張俊文

隨著金融情勢日趨復雜，人民銀行在貨幣政策與宏觀審慎政策雙支柱下履職進入新階段。政策目標標靶與穿透監(jiān)管框架對各級人民銀行履職提出新要求?；鶎尤嗣胥y行對上級行履職支撐和輔助作用日趨明顯：地域化數(shù)據(jù)采集、多樣化金融大數(shù)據(jù)整合、動態(tài)金融穩(wěn)定線索、鄉(xiāng)土田野調(diào)查研究、綜合型編譯信息等等，基層行在神經(jīng)末梢的功能性外有了更突出作用——人民銀行履職“第二腦”。近年來，基層行履職出現(xiàn)明顯分水嶺，考核中三六九等差距愈發(fā)明顯。近年來研究將履職差異性歸咎于人力資源斷層和疏導不力以及“獎懲機制”不完善等原因。但在相似人員結(jié)構、相同崗位設置與業(yè)務，類似地區(qū)發(fā)展趨勢等條件下水平參差不齊，說明在其中還有些深層次原因。

一、基層人民銀行履職狀態(tài)概述

（一）對職責認識不清晰

對職責認識不清晰是宏觀表述，其根源在于分業(yè)監(jiān)管后，基層人民銀行過往機構型監(jiān)管方式?jīng)]有向功能型過渡和轉(zhuǎn)變。從過往“精確瞄準”似乎變成“亂槍打鳥”，沒有適應過程和深入思考。金融市場和機構變化又太快，基層行很快就從武裝到牙齒變成手無寸鐵，面對金融機構很有些無從下口的難處。《中國人民銀行法》歷經(jīng)“三定”，已經(jīng)由概括性監(jiān)管職責描述變成邊界不明的模糊表達，法律上位效果不明顯，工作依據(jù)主要來自于部門規(guī)章，在效力上有所弱化。監(jiān)管權力與職責效力層層弱化，過于宏觀和政策性的工作目標傳遞到基層行，壓縮履職空間，導致工作手段退化，工作指向模糊，造成履職定位不清、目標偏離。

（二）對上級行工作布局支撐不足

基層人民銀行在履職中貫徹“一行一策”，突出優(yōu)勢和地域特色，但工作同質(zhì)化比較嚴重，創(chuàng)新和亮點工作少或是找不準。工作推動上習慣常規(guī)工作路徑，對年度下達新目標、新任務打不開履職通路，找不到方法；或是敷衍了事，疲于應對，沒有將工作落實到位?；鶎有新穆氃靥げ胶苋菀拙驮斐缮霞壭泄ぷ鞑季直粍樱狈碜曰鶎有械墓ぷ髦?，上級目標容易虛和飄，落不了地，工作實績?nèi)狈?shù)據(jù)支撐、典型經(jīng)驗和信息總結(jié)缺失、常態(tài)化工作套用公式化模板千篇一律等問題突出，造成在年度工作上難以亮眼。一旦到年終考核成績匯總，整體指標線就會下沉，影響整個轄區(qū)的考核。

（三）對本級行履職標準執(zhí)行不嚴

基層人民銀行近年來在上級行布局中地位略顯尷尬，有邊緣化趨勢，不是上級不重視，而是心態(tài)上的自我放逐。日子一年一年過，工作還是老陳醋?；鶎有写蠖嘤蟹N：轄區(qū)經(jīng)濟體量不大，指標數(shù)據(jù)平庸，工作是年復一年整體“照搬”，信息調(diào)研全是套路，穩(wěn)字為先，只要不出事就可以的心理。心理上的履職“標準化”模板——善于官樣文章，不善腳踏實地工作；善于高唱太平，不善發(fā)現(xiàn)問題；善于維持原狀，不善開拓創(chuàng)新。這種心理狀態(tài)無疑與當前履職創(chuàng)新要求南轅北轍。

二、履職動能不足的原因分析

（一）普遍缺乏“政績”思維

十八大以來，“政績”內(nèi)涵發(fā)生深刻變化由“虛功”變?yōu)椤皩嵖儭保獙崒嵲谠谀_踏實地工作，以事實和數(shù)據(jù)來印證工作成效。基層人民銀行相比其他政府機關和行政部門缺乏“政績”思維，普遍沒有“政績”概念，履職變成為工作而工作，工作中沒有“爭”、“搶”意識，總覺得先進有是好，沒有也無所謂。“與世無爭”的疲態(tài)使得部分領導干部存在“船到碼頭車到站”，混兩年退休的消極思想，領導如此帶不出有干勁的隊伍。再加之考核并非如其他政府部門事關收入報酬、事關晉升提拔，職工也形成干好干壞一個樣都有工資拿的慣性，沒有積極主動工作的心思。

