中國企業(yè)實證研究，基于Frederiek E.Schuster設計的人力資源指數(shù)問卷，設計出適合中國企業(yè)的人力資源指數(shù)測評方法。

吳繼紅、陳維政、吳玲（2003）介紹了人員能力成熟度模型的概況以及基于人員能力成熟度模型的人力資源管理系統(tǒng)評價方法。謝康、王曉玲等(2005)從人員成熟度角度，提出人力資源管理質量評價模型。

蘇中興（2010）通過分析社會轉型期的中國管理情境，構建了中國企業(yè)的高績效人力資源管理系統(tǒng)。曹曉麗、林枚(2010)從戰(zhàn)略、運營、客戶和財務四個方面出發(fā)設計指標體系，構建人力資源管理效能計分卡來評價人力資源管理效能。

肖靜華、宛小偉、謝康（2011）基于高績效工作系統(tǒng)和人力資源管理效能假設,提出企業(yè)人力資源管理質量(HRMQ)評價模型。張會芳（2015）建立了基于灰色理論的建筑施工企業(yè)人力資源管理效果評價模型。

對于人力資源管理效能的研究，國內外學者的研究比較系統(tǒng)全面，但實踐驗證相對不足。尤其對于建筑企業(yè)人力資源管理效能評價，這是值得深入思考的領域。

二、建筑企業(yè)人力資源效能評價指標體系

企業(yè)人力資源管理效能評價主體，主要包括高層管理者、人力資源主管和直線部門主管，也有很多大型企業(yè)聘請管理咨詢公司進行第三方評價。

人力資源管理效能評價客體，是企業(yè)人力資源管理過程及其效果。管理過程可以分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬激勵、員工關系管理六大模塊；管理效果就是調動員工積極性，充分發(fā)揮員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

人力資源記分卡 (HRSC)是由布萊恩·貝克(Brian Becker）、馬克·休斯里德(Brian Becker）和迪夫·烏里奇（David Ulrich)于2001年在平衡計分卡的基礎上提出的，他們勾畫了將人力資源管理植根于公司戰(zhàn)略的七步程序,明確人力資源在戰(zhàn)略中的角色,并依此對企業(yè)的人力資源管理進行評價。

曹曉麗、林枚（2010）的人力資源管理效能評價模型，從戰(zhàn)略、運營、客戶和財務四個層面進行管理效能評價。

傅飛強（2013）借鑒平衡計分卡和杜邦分析法的原理，構建了人力資源效能計分卡模型，該模型也從戰(zhàn)略、運營、客戶和財務四個層面對人力資源效能進行評價。

經(jīng)過理論分析和文獻研究，本文基于人力資源記分卡理論，融入創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享五大發(fā)展理念，并結合建筑工程行業(yè)的施工組織和人力資源管理特點，從效益、流程、客戶、學習四個維度，選取經(jīng)濟效益、社會效益等12個一級指標，建立建筑企業(yè)人力資源管理效能評價指標集合，見表1。

常用的指標賦權方法有：統(tǒng)計平均法、變異系數(shù)法、層次分析法、德爾菲法和排序法。層次分析法（簡稱AHP）是一種定性與定量相結合，系統(tǒng)化、層次化的權重確定方法，可以使評估過程具有較強的條理性與合理性。

經(jīng)過仔細比較各種評價指標賦權方法的適用情景，本文采用層次分析法進行指標賦權。首先，在上述企業(yè)人力資源管理評價指標體系的基礎上，構建層次結構模型。根據(jù)AHP 1-9標度說明設計問卷調查表，邀請安徽省內建筑工程領域人力資源管理專家5人參與分析，將調查問卷發(fā)送給他們，請其就指標層、準則層、子目標與目標層之間的重要性進行兩兩排序，填入比較矩陣；計算每一矩陣中每一項因素的平均值，作為兩兩比較矩陣的標準值，這樣可以更加客觀地反映指標因素的重要性。

