董文艷

2017年6月30日，王石卸任萬(wàn)科董事會(huì)主席，郁亮接任，迄今已近一周年。

幾乎從第一天開(kāi)始，萬(wàn)科就迅速切換至郁亮?xí)r間。他攜萬(wàn)科高管重新梳理并編制了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，該綱領(lǐng)是郁亮管理理論的核心。

知情人士稱(chēng)，新綱領(lǐng)類(lèi)似華為基本法，是萬(wàn)科的指導(dǎo)思想。它的內(nèi)容更多是方向性的，比如以?shī)^斗者為本、以客戶(hù)為中心、遵循市場(chǎng)原則等等。綱領(lǐng)內(nèi)容未來(lái)仍會(huì)不斷進(jìn)化。

為了讓理論落地，萬(wàn)科開(kāi)啟了浩浩蕩蕩的組織重建，從集團(tuán)、區(qū)域、一線，再到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集體進(jìn)入變革模式。

長(zhǎng)達(dá)兩年的萬(wàn)科股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)終于平息，郁亮的注意力得以聚焦業(yè)務(wù)層面。兩年間，萬(wàn)科的銷(xiāo)售規(guī)模先后被恒大和碧桂園趕超，新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)也未盡如人意，同時(shí)一線業(yè)務(wù)骨干積極性不高、人員流失率上升。郁亮必須發(fā)動(dòng)基層、捉振士氣，讓萬(wàn)科重回領(lǐng)先軌道。

“這一年是郁亮?xí)r代的正式開(kāi)始，他要打造一個(gè)真正帶有郁亮印記的萬(wàn)科，去適應(yīng)新時(shí)代和新業(yè)務(wù)的需要。”一位萬(wàn)科中層管理者評(píng)價(jià)說(shuō)。

2017年，萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)全年銷(xiāo)售額5298.8億元，位居行業(yè)第二。但是，今年以來(lái)，地產(chǎn)股多震蕩，加上第二大股東寶能持續(xù)的清倉(cāng)行動(dòng)，讓萬(wàn)科股價(jià)陷入下滑通道。曾經(jīng)連續(xù)5天一路下滑，市值蒸發(fā)近200億元。

資本市場(chǎng)需要一個(gè)更具想象空間的萬(wàn)科。從銷(xiāo)售額第一的位子上滑落后，許多人質(zhì)疑萬(wàn)科是一家大而全、卻沒(méi)有招牌業(yè)務(wù)的公司。此外，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)集中在—二線城市，這恰恰是一個(gè)被政策、資金、土地嚴(yán)格限制的市場(chǎng)。

高歌猛進(jìn)的開(kāi)發(fā)時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)之后，整個(gè)行業(yè)的下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，行業(yè)進(jìn)入迷惘時(shí)，指引方向的總是萬(wàn)科，但如今萬(wàn)科自己似乎也陷入了迷惘。

從去年至今，郁亮在萬(wàn)科內(nèi)部發(fā)起一次又一次頭腦風(fēng)暴，不斷研討變革方案、不斷得出結(jié)論，又不斷推翻結(jié)論。和以往一樣，郁亮不給出答案，他把議題托付給一個(gè)個(gè)座談會(huì)，向每一個(gè)中基層要答案。這個(gè)過(guò)程漫長(zhǎng)而疲憊，但對(duì)信奉民主管理哲學(xué)的郁亮而言，這是必須的過(guò)程、必須的代價(jià)。

紅藍(lán)軍PK

事業(yè)合伙人綱領(lǐng)是萬(wàn)科的管理核心，在新綱領(lǐng)的討論中，萬(wàn)科使用了紅藍(lán)軍模擬假想敵的模式。“紅軍”指代萬(wàn)科領(lǐng)導(dǎo)層，“藍(lán)軍”是基層骨干，紅藍(lán)軍PK是以下級(jí)的新思路去挑戰(zhàn)、評(píng)判上級(jí)的決策

郁亮比過(guò)去更忙了。

在深圳大梅沙萬(wàn)科總部，有關(guān)變革的會(huì)議常常持續(xù)一整天。知情人士說(shuō)，郁亮盡可能全程參與這些會(huì)議。有一段時(shí)間，會(huì)議相當(dāng)密集，很多中高層甚至每周飛一次深圳。

