如果一定要從2017年選出五大商業(yè)熱點，那么應(yīng)該是：共享經(jīng)濟、新零售、知識付費、區(qū)塊鏈和人工智能。不同于其他四個熱點，追捧和唱衰交織、贊歌和挽歌共響，人工智能創(chuàng)業(yè)幾乎被業(yè)界一致看好，資本瘋狂涌入、公司市值翻倍、整個市場呈現(xiàn)一派火熱繁榮景象。

與此同時，也不排除有個別人提出對人工智能的質(zhì)疑，整個行業(yè)是否存在泡沫？到底掙不掙錢？PPTV創(chuàng)始人姚欣的這篇文章，將會從投資人的視角和大家分享，人工智能行業(yè)該如何實現(xiàn)商業(yè)化。

人工智能應(yīng)該看技術(shù)還是看市場？

可能有人會說，這個問題還用問嗎？既然是技術(shù)創(chuàng)新，毫無疑問是技術(shù)了，正是技術(shù)變遷，才會有今天的新市場和新機遇；但也會有人會說，技術(shù)并不能帶來最終的商業(yè)價值，我們還要從商業(yè)的角度去看。

以Gartner公司為例。如果你去追蹤Gartner公司每年發(fā)布的技術(shù)成熟度曲線可以發(fā)現(xiàn)，一個技術(shù)誕生之后，會經(jīng)歷一個如拋物線，甚至是過山車一般的路徑。很多技術(shù)到達(dá)頂峰之后會走向衰亡，在泡沫破滅后淡出人們的視野，只有少數(shù)能夠殺出重圍走向光明，得到廣泛應(yīng)用。

所以說技術(shù)的趨勢是可以預(yù)見、可以判斷的。但是我們處在這個曲線的哪個位置，是低谷還是光明期，坦白地說，不那么容易判斷，甚至Gartner公司在預(yù)測技術(shù)的時候，偶爾也會自己打臉。

今天的投資人，無非是做一個較高概率的賭博而已。風(fēng)險投資就是在不確定性中尋找確定性。

投資人在面對商業(yè)模式和新企業(yè)的時候，需要面對諸多的不確定性，有團隊、有市場、有競爭、有行業(yè)……站在投資人的視角，他首先會從相對較為確定的角度出發(fā)。

很多行業(yè)的痛點不是因為技術(shù)的誕生而產(chǎn)生的，而是因為新技術(shù)的涌現(xiàn)為原來的痛點和需求提供了更好的解決方案，才產(chǎn)生了新的商業(yè)模式。

所以對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來講，你要關(guān)注的是你到底從哪個角度闡述問題，從行業(yè)的場景，還是從技術(shù)的供應(yīng)。

“AI+”還是“+AI”？

類似的話題在前幾年是“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”。

為什么這樣問呢？一個“AI+”的公司，毫無疑問，技術(shù)能力和技術(shù)團隊是公司的核心。而一個“+AI”的公司，你最核心部分應(yīng)該是你對行業(yè)的理解，你強調(diào)的重點應(yīng)該跟你所選擇的商業(yè)模式是相匹配的。

即使不談人工智能，如果我們?nèi)タ矗瑥腎T產(chǎn)業(yè)的成熟到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的成熟，再到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，每一個時代的產(chǎn)業(yè)都有這樣一個分階段成熟的過程。

第一步是底層的基礎(chǔ)設(shè)施，然后是平臺工具，只有當(dāng)應(yīng)用非常繁榮之后，才會帶來模式創(chuàng)新。這是一個從底向上逐漸成熟，逐漸發(fā)展的過程，它是一個倒三角形的發(fā)展形態(tài)，越在底層，相對的存在數(shù)量越少。

今天能夠成為工具平臺，能成為底層基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè)有多少？比如運營商，就三大運營商；比如最好的數(shù)據(jù)庫，就那么幾家。但是要做應(yīng)用服務(wù)，競爭會非常激烈，迭代也會非常快速。

人工智能產(chǎn)業(yè)也是同樣的道理。從底層的基礎(chǔ)設(shè)施，到中間的平臺服務(wù)，再到上層的應(yīng)用和創(chuàng)新，你在做哪一層，你的能力和資源必須跟這一層的特點相匹配。

做平臺服務(wù)你需要有很強的資本實力，因為你要活得足夠久，要耐得住寂寞，要能熬得住整個產(chǎn)業(yè)周期的起起伏伏。

做平臺的公司往往是最后一個賺錢的，你只有賦能給這個產(chǎn)業(yè)生態(tài)里的其他伙伴，讓他們都有了很好的盈利，才有你賺錢的機會。

阿里巴巴曾經(jīng)連續(xù)6年免費，來支持整個生態(tài)的發(fā)展，才能撐到今天的繁榮。

如果你做的是行業(yè)應(yīng)用，那你很可能是一個“+AI”的公司。這里又分不同情況：如果你的技術(shù)解決的問題是一個關(guān)鍵型應(yīng)用，那么對技術(shù)的可靠性、安全性和準(zhǔn)確性要求就非常高，例如自動駕駛、醫(yī)療機器人等，失之毫厘，謬以千里。

有些行業(yè)應(yīng)用對技術(shù)的要求相對寬容，比如掃地機器人，它的行業(yè)壁壘在于整個智能家居的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、供應(yīng)鏈等，而不僅僅只是技術(shù)本身。