利用YaAHP10.0軟件，依次計算判斷矩陣，可以得到建筑企業(yè)人力資源管理效能評價各項指標權重結果。如附表1。

表1 建筑企業(yè)人力資源管理效能評價指標集合

三、建筑企業(yè)人力資源效能評價案例

HT建設集團有限責任公司成立于2004年6月，現(xiàn)有工程技術和經(jīng)營管理人員1500余人，年產(chǎn)值約45億元，年施工面積約600萬平方米。公司先后承建了大批精品工程，連續(xù)獲得“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”“安徽省優(yōu)秀建筑企業(yè)”等榮譽稱號。公司把建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化作為發(fā)展方向，力爭成為省內最大的建筑產(chǎn)業(yè)總承包企業(yè)。

截至2017年12月30日，HT建設集團公司現(xiàn)有人員1505人。按學歷劃分，初中及以下學歷262人，高中中專學歷796人，是公司員工的主體成分，而大專本科學歷425人，碩士及以上學歷22人，僅占員工總數(shù)的1.46%。現(xiàn)在是知識經(jīng)濟時代，員工學歷層次需要提升。按任職年限劃分，任職1年以下的195人，1-5年的949人，兩者占到公司員工總數(shù)的76%，5-10年的308人，任職10年以上的53人，僅占員工總數(shù)的3.52%，公司需要考慮如何增加吸引力，留住工作經(jīng)驗豐富的員工。

本次評價活動HT建設集團以全體為調查對象，以20%比例隨機抽樣調查，問卷采用五點式李克特量表，設計36個調查題項，對企業(yè)人力資源管理效能進行評價。

調查問卷隨機發(fā)放20份問卷進行試測，有效回收18份，利用SPSS軟件分析發(fā)現(xiàn)，信度系數(shù)為0.974＞0.9，該量表的信度甚佳，效度分析結果顯示的KMO值為0.632＞0.6，通過檢驗，說明該表設計的效度較好；Bartlett的球形度檢驗的P值為0＜0.05，通過檢驗，可以直接投入使用。

正式調查共發(fā)放問卷300份，回收288份，有12份漏填率超過20%的問卷予以剔除，有效回收276份。利用SPSS19.0軟件統(tǒng)計分析，調查數(shù)據(jù)結果統(tǒng)計分析如附表2。

通過以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，我們可以發(fā)現(xiàn)：排在員工滿意區(qū)間的前五項分別是培訓實施、成本利潤率、部門工作效率、培訓計劃和培訓保護；排在員工不滿區(qū)間的前五項分別是企業(yè)聲譽、人力資源狀況、員工歸屬感、崗位匹配優(yōu)化和員工招聘。公司需要在這方面加強努力，認真分析其中存在的問題，以便提出相應的對策建議，提高企業(yè)人力資源管理水平，激勵員工充分發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)與企業(yè)共同發(fā)展。

四、建筑企業(yè)人力資源管理改善之建議

由于公司工作地點經(jīng)常變換，員工流動性比較大，與家人聚少離多會讓員工對工作產(chǎn)生厭倦和逆反心理，甚至出現(xiàn)心理問題。在員工招聘上，范圍比較狹窄。工程技術和經(jīng)營管理多是依靠校園招聘補充，有豐富工程實踐經(jīng)驗的高層次人才引進受到影響，對人才隊伍梯隊建設重視程度不足。薪酬體系的差距沒有拉開，績效管理未能與薪酬激勵有機結合，出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，員工的積極性受到很壞的影響。問卷調查也有反應，員工對于薪酬體系、員工福利、激勵機制存在較多不滿。

要解決建筑企業(yè)工程項目人力資源管理問題，首先，要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標做好人力資源規(guī)劃，科學預測公司未來的人力資源需求和供給，才能未雨綢繆。其次，要進行科學的工作分析。這是要對崗位本身具有的特性進行評價，包括工作環(huán)境、工作內容，需要體力和智力情況，需要具備什么素質的員工才能勝任，這是人力資源管理的最基本環(huán)節(jié)，也是企業(yè)整個人力資源管理的基礎。

