宋 濤，唐健東

中國石油工程建設有限公司北京設計分公司，北京 100085

撬裝化設備是國際油田EPC工程項目的核心設備，供貨范圍復雜，國際采購量大，質量工期控制困難。保證撬裝設備交貨的質量和工期對整個EPC項目的成功投產至關重要。本文結合伊拉克格拉芙油田水管理EPC項目中最大的撬裝化設備氮氣撬的采購催交過程，分析關鍵路徑的管理方式：界定關鍵任務、確定關鍵路徑、控制關鍵路徑。通過將浮動時間的概念引入采購催交管理，及時發(fā)現(xiàn)交貨期延遲問題，并采取合理的趕工措施，為提高國際采購催交的專業(yè)化水平提供參考。

1 撬裝化設備國際化采購催交存在的問題

伊拉克格拉芙油田項目的作業(yè)者為馬來西亞石油公司（PETRONAS）。2016年PETRONAS將水管理EPC項目授予中方，采購合同額超過1億美元，合同要求關鍵撬裝設備的產地必須是歐美日韓，其中氮氣橇是供貨范圍最復雜、工期最長、采購難度最大的設備。撬內包括壓縮單元、冷卻單元、干燥單元、過濾單元、變壓吸附單元、增壓單元等共20多個相關撬塊，平面布置占地640 m2。通過招標選擇了意大利廠家生產的氮氣撬，撬內設備、材料均從歐美采購。氮氣撬的工藝流程示意見圖1，氮氣撬的生產環(huán)節(jié)示意見圖2。

圖1 氮氣撬的工藝流程示意

圖2 氮氣撬生產環(huán)節(jié)示意

作為整個EPC項目中采購周期最長的成撬設備，氮氣撬的交貨期要求是11個月工廠交貨。要在滿足合同規(guī)定技術要求的前提下完成工期目標，需有效地解決如下問題：

（1）控制設計進度。根據業(yè)主要求，氮氣撬廠家要提交150個設計文件，審批過程會有幾百次的文件往返。如何合理控制設計文件審批時間，使之既能保證設計質量要求，又能保障工期要求。

（2）控制采購進度。氮氣撬的外購物資訂單多達30余項，制造地點涉及美國以及歐洲多個國家，如何確保所有訂單及時下發(fā)，并合理地處理生產過程中的延遲問題。

（3）控制交貨質量。如何規(guī)劃氮氣撬的檢驗方案，在保證交貨期的同時，有效地控制交貨質量。

2 催交管理的關鍵路徑分析

解決以上問題的思路是，以國際采購項目中的廠家文件清單（Vendor Documents Register，VDR），廠家采購訂單計劃（Sub-Order Plan），檢驗檢測計劃（Inspection and Test Plan，ITP） 作為采購方的控制工具，界定催交關鍵任務，確認關鍵路徑，控制關鍵路徑。

采購方介入的催交關鍵任務主要包括以下幾部分：

2.1 一級設計文件審批

根據廠家文件清單（VDR），將所有文件按照重要性原則進行分級，并始終優(yōu)先關注對采購、制造有直接影響的一級文件（Class I）的審批狀態(tài)，包括流程圖、安裝總圖、計算書、數(shù)據表等，然后依次定義二級文件（Class II），三級文件（Class III）[1]。制氮撬的VDR分級模板見表1。

表1VDR的分級模板

2.2 長線采辦物資采購

長線采辦物資（Long Lead Item，LLI）是指在廠家所有外購物資中采購周期長、對整體交貨期影響大的關鍵物資。通過制訂廠家采購訂單計劃（Sub-Order Plan）[1]，包括所有外購物資的種類、采購地點、采購周期，然后確定作為關鍵項的長線采購物資（LLI），并合理加以規(guī)劃。采購訂單計劃模板見表2。

