喬鳳萍

在英國(guó)作家馬修·薩伊德的《黑匣子的思維》中介紹了一個(gè)案例：

2004年，哈佛商學(xué)院的教授艾米·埃德蒙森和她的同事們做過(guò)一項(xiàng)研究。他們選擇了兩個(gè)以嚴(yán)格著稱的醫(yī)院，在這里犯錯(cuò)的人不會(huì)被原諒，只要出錯(cuò)就很可能會(huì)被解雇。

乍一看，嚴(yán)格點(diǎn)似乎沒(méi)問(wèn)題。但為期半年的調(diào)查結(jié)果卻顯示：越是管理嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)，護(hù)士上報(bào)錯(cuò)誤率越低，但實(shí)際犯的錯(cuò)誤卻越多。出于規(guī)避懲罰的原因，護(hù)士們選擇了隱瞞錯(cuò)誤。而較少譴責(zé)他人的團(tuán)隊(duì)結(jié)果正相反，他們上報(bào)了更多的錯(cuò)誤，但是總體犯的錯(cuò)并不多。因?yàn)樽o(hù)士的進(jìn)步是建立在從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)上的。

有時(shí)候我們也能意識(shí)到這一點(diǎn)，但缺少改進(jìn)的行動(dòng)，致使類似行為反復(fù)出現(xiàn)，成為制約管理效益的障礙。比如，在管理中制定嚴(yán)格的量化指標(biāo)，超標(biāo)或者達(dá)不到會(huì)一票否決，當(dāng)人們無(wú)法保證結(jié)果時(shí)，往往會(huì)作假，各種數(shù)據(jù)已經(jīng)不能如實(shí)反映問(wèn)題，因而也難以得出正確的結(jié)論。再比如，進(jìn)入學(xué)校現(xiàn)場(chǎng)檢查，一味地指責(zé)訓(xùn)斥，會(huì)讓被檢查的人極盡可能地通過(guò)應(yīng)急遮掩問(wèn)題避免訓(xùn)斥，“上有政策，下有對(duì)策”成為普遍的行為。但這樣的做法，對(duì)工作本身卻沒(méi)有實(shí)際的幫助，還會(huì)帶來(lái)若干負(fù)面的影響，比如人們會(huì)很累、認(rèn)同作假行為、人與人缺乏信任等。

人沒(méi)有不犯錯(cuò)誤的，事實(shí)上任何事情都沒(méi)有可能做到百分之百圓滿，只能趨近圓滿，人總是在犯錯(cuò)中前行，是在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并改正錯(cuò)誤中不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步的，換句話說(shuō)，這也正是人成長(zhǎng)的方式。

我們可以設(shè)想，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤是第一步，如何面對(duì)錯(cuò)誤是第二步，這里會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)分支：

一是走向譴責(zé)，接著也會(huì)出現(xiàn)兩種可能：逃避和改進(jìn)。逃避是為了避免譴責(zé)卻不會(huì)改變錯(cuò)誤，遮掩錯(cuò)誤卻可以避免譴責(zé)；而改進(jìn)卻有風(fēng)險(xiǎn)，改進(jìn)的同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題，雖然進(jìn)步了，但仍然逃不脫被譴責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)，由此，人們選擇逃避是最佳方案，而研究也證明在譴責(zé)中人們會(huì)選擇逃避。

二是走向改進(jìn)，也會(huì)出現(xiàn)兩種可能：更好和更差。更好，說(shuō)明找對(duì)了策略，獲得了比預(yù)期好的結(jié)果，當(dāng)然會(huì)獲得人們一致的肯定，這是正向效應(yīng)；而更差，說(shuō)明新的嘗試失敗了，這時(shí)候就不可避免地面對(duì)否定，對(duì)失敗一味否定就回到了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)向效應(yīng)，進(jìn)入譴責(zé)模式。反之，如果組織文化中有對(duì)失敗的足夠認(rèn)可與包容，改正錯(cuò)誤，改進(jìn)方式，或者尋求更好的辦法，就會(huì)成為人們的選擇。也有人擔(dān)心，對(duì)錯(cuò)誤包容會(huì)導(dǎo)致縱容錯(cuò)誤，人是不可信的。事實(shí)上，這是對(duì)人性的誤讀。人性無(wú)所謂善與惡，但會(huì)在善的氛圍中養(yǎng)成善，在惡的環(huán)境中滋生惡。

由此看來(lái)，在管理中，并非首先是方法，而是組織文化。在犯錯(cuò)中，譴責(zé)與改進(jìn)，是不同文化下的取舍，自然會(huì)出現(xiàn)不同的管理效果。