績效考核是人力資源管理的重要組成部分，它對于調動員工積極性、公平合理地分配員工任務，起到至關重要的作用。要明確考核目標，嚴肅考核紀律，制定科學規(guī)范嚴謹?shù)目己藰藴??？己私Y果要及時公開，形成主動評比、積極進取的良好氛圍。要堅持績效考核長抓不懈，定期進行考核數(shù)據(jù)匯總分析，形成長效機制，增強員工的效率意識和危機意識，形成良性的管理改進循環(huán)。

為了更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用，企業(yè)要對薪酬體系進行變革，通過增加薪酬的彈性和多樣性，努力達到內部協(xié)調性和外部競爭性的目標。薪酬福利標準不能太低，“人往高處走，水往低處流”，薪酬低了人才會流失，薪酬標準對外要有競爭性；但也不能太高，否則會成為公司負擔。工程施工環(huán)境比較艱苦，工程管理技術人員長期離家在外奔波，家庭生活受到影響，應該給與補償，在績效工資、崗位津貼、年終獎等薪酬政策上，公司應向工程項目施工隊伍中優(yōu)秀的管理和技術人員傾斜，特別是要向前線艱苦崗位、邊遠地區(qū)傾斜，努力使管理和技術人才滿意，安心留在企業(yè)工作。

現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)時代，公司要充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡信息工具，實時掌握每名員工的發(fā)展情況，包括工作情況、生活情況、培訓情況、收入情況，甚至家庭情況，以便實現(xiàn)人力資源精準管理，在人才的選用育留上精準施策。

總而言之，公司領導要從戰(zhàn)略上重視人力資源管理開發(fā)工作，這是打造企業(yè)核心競爭能力的基礎。如今是知識創(chuàng)新時代，建筑工業(yè)化、建筑信息化、建筑智能化，無不需要新型工程技術與管理人才。我們不努力爭取，人才就會被別的優(yōu)秀企業(yè)吸引走，沒有強大的人才團隊，難以贏得越來越激烈的市場競爭。

附表1 建筑企業(yè)人力資源管理效能評價指標權重表

[1]國務院辦公廳.國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見[EB/OL].http://www.gov.cn/zhengce/content/2017-02/24/content_5170625.htm,2017-02-24.

[2]金南順,王亞.人力資源管理效能評價方法研究綜述[J].延邊大學學報(社會科學版),2013，46（1）:68-74.

[3]吳繼紅,陳維政,吳玲.基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評價方法[J].四川大學學報(哲學社會科學版),2003（3）:45-50.

[4]王曉玲，謝康.企業(yè)人力資源管理質量評價指標體系研究[J].現(xiàn)代管理科學，2005（6）：20-22.

[5]蘇中興.轉型期中國企業(yè)的高績效人力資源管理系統(tǒng):一個本土化的實證研究[J].南開管理評論,2010，13（4）:99-108.

[6]曹曉麗,林枚.基于人力資源計分卡的人力資源管理效能評價指標體系研究[J].中國人力資源開發(fā),2010(11):35-38.

[7]肖靜華,宛小偉,謝康.企業(yè)人力資源管理質量評價模型及實證分析[J].管理評論,2011，2（8）:143-151.

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[9]原智時代人力資源技術公司.績效測評的新工具——人力資源記分卡[J].職業(yè)，2003（6）:28-29.

[10]傅飛強.人力資源效能的評價指標研究——基于人力資源效能計分卡模型[J].中國人力資源開發(fā)，2013(21)：33-39.

[11]許琰.企業(yè)人力資源管理評價體系構建研究[D].安徽大學,2014.

[12]安徽同濟建設集團.企業(yè)簡介[EB/OL].http://www.ahtjgroup.com/web/TongJi/Introduction.aspx.

附表2 HT建設集團人力資源管理效能評價數(shù)據(jù)分析