2.3 關鍵檢驗節(jié)點控制

檢驗檢測計劃（ITP）定義了生產過程中所有的質量檢驗控制點和檢驗方式，包括文件審查（Review，R）、文件批準（Approval，A）、現(xiàn)場見證（Witness，W）、停工待檢（Hold Point，H）。其中停工待檢點（H）是最關鍵的質量檢驗控制節(jié)點，采購方應根據項目要求評估確認，并制訂具體檢驗程序。氮氣撬的ITP模板見表3。

表2 采購訂單計劃模板

總結以上氮氣撬生產過程中采購方介入的三類催交關鍵任務，得到如圖3所示的關鍵任務流程。

圖3采購方介入的催交關鍵任務流程

氮氣撬的關鍵路徑管理就是針對以上三類催交關鍵任務，根據各個任務的工期，確定項目關鍵路徑的時間長度，并在項目執(zhí)行的過程中，始終以不突破關鍵路徑的時間長度為目標，處理任務的延遲。

3 關鍵路徑管理的控制、實施

表1～3界定了氮氣撬的一級設計文件、長線物資、關鍵檢驗節(jié)點。為了更清晰地表示各個關鍵活動的工期以及它們之間的邏輯關系，并確認關鍵路徑，這里采用前導圖（Precedence Diagramming Method，PDM）的形式，引入浮動時間的概念。前導圖的矩形圖例含義見圖4[2]。將氮氣撬的關鍵生產任務用前導圖來表示見圖5。

圖4 前導圖的矩形圖含義

圖5氮氣撬生產關鍵路徑前導圖

在前導圖中，浮動時間是最晚開始時間和最早開始時間的時間差，表示任務可以延遲的最長時間。如果浮動時間是0，說明這個任務在關鍵路徑上；如果浮動時間大于0，則說明這個任務在非關鍵路徑上。浮動時間可用來判斷當一個任務出現(xiàn)延遲時會不會影響整體交貨期，以便選擇適當?shù)内s工方案。

由圖5可知，增壓機的設計審批、采購、測試是項目關鍵路徑，對于空氣壓縮機和吸附塔分別有3周、4周的浮動時間。在項目執(zhí)行過程中，當延遲時間大于浮動時間時，則必須采取相應的趕工方案，表4列出了部分氮氣撬生產過程中任務延遲情況以及趕工方案。

表4 氮氣撬關鍵路徑管理模板

4 關鍵路徑管理的實施效果

在采用關鍵路徑管理方式確定項目關鍵路徑的同時，也確定了其他非關鍵路徑工期延遲的控制目標，即延遲時間要小于浮動時間。在氮氣撬催交過程中，不斷根據這個原則判斷工期影響，制訂趕工措施，最終順利實現(xiàn)11個月工廠交貨的目標，成為了格拉芙水管理EPC項目中采購催交控制最成功的案例。

5 結束語

關鍵路徑管理就是要把握在項目執(zhí)行過程中的時間資源分配，對任何延遲和趕工方案對整體交貨期的影響做到可度量。通過借助浮動時間的概念，檢測項目各項任務的執(zhí)行情況，不僅能避免在項目執(zhí)行過程中因忽略了某些任務的延遲，而使得項目關鍵路徑變長，又能合理判定任務延遲的影響，并合理制訂趕工方案。

在項目執(zhí)行過程中，通過對廠家文件清單（VDR）、廠家采購訂單計劃（Sub-Order Plan）、檢驗檢測計劃（ITP）的不斷更新，使得對關鍵路徑的管理既能抓住重點，又能避免盲點，提高了采購催交的專業(yè)化水平。另外關鍵路徑管理也可以運用到EPC項目的整體采購控制中，從而在更大的規(guī)模上對整個EPC項目采購進行管理。

[1]（美）項目管理協(xié)會.工作分解結構（WBS）實施標準[M].強茂山，陳平，譯.2版.北京：電子工業(yè)出版社，2008.

[2]BS 6046 Pt.4-1981，網絡技術在項目管理中的應用[S].