這次變革被認(rèn)為是郁亮上任萬(wàn)科董事長(zhǎng)之后的一號(hào)工程。在歷史上，萬(wàn)科雖然多次發(fā)起變革計(jì)劃，但這一次郁亮投注了超乎以往的精力。

第一個(gè)變革動(dòng)作來(lái)自萬(wàn)科文化和思想理論體系。2017年，萬(wàn)科最重要的動(dòng)作是編制事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，它是一次公司管理的深層創(chuàng)新。郁亮和萬(wàn)科CFO孫嘉全程參與，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授周禹與麥肯錫團(tuán)隊(duì)配合協(xié)助。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，編制綱領(lǐng)的討論使用了紅藍(lán)軍模擬假想敵的模式。這個(gè)模式中，“紅軍”指代萬(wàn)科的領(lǐng)導(dǎo)層，“藍(lán)軍”是基層骨干。紅藍(lán)軍PK是以下級(jí)的新思路去挑戰(zhàn)、評(píng)判上級(jí)的決策。這么做的目的是開(kāi)放視角，發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題。

藍(lán)軍的主將是萬(wàn)科高級(jí)副總裁譚華杰。譚曾經(jīng)出任萬(wàn)科董事會(huì)秘書(shū)，在萬(wàn)科股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中卸任，但多年來(lái)被認(rèn)為是郁亮身邊的智囊。藍(lán)軍成員來(lái)自全公司，招募對(duì)象是那些有想法的年輕人。

PK之后，萬(wàn)科總結(jié)出了事業(yè)合伙人的“四共”精髓：對(duì)時(shí)代、行業(yè)和企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向要有“共識(shí)”，要“共創(chuàng)”優(yōu)秀業(yè)績(jī)和價(jià)值，“共擔(dān)”風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，與投資者和廣大利益相關(guān)方“共享”發(fā)展成果和利益。

緊接著，從事業(yè)合伙人綱領(lǐng)落地出發(fā)，萬(wàn)科啟動(dòng)第二個(gè)變革——全方位的組織重塑。重塑秉持的理念是，新理論要指導(dǎo)新實(shí)踐。因此萬(wàn)科總部、各區(qū)域，甚至新業(yè)務(wù)都要加入到重建陣營(yíng)中來(lái)。

“這是一次任務(wù)導(dǎo)向的變革，簡(jiǎn)單說(shuō)就是為了多打糧食?！币晃唤咏舜巫兏锏娜f(wàn)科人士說(shuō)。這么做的愿景是提升盈利能力，做強(qiáng)各類(lèi)新業(yè)務(wù)，用組織迭代去拉升萬(wàn)科銷(xiāo)售座次。

《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉，萬(wàn)科還成立了許多變革小組。其中包括研究理論體系的光榮小組、研究激勵(lì)機(jī)制調(diào)整的耕耘小組、研究獎(jiǎng)金方案變化的收獲小組、研究組織重建的未來(lái)小組（又稱(chēng)萬(wàn)科集團(tuán)總部組織重建小組）等。

前三個(gè)小組都在去年成立——從2017年至今，萬(wàn)科的理論體系、獎(jiǎng)金方案和激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)做了相應(yīng)調(diào)整。

從獎(jiǎng)金方案來(lái)看，萬(wàn)科薪酬體系中獎(jiǎng)金歷來(lái)占大頭。2017年薪酬調(diào)整之后，一些人發(fā)現(xiàn)自己底薪微升，而季度獎(jiǎng)被取消，整體薪酬甚至有所下滑。一時(shí)間，萬(wàn)科內(nèi)部怨言沸騰。

一位萬(wàn)科高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，調(diào)薪是為了匹配萬(wàn)科從垂直化管理到更扁平化的管理模式?！?0%的人其實(shí)都加了底薪，之前萬(wàn)科底薪的確低得不合理。”

三個(gè)小組成立之后，組織重建變成當(dāng)務(wù)之急。隨后，從萬(wàn)科集團(tuán)總部到區(qū)域，及一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都相繼成立了組織重建小組。

其中，萬(wàn)科未來(lái)小組于2018年1月開(kāi)始籌建，負(fù)責(zé)重構(gòu)總部。郁亮要求，集團(tuán)總部要從零出發(fā)，徹底重構(gòu)，目的是創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，更好地激發(fā)員工。但怎么重構(gòu)，他并未給出答案。

