萬 雄（廣州越秀地產(chǎn)工程管理有限公司， 廣東 廣州 511000）

地產(chǎn)集團項目管理與監(jiān)理一體化是指以項目業(yè)主為主體、實施項目經(jīng)理負責制為前提，在區(qū)域公司主體(業(yè)主)的管控下，項目組全面負責項目開發(fā)和監(jiān)理職能，監(jiān)理公司負責選聘項目組監(jiān)理人員并提供支持，提供全面的、專業(yè)化的現(xiàn)場工程管理服務。筆者所在公司為集團成員企業(yè)，配合集團向全國拓展，通過對項目實施一體化管理的實踐，深刻體會到一體化管理模式對項目建設的積極作用。為既符合監(jiān)理制度的要求，也滿足專業(yè)化管理的需要，監(jiān)理公司也應轉型為工程管理公司了。筆者擬就此與大家共同探討分享。

1 在集團內部實施一體化管理的優(yōu)勢與前提

(1) 監(jiān)理公司是地產(chǎn)集團的成員企業(yè)，企業(yè)文化完全兼容，在集團層面，項目的目標完全一致。

(2) 業(yè)主對監(jiān)理完全可信任、可控，業(yè)主投入較少人員便能保證對項目的控制。

(3) 彼此對各自公司的管理制度、管理人員甚至是管理慣例都十分了解和熟悉。

(4) 監(jiān)理公司有具備技術與豐富管理經(jīng)驗相結合的復合型人才。

(5) 長期來看，房地產(chǎn)市場起伏多變，業(yè)主的人員變動頻繁，而監(jiān)理公司的人員十分穩(wěn)定。

2 一體化管理的實施流程

地產(chǎn)集團項目管理與監(jiān)理一體化的實施，實際上是按照“大業(yè)主”的觀念，從項目立項、架構組建、人員調配管理上實行扁平化管理，直接點對點地將各個計劃執(zhí)行節(jié)點分解到項目和個人。從業(yè)主確定項目經(jīng)理開始，程序主要如下。

(1) 成立項目組。業(yè)主取得土地后，由項目業(yè)主(區(qū)域公司)提出一體化管理要求，按項目實際情況，以項目經(jīng)理為首組建項目組，設置管理架構及相應崗位和職責。

(2) 簽訂《工程管理服務合同》(往往會滯后，但不緊要，因是集團內部)。

(3) 配合業(yè)主進行前期工作。如：項目策劃定位，方案比選，工期優(yōu)化，運輸線路規(guī)劃，拆遷，臨水臨電，等等。

(4) 建設實施。業(yè)主、監(jiān)理公司按需要分階段配置合適的人員到位，對項目進行管理和控制。

(5) 交付與保修。交付給小業(yè)主和實施過程中運用CRM系統(tǒng)編制移交、維修方案。交付完成，監(jiān)理公司負責保修和配合結算工作，一體化項目組解散。

(6) 工程質量保修期滿、工程尾款支付完畢，工程服務工作結束。

3 一體化管理的組織架構及崗位職責

3.1 組織架構

崗位的設置要根據(jù)項目的規(guī)模、業(yè)主方的需求等情況而定，項目經(jīng)理大多由業(yè)主委派，也可由總監(jiān)兼任。在實踐中，如項目規(guī)模較大，項目組內可設項目管理組和監(jiān)理組，項目管理組設一組長負責管理，監(jiān)理組由總代負責管理(如圖1 所示)。

圖1 組織架構

3.2 崗位職責

在一體化管理的實施過程中，項目組兼有開發(fā)和監(jiān)理兩項職責(以下分別簡稱“A責”和“B責”)。項目經(jīng)理、項目總監(jiān)都是 A 責+B 責；設計管理崗大多也是 A 責+B責；成本管理崗和基礎管理崗因考慮到保密性和獨立性，大多由業(yè)主派出，A 責；其余均由監(jiān)理公司派出，B 責。A責還是 B 責可按項目實際需要設置(如表1 所示)。

