劉強(qiáng)東

毫無(wú)價(jià)值的商業(yè)活動(dòng)終究有一天會(huì)消失，你必須打造一個(gè)為消費(fèi)者、為合作伙伴帶來(lái)價(jià)值的供應(yīng)鏈體系。我們不是一個(gè)電商公司，我們是一個(gè)用技術(shù)來(lái)打造供應(yīng)鏈服務(wù)的公司。

今天我給大家?guī)?lái)的分享是用開(kāi)放共享的“無(wú)界零售”賦能于我們的合作伙伴。說(shuō)到今天的分享，我不得不回到京東創(chuàng)業(yè)的第一天開(kāi)始思考，我是在中關(guān)村擺柜臺(tái)起家，那時(shí)我發(fā)現(xiàn)所有貨物的頻繁搬動(dòng)并沒(méi)有價(jià)值，它沒(méi)有為整個(gè)產(chǎn)業(yè)，也沒(méi)有為用戶(hù)，也沒(méi)有為品牌商創(chuàng)造任何價(jià)值，就是我炒給你，你炒給我。所以那時(shí)候我就認(rèn)為，像這種毫無(wú)價(jià)值的搬動(dòng)，毫無(wú)價(jià)值的商業(yè)活動(dòng)終究有一天會(huì)消失，你必須打造一個(gè)為消費(fèi)者、為合作伙伴帶來(lái)價(jià)值的供應(yīng)鏈體系。

提供供應(yīng)鏈服務(wù)

京東2003年上線(xiàn)了京東商城，那時(shí)候我們強(qiáng)調(diào)“直銷(xiāo)”二字，我們所有的商品都是從廠商直接進(jìn)貨，沒(méi)有中間渠道間接賣(mài)給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)格最低，質(zhì)量最可控，供應(yīng)鏈效率也是最高。2004年的時(shí)候，我們內(nèi)部定下來(lái)，說(shuō)京東商城，也就是我們電商業(yè)務(wù)會(huì)成為一個(gè)什么樣的公司，我們靠什么去贏？在那時(shí)候我們內(nèi)部說(shuō)，我們不是一個(gè)電商公司，我們是一個(gè)用技術(shù)來(lái)打造供應(yīng)鏈服務(wù)的公司，是用技術(shù)為我們的品牌商提供供應(yīng)鏈服務(wù)的！這就是為什么我們花了十幾年時(shí)間投資建設(shè)物流體系的原因。

無(wú)界零售增加供應(yīng)鏈效率

我給大家分享一組數(shù)字，我們整個(gè)供應(yīng)鏈，整個(gè)零售部分，京東的自營(yíng)零售綜合費(fèi)用率不到10%，而這是什么概念？

目前全世界能夠做到綜合費(fèi)用率10%的只有少數(shù)兩三家公司，其中一個(gè)是美國(guó)的Costco，它的費(fèi)用率不到10%，它用11%-12%的毛利率就可以實(shí)現(xiàn)很好的利潤(rùn)。而我們大部分的零售商在中國(guó)、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之間。我們供應(yīng)鏈效率用什么衡量？就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，今天京東光在中國(guó)就管理了超過(guò)500個(gè)物流中心，我們?cè)趲?kù)的產(chǎn)品數(shù)量接近500萬(wàn)種，而我們傳統(tǒng)的零售商一般來(lái)說(shuō)是管理15萬(wàn)種SKU（庫(kù)存量單位）。500萬(wàn)種SKU的管理難度跟15萬(wàn)種不是30倍的差距，而可能是300倍的差距，它不是線(xiàn)性增加，而是幾何指數(shù)的增加，我們庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天多一點(diǎn)，未來(lái)我們的目標(biāo)是希望做到更短。

未來(lái)如何讓我們的供應(yīng)鏈更加高效？這是我們近兩年思考的問(wèn)題，最近幾年整個(gè)零售行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，從消費(fèi)環(huán)境到消費(fèi)偏好到各種各樣新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，不管前端的業(yè)態(tài)怎么發(fā)生改變，后端的供應(yīng)鏈從來(lái)沒(méi)變過(guò)，依然需要一套供應(yīng)鏈體系。京東的供應(yīng)鏈體系如何更加高效？我們?nèi)ツ晏岢隽恕盁o(wú)界零售”，核心是什么？我們必須通過(guò)開(kāi)放引入更多的合作伙伴，讓大家共享這套體系，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)讓供應(yīng)鏈效率更高，成本更低。從而實(shí)現(xiàn)讓所有的合作伙伴不是彼此博弈，而是共同向供應(yīng)鏈要效率，要利潤(rùn)。我們國(guó)家社會(huì)化供應(yīng)鏈成本占GDP的18%左右，這是前幾年的數(shù)字，但是歐洲、美國(guó)大概只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我們國(guó)家有龐大的制造業(yè)，數(shù)量眾多的品牌商，大家辛辛苦苦做生意，商品質(zhì)量做得不錯(cuò)，毛利率看起來(lái)也很高，但結(jié)果就是不賺錢(qián)，都是被低效的供應(yīng)鏈浪費(fèi)掉、損耗掉了，所以我們要聯(lián)合起來(lái)，共同向供應(yīng)鏈要效率。

為企業(yè)賦能

我們兩年前提出“京東便利店”計(jì)劃，截止到上個(gè)月，京東每周在中國(guó)新開(kāi)的京東便利店是1000家，我們的目標(biāo)是在年底每天新開(kāi)1000家京東便利店，我們每天能接到5萬(wàn)個(gè)申請(qǐng)，基本上都是在外面打工的勞動(dòng)者，回到自己的鄉(xiāng)村去開(kāi)京東便利店。

供應(yīng)鏈到底蘊(yùn)含了什么價(jià)值？除了京東便利店，還有各種業(yè)態(tài)可以應(yīng)用，比如說(shuō)你開(kāi)一個(gè)理發(fā)店，你要有洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素，你去采購(gòu)的時(shí)候勢(shì)必會(huì)隔著許多中間商?，F(xiàn)在京東可以給你賦能。線(xiàn)下餐廳與商鋪的儲(chǔ)備量不足都是因?yàn)楸澈蠊?yīng)鏈不行，一家小店難以打造一個(gè)完整的供應(yīng)鏈，京東可以給你進(jìn)行賦能。包括大型商超也可以賦能，今天中國(guó)有2800多個(gè)區(qū)縣，并不是每個(gè)區(qū)縣都有超市，但是超市有非常強(qiáng)的供應(yīng)鏈，利用京東的供應(yīng)鏈體系可以把超市優(yōu)質(zhì)的商品賣(mài)到一些沒(méi)有超市的區(qū)縣。

有人說(shuō)你要這么做的話(huà)，是不是要把業(yè)內(nèi)的生態(tài)剝掉一層皮啊，賺大家的錢(qián)？其實(shí)我們要的不是賺誰(shuí)的錢(qián)，而是無(wú)數(shù)的合作伙伴共同努力，大家共同向供應(yīng)鏈要效率和效益，不是向哪個(gè)合作伙伴，不是向客戶(hù)，也不是向品牌商，也不是合作伙伴之間彼此利益的博弈、利益的矛盾糾紛等，我們要共同把所有供應(yīng)鏈整合起來(lái)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且?guī)模越大，效率越好，供應(yīng)鏈?zhǔn)侨澜缫?guī)模效率最明顯的行業(yè)，所以供應(yīng)鏈一定要有規(guī)模。

最后，希望京東的“無(wú)界零售”成為我們一個(gè)開(kāi)放的、共生的、再生的、互生的一個(gè)共同體。