總部的組織重建小組開(kāi)始向全公司招募成員，選拔方式是命題作文，以文選人。初篩一輪之后，郁亮?xí)H自看這些文章，再作篩選。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，文章的話(huà)題多是圍繞事業(yè)合伙人綱領(lǐng)和公司戰(zhàn)略對(duì)組織重建的意義。同時(shí)，要求大家寫(xiě)書(shū)籍讀后感。萬(wàn)科的內(nèi)部書(shū)單不斷擴(kuò)大，包括《人類(lèi)簡(jiǎn)史》、《未來(lái)簡(jiǎn)史》、《哲學(xué)的故事》、《3G資本帝國(guó)》、《以客戶(hù)為中心》、《以?shī)^斗者為本》、《反僵化》等等。

從這個(gè)路徑可見(jiàn)，郁亮信奉內(nèi)部PK、不怕失控，希望發(fā)動(dòng)一線骨干，認(rèn)為群策群力是萬(wàn)科組織重建的命門(mén)。

但是，萬(wàn)科多位相關(guān)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，以文選人固然可以調(diào)動(dòng)許多人的積極勝，可硬幣的反面在于，它也容易流于形式主義。寫(xiě)得出大道理的人，不一定能夠解決實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題。

在上述萬(wàn)科中層管理者眼里，這件事最大的意義是萬(wàn)科終于開(kāi)始全面推進(jìn)組織變革了，而不再是以前那種局部調(diào)整。目前來(lái)看，這次貴在動(dòng)作本身，而不是變革的結(jié)論。

特種部隊(duì)

萬(wàn)科總結(jié)出了一套組織重建的基本方向，概括為G-公司戰(zhàn)役、T-戰(zhàn)團(tuán)行動(dòng)、V-戰(zhàn)隊(duì)任務(wù)和K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗

組織重建的號(hào)角吹響以后，除了集團(tuán)總部，萬(wàn)科各區(qū)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也開(kāi)始積極響應(yīng)。

但是，和總部組織重建更傾向于發(fā)動(dòng)一線人員建言獻(xiàn)策不同，各區(qū)域的變革聚焦在各地實(shí)戰(zhàn)派的身上，更注重打造區(qū)域的“特種部隊(duì)”。

目前，各地組織重建的基本宗旨是，要建立新型合伙組織。在這個(gè)基礎(chǔ)上，萬(wàn)科各區(qū)域會(huì)根據(jù)自身特點(diǎn)做不同的變革方案。

《財(cái)經(jīng)》記者獨(dú)家獲悉，萬(wàn)科已經(jīng)總結(jié)出了一套組織重建的基本方向，概括為G-公司戰(zhàn)役、T-戰(zhàn)團(tuán)行動(dòng)、V-戰(zhàn)隊(duì)任務(wù)和K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗。

這是一套富含咨詢(xún)公司氣息的理論。通俗來(lái)說(shuō)，它是萬(wàn)科試圖打破現(xiàn)有組織和各部門(mén)束縛，以任務(wù)為導(dǎo)向，去打造“特種部隊(duì)”的一種嘗試。

G-公司戰(zhàn)役的關(guān)鍵詞是戰(zhàn)略。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是讓萬(wàn)科骨干和中層更全面地介入公司戰(zhàn)略，讓每個(gè)部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃能夠與公司戰(zhàn)略方向匹配。它更聚焦戰(zhàn)略分解，抓大方向，而不要求每個(gè)月的任務(wù)分解。

舉例來(lái)說(shuō)，過(guò)去萬(wàn)科許多部門(mén)常常不顧公司戰(zhàn)略，自己寫(xiě)工作計(jì)劃，每個(gè)月?lián)溉蝿?wù)指標(biāo)。如今萬(wàn)科只要求各部門(mén)把季度或半年度任務(wù)完成即可，無(wú)需每個(gè)月嚴(yán)格按指標(biāo)走。這是一種解放中層的變革。

T-戰(zhàn)團(tuán)行動(dòng)是為戰(zhàn)略而發(fā)起的公司級(jí)行動(dòng)，它要承擔(dān)的是公司階段性任務(wù)，即必須打贏的仗。