表1 崗位職責

4 一體化管理的實踐成效

(1) 工作效率大大提高。兩個管理團隊合二為一，組織架構扁平化，不僅優(yōu)化了組織架構及人力資源配置，而且使得各項管理工作更加細化和明確，大大提高了對內和對外的協(xié)調效率。同時，避免了管理崗位的重復設置和工作內容的相互重疊，有效減少了業(yè)主與監(jiān)理扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

(2) 在集團層面宏觀上加強了對項目的管理與控制，微觀上既保證了現(xiàn)場管理工作精細化的要求，也保證了監(jiān)理的公正性和合規(guī)性。

(3) 節(jié)約了管理成本。一體化管理的實施，優(yōu)化了業(yè)主和監(jiān)理的人力資源配置，精簡管理人員，同時監(jiān)理人員按工程進展分階段投入和退出，部分崗位人員還可同時負責其他項目(如合約、設計)，節(jié)約了管理成本。以某住宅工程為例，10 棟、30 層、建筑面積約 35 萬 m2的裝修工程，高峰期管理人員的配置及對比情況，如表2 所示。

表2 管理人員的配置及對比情況

(4) 由于房地產(chǎn)市場起伏多變，一體化模式有利于地產(chǎn)集團的擴展和收縮。

(5) 一體化后共同聚焦目標與結果，更有利于房地產(chǎn)快周轉的需求。

(6) 通過一體化，工程管理公司培養(yǎng)、留住、吸引了很多高素質的復合型人才，并且每年都向集團(業(yè)主)輸送優(yōu)質人才。

(7) 更有效地推進和執(zhí)行集團的企業(yè)標準、工藝工法，并且不斷地參與更新和創(chuàng)新。

(8) 經(jīng)過多年一體化的實踐，不管項目是否實行一體化管理，工程管理公司從意識上到行動上都滿足業(yè)主項目管理的需要，也滿足工程管理全方位、全過程的行業(yè)發(fā)展方向和社會需求。

5 一體化管理模式的發(fā)展和建議

在地產(chǎn)集團系統(tǒng)內實行項目一體化管理，具有得天獨厚的基礎和優(yōu)勢，從試點到現(xiàn)在已有5年多時間，筆者所在公司已由監(jiān)理公司轉型為工程管理公司，適應了市場和集團的需要。通過資源的優(yōu)化配置，工程管理公司創(chuàng)造了比純監(jiān)理更高端的價值，為業(yè)主(集團)提供更多更優(yōu)質的服務，業(yè)主也實現(xiàn)了項目的增值，如在銷售進度節(jié)點趕工、變更費用控制等方面，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)起伏多變的形勢下，一體化模式更有利于地產(chǎn)集團的擴張和收縮。在政府逐漸縮小強制監(jiān)理的范圍甚至取消強制監(jiān)理的發(fā)展形勢下，工程管理公司更要練好“內功”，為業(yè)主提供更有價值的服務，甚至在項目施工階段大膽地嘗試承擔完全責任效果管理。如果取消強制監(jiān)理的那一天真的到來，工程管理公司一是要有轉為業(yè)主工程部的能力和資格，二是要有沖出系統(tǒng)到市場去拼去闖的底氣和豪氣。

在實施一體化管理的過程中，建議注意以下幾點。

(1) 提高工程管理公司人員的責任主體意識和全局觀念，以此建立良好的思想基礎。積極進行企業(yè)文化宣貫。

(2) 部分工程管理公司人員的能力素質仍未滿足一體化管理的要求，所以公司要采取多元化的培訓模式，倡導主動學習的觀念，甚至將員工培訓學習的情況與績效考核掛鉤。

(3) 必須保證作為監(jiān)理的獨立性和公正性，在眾多承包商面前樹立權威，否則將寸步難行。

(4) 建設過程中還要在所有參建方中倡導“大一體化”的觀念。

(5) 不斷進行總結、提高和創(chuàng)新。

(6) 一體化的管理架構和崗位設置要合理，且職責必須清晰。