所以說，要對自己所處的產(chǎn)業(yè)階段和商業(yè)階段有一個清楚的認(rèn)知，你才能更好地定義自己的優(yōu)勢。

to B 還是to C？

很多公司都想做平臺，似乎不做平臺就不是一家偉大的公司，但是，如果你的上下游特別強勢、特別集中，你是很難做成平臺的。

我自己在看了上百個人工智能跟產(chǎn)業(yè)結(jié)合的項目后，我最后把這一類to B的商業(yè)模式總結(jié)為七個關(guān)鍵字：提效、降費、定價權(quán)。

任何一個to B的公司，本質(zhì)上是在幫助整個產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)提升效率從而獲取新收益，或者降低原費用。

所以，如果你要去做提效降費的分析，首先不是分析自己的企業(yè)，而是理解這個行業(yè)價值鏈的上下游：你處在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)？這個價值鏈?zhǔn)窃诳s短還是變長？是在被某一兩家壟斷，還是處于很分散的情況？你對這個產(chǎn)業(yè)的上下游有什么影響力？在這個產(chǎn)業(yè)的上下游，是它們更需要你一些，還是你更需要它們一些？

當(dāng)年的淘寶就是很好地撬動了兩端，一端是普通的個人店鋪的店主，一端是今天廣泛崛起的網(wǎng)絡(luò)消費者。這兩端相對比較分散，淘寶把他們集中起來去賦能。今天你的產(chǎn)業(yè)，是否具有這樣的機遇？

另外一點是定價權(quán)。to B的公司，你從你的行業(yè)客戶提升的效率里能夠分到的利益，取決于你能力的稀缺程度、客戶對你的需求程度，以及你對于客戶業(yè)務(wù)的滲透程度。

還有一個很重要的問題，如何獲取數(shù)據(jù)？有人把數(shù)據(jù)比作人工智能時代的石油?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，獲取數(shù)據(jù)的方式是補貼用戶，也就是燒錢。

但是如果你是一個to B公司，我認(rèn)為首先你不能燒錢，此外，你要把自己的心態(tài)放低，因為今天大多數(shù)行業(yè)還沒有真正走到智能時代，還處于信息化的起步階段，甚至你并不是從0到1，很可能是從-1到0。要先幫助客戶改進業(yè)務(wù)，讓客戶先成功，最后才能輪到你成功。

你有這樣的心態(tài)，你才可能在整個產(chǎn)業(yè)里獲取到價值和長期的合作伙伴。所以說選擇創(chuàng)業(yè)，需要的也許不是豪華高端的團隊，而是更加堅忍的心態(tài)。

而to C的公司要想實現(xiàn)數(shù)據(jù)的積累，跟to B有點不一樣，我把它描述為鉤數(shù)據(jù)，就是數(shù)據(jù)要非常人性化地讓用戶主動交上來。當(dāng)然，前提是你能給用戶提供更好的服務(wù)和體驗。

比如今日頭條在你使用的過程中，它會根據(jù)你的閱讀習(xí)慣和喜好，為你做用戶畫像，由此實現(xiàn)更加精準(zhǔn)的內(nèi)容和廣告信息的推送。這就是今日頭條的核心商業(yè)模式，它使用了大量人工智能及相關(guān)的技術(shù)，悄無聲息地從用戶交互體驗中獲取數(shù)據(jù)。

所以，做to C的公司，你的交互設(shè)計里能不能埋入足夠多的點，讓用戶行為最快速地反饋到你的平臺，這是更為重要的事情。

對于to B跟to C，我們往往有一個錯覺，會認(rèn)為如果做to B，應(yīng)該用最先進的技術(shù)，而做to C的話，可能用的是比較便宜的技術(shù)。但實際上，做to C對技術(shù)的要求更高。

為什么？to C往往要求的是過剩的技術(shù)，或者說今天業(yè)已成熟到非常廉價的技術(shù)，你才有可能做起來。比如今天的人工智能行業(yè)還處在早期的成長階段，所以to B的公司相對較多，而to C的公司較為艱難。

回到前文所說的技術(shù)成熟曲線，我認(rèn)為本質(zhì)上它是人類對于技術(shù)的期待曲線，從這個曲線里能看到我們對于技術(shù)的發(fā)展，短期過于樂觀，而長期過于悲觀，這就是我們的人性所在。就像我們看到了AlphaGo，我們就驚呼，機器要替代人了，奇點就要來臨了。其實仔細(xì)想想，10年、20年前我們看待互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度，也正是今天我們看待人工智能的態(tài)度。

在我創(chuàng)業(yè)的10年時間里，最大的挑戰(zhàn)不僅僅是技術(shù)的成熟，更是商業(yè)模式和團隊的不斷更換。

我自己創(chuàng)辦的公司經(jīng)歷了兩次估值下調(diào)，我的合伙人團隊經(jīng)過了三次重組，才熬到了最后。這也是很多人工智能的創(chuàng)業(yè)者，你們未來可能會面對的挑戰(zhàn)。

有技術(shù)背景的創(chuàng)始人，最容易犯什么樣的錯誤？用查理·芒格的一句話講，就是：手中握有錘子的人，很容易把世界上的一切都看成釘子。

這也是我當(dāng)年犯的最大的錯誤。當(dāng)你擁有技術(shù)，你會覺得技術(shù)能改變一切。但后來我意識到，一切還是要回歸到商業(yè)本質(zhì)，從需求出發(fā)，這才能活到最后。