比如，萬(wàn)科正在全面考核回款。戰(zhàn)團(tuán)在這時(shí)發(fā)揮作用，專(zhuān)門(mén)用來(lái)保障萬(wàn)科某月某項(xiàng)目的回款額完成。

戰(zhàn)團(tuán)還可以切割開(kāi)發(fā)流程。操作一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目最難的是拿地到開(kāi)盤(pán)的前期階段，據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，為了解決這個(gè)問(wèn)題，廣州萬(wàn)科曾經(jīng)把公司內(nèi)專(zhuān)家級(jí)員工組成一個(gè)戰(zhàn)團(tuán)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)每個(gè)項(xiàng)目從拿地到開(kāi)盤(pán)的工作，項(xiàng)目獎(jiǎng)金包更多傾斜給戰(zhàn)團(tuán)，以確保項(xiàng)目順利開(kāi)盤(pán)，之后再把項(xiàng)目交給萬(wàn)科新人去打理。如今這套打法要復(fù)制出去。

V-戰(zhàn)隊(duì)任務(wù)，跨部門(mén)解決節(jié)點(diǎn)性任務(wù)，是特定戰(zhàn)團(tuán)下的隊(duì)伍。

比如取證突破。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理需要取得項(xiàng)目預(yù)售證，過(guò)去需要求助于萬(wàn)科項(xiàng)目發(fā)展部，由于屬于跨部門(mén)的工作協(xié)助，常常需要協(xié)調(diào)溝通較長(zhǎng)時(shí)間，甚至被動(dòng)等待。

戰(zhàn)隊(duì)鼓勵(lì)跨部門(mén)招募能臣，組建團(tuán)隊(duì)，認(rèn)領(lǐng)拿預(yù)售證的任務(wù)，拿下后給戰(zhàn)隊(duì)以獎(jiǎng)金鼓勵(lì)。這意味著，把之前漫長(zhǎng)的節(jié)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，拆解成一個(gè)個(gè)專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目，再組團(tuán)攻克。

K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗。是在一個(gè)部門(mén)里試圖用新方式解決問(wèn)題，把人和關(guān)鍵任務(wù)連接，它是V戰(zhàn)隊(duì)的組織過(guò)程。

舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)在即，需要組建營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，此前萬(wàn)科是讓項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)來(lái)任命營(yíng)銷(xiāo)人員。但采用K-關(guān)鍵戰(zhàn)斗后，就不再是任命制，而是由營(yíng)銷(xiāo)部征集，自愿者舉手組建新隊(duì)伍，這么做可以激發(fā)基層的活力。

顯然，萬(wàn)科希望用“特種部隊(duì)”領(lǐng)任務(wù)的方式去激活一線。

這種組織變革走的是“重賞之下必有勇夫”的思路，能者多勞多得。G戰(zhàn)役是收心之舉，統(tǒng)一戰(zhàn)略思想；T-戰(zhàn)團(tuán)是找能力最強(qiáng)的人做最難的事；V戰(zhàn)隊(duì)和K戰(zhàn)斗都是分解任務(wù)，有的放矢，攻堅(jiān)克難，獎(jiǎng)金激勵(lì)更直接。

在一些城市，每個(gè)任務(wù)的獎(jiǎng)金包是從原有的總獎(jiǎng)金額度里提取，動(dòng)的只是獎(jiǎng)金存量。未來(lái)認(rèn)領(lǐng)并完成任務(wù)越多的人，越可能得到更多獎(jiǎng)金，反之則獎(jiǎng)金減少。

萬(wàn)科北方區(qū)域是將這一套玩法貫徹最為徹底的區(qū)域?！巴ㄟ^(guò)扁平化管理責(zé)任合伙人，相當(dāng)于把整個(gè)北方區(qū)域都變成了一家公司。”上述萬(wàn)科中層管理者說(shuō)。

如今，一些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域也在推進(jìn)這類(lèi)組織變革。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，萬(wàn)科商業(yè)地產(chǎn)在今年5月成立了組織重建小組，同樣按照任務(wù)型組織導(dǎo)向走。

這一套打法更傾向于向內(nèi)部要效益，是在萬(wàn)科現(xiàn)有商業(yè)模式下的內(nèi)部?jī)?yōu)化手術(shù)。但不論戰(zhàn)團(tuán)還是戰(zhàn)隊(duì)，外部難題往往比內(nèi)部難題對(duì)業(yè)績(jī)影響更大。