（二）履職思維固化、單線程化

基層人民銀行在處理單項工作時思維固化，工作思路呈單一直線式行進，缺乏發(fā)散性思維，不善于將眾多單項工作有機聯(lián)系起來，形成更為突出的亮點工作。很多工作就是僵硬直線思維：“開會-計劃-信息-總結(jié)”，最后就是總結(jié)一大堆，成績紙里挖，一年干到頭，心中沒個譜?；鶎有械膯雾椆ぷ髌鋵嵤堑貐^(qū)金融發(fā)展推進的抓手，如果能將其綜合起來形成系統(tǒng)化、集合性工作，相輔相成，互為支撐，對各塊工作均有提升。但在基層行履職中，如何抽取主線、鏈接不同區(qū)塊工作、形成有機合力的整體、打造創(chuàng)新性區(qū)域金融監(jiān)管和服務還是不可跨越的高峰。

（三）管理信息化、科學化不足

隨著組織架構日益復雜與人員結(jié)構由條線缺失變?yōu)闂l塊斷層，人力資源管理需求在基層人民銀行愈發(fā)重要，如：行員目標考核系統(tǒng)，大量引入人力資源管理技術。但基層行往往側(cè)重金融業(yè)務提升，對內(nèi)部管理著眼不多。人事組織工作有較強政治性和原則性，在與人力資源技術對接上還不全面。整個基層人民銀行在人員管理上還比較松散，其中有體制結(jié)構原因、有行員身份定義模糊原因，關鍵是缺乏專業(yè)化管理技術。尤其是在組織架構優(yōu)化、團隊精神塑造、內(nèi)部文化認同等精細化管理上是基本缺失。內(nèi)部管理短板層級越下沉影響越大，到了縣支行基本上成為影響工作推進的首要掣肘，這也是近年來各級反映問題最終焦點還是集中到了“人”上的原因。

三、激發(fā)基層人民銀行履職新動能

（一）推動履職思維的快速傳遞

基層人民銀行履職需要與上級持續(xù)良性互動，以適時、廣泛、精準的信息互換與反饋形成履職思維快速傳遞。人民銀行履職有特殊性和較強政策性，政策理解和把握對做好工作意義重大。每年分業(yè)務都會召開現(xiàn)場或非現(xiàn)場工作會，其內(nèi)容大多是工作回顧與總行計劃安排，缺乏實質(zhì)性政策思維解讀。會議內(nèi)容大多是工作框架，而真正能促使基層行有針對性工作的是該項工作背景、工作實際指向、工作成效在考核中的含金量占比。而且所有上級部門工作都是重點工作，都是重中之重，這反而淡化了核心工作讓下面無所適從。建議每季度召開會議，由上級分管領導及經(jīng)辦人員講解分析各塊工作走向變化情況、重點講解部署工作的背景政策，執(zhí)行目標和價值意義，對工作中存在問題進行統(tǒng)一答疑，確保工作政策方向的上下一致。

（二）培育履職的“營銷觀”

從管制供求論出發(fā)人民銀行承載金融監(jiān)管和服務本身是存在供給和需求的特殊商品。這需要各級人民銀行在履職過程中以人民性為先不斷塑造政策性、公共性、市場性營銷思維。首先，基層人民銀行所有工作都在輸出“商品”，這些“商品”受眾是政府、金融機構以及個人，“商品”附著人民銀行權威形象和良好聲譽背書，這就需要“商品”本身質(zhì)量過硬經(jīng)得起市場考驗。其次，基層行在履職中要善于宣傳總結(jié)，發(fā)掘工作閃光點。這不是要刻意吹噓或是做表面文章，而是如同政府招商引資的項目包裝。在做細做好做實工作的同時，將工作精致化，將履職以更獨特、更吸引人的視角展現(xiàn)出來。要注重在多層級平臺上將好經(jīng)驗總結(jié)傳遞出來，形成地域特色。再次，基層行的領導要懂得在適當場合以“營銷”思維來展示工作。不是單純工作匯報或是數(shù)據(jù)說明，而是在履職達標前提下，對自身工作高度提煉，形成富有感情色彩和溫度的履職介紹，這其實也是對領導基本素質(zhì)要求之一。

（三）引導履職良性競爭氛圍

一是善于發(fā)揮每個層級履職優(yōu)勢。在實際工作中并不存在履職標準化模板，這也是“一行一策”提出的基點。基層行要結(jié)合地方特色來開展履職，而不是單純復制和照搬其他行的工作。二是要關注基層行人才儲備情況。要有意識引導，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)人才能動性，尤其是近年來新入行的行員要多壓擔子多鍛煉。通過分地域、分層次、分優(yōu)勢的分類工作指導將基層行履職動能激發(fā)出來。三是通過考核強化基層行履職競爭。在現(xiàn)有考核制度基礎上借鑒先進經(jīng)驗研究建立職務職級系數(shù)績效、跨部門兼崗績效、中心工作績效、信息調(diào)研工作績效、“亮點”工作績效、臨時工作績效等有層次、有側(cè)重完善多層次績效工作考核分配機制。在年度考核上要對履職優(yōu)劣有明顯的傾向，不搞過剩公平，真正把工作做得好的行突出出來，在經(jīng)費、人員晉升、資源分配上給予優(yōu)先級。

總而言之，在爭先進位、對時對標總體要求下，基層人民銀行履職一定要以支撐上級工作，配合整體工作布局，形成協(xié)同推進的合力為第一目標，通過履職為上級行“長臉”，如果做不到這一點，任何榮譽和褒獎都是名不符實。