比如，在政府限價(jià)嚴(yán)格的城市，銀行信貸全面收緊，再多的戰(zhàn)團(tuán)與戰(zhàn)隊(duì)，一線人員再勤奮，可能也難以突破取證與回款難的問(wèn)題。

有人對(duì)這樣的手術(shù)抱懷疑態(tài)度?！凹ぐl(fā)基層的熱血并不能解決一切，這樣的變革是一種小聰明，用戰(zhàn)術(shù)的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，是一種體制內(nèi)的自嗨?！币晃淮笮头科蟮闹袑庸芾碚咴u(píng)價(jià)說(shuō)。

來(lái)自一線人員的抗性也不容忽視。管理層需要組織重塑，提升效率。但對(duì)基層骨干來(lái)說(shuō)，升職與加薪是主要訴求。如果職級(jí)不升，當(dāng)各類(lèi)V戰(zhàn)隊(duì)小組組長(zhǎng)的好處只是多拿獎(jiǎng)金，參與變革的動(dòng)力能否持續(xù)會(huì)成問(wèn)題。

綜合來(lái)看，萬(wàn)科四大區(qū)域正處在不同的發(fā)展階段，組織重建也在不同時(shí)期。

相比其他三個(gè)區(qū)域，萬(wàn)科中西部還沒(méi)有自成招牌的新業(yè)務(wù)。很多城市的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升很快，但更多得益于國(guó)家中西部去庫(kù)存大計(jì)，區(qū)域整體利潤(rùn)一般，大而不強(qiáng)。

而萬(wàn)科北京公司已經(jīng)大步轉(zhuǎn)型，走向任務(wù)型組織。北京區(qū)域內(nèi)其他公司仍在自我生存，大力追趕北京。

在郁亮最為滿(mǎn)意的萬(wàn)科南方區(qū)域，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn).人員精簡(jiǎn)高效，活力更足。如今炙手可熱的長(zhǎng)租公寓業(yè)務(wù)，也是從深圳開(kāi)始生根發(fā)芽。

“腰軟事難成”

“骨干中層是一家公司的腰部。腰太軟，事難成?！币晃磺叭f(wàn)科城市總說(shuō)。每家公司都應(yīng)該重視那些上前線打仗的人，光有高層的戰(zhàn)略和城市總的指揮，是出不了成績(jī)的

這一輪組織重建的主力軍是一線干活的人。他們被要求更有戰(zhàn)略高度。單兵作戰(zhàn)能力更強(qiáng)，能夠領(lǐng)取任務(wù)，能者多勞，提高公司效率。因此，這批人的能力至關(guān)重要，他們決定了萬(wàn)科變革能走多遠(yuǎn)。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，如今，萬(wàn)科各地常有人才失血，覆蓋而從專(zhuān)業(yè)經(jīng)理到部門(mén)副經(jīng)理級(jí)別等業(yè)務(wù)骨干。理由無(wú)他，一為薪酬，二為職位。

相比同行，萬(wàn)科的薪酬對(duì)各地中基層員工而言，吸引力有限。在2011年薪資改革之前，萬(wàn)科薪酬水平大致在市場(chǎng)的75分位，即總體排名在前25位左右，較有競(jìng)爭(zhēng)力，且公司高層與中層薪酬差距不算太大。但薪資改革之后，萬(wàn)科高管薪資全面上揚(yáng)，中層薪酬漲幅趨緩，基層基本不動(dòng)，整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)就像一個(gè)倒金字塔。

萬(wàn)科人才流失現(xiàn)象，從那時(shí)開(kāi)始涌現(xiàn)。之后推行的跟投機(jī)制穩(wěn)定了一部分人，但仍然有不少基層骨干離開(kāi)了萬(wàn)科。畢竟，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，先由管理層跟投，輪到中基層員工跟投時(shí)，其額度及收益已經(jīng)相當(dāng)有限。

“在萬(wàn)科，地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)人才做得再好可能也就年薪六七十萬(wàn)，可是去其他房企，可以輕松拿到百萬(wàn)年薪?！币晃坏禺a(chǎn)獵頭說(shuō)。

職位有限、晉升無(wú)門(mén)也是許多人選擇離開(kāi)的原因。一位前萬(wàn)科城市公司人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他曾在萬(wàn)科等升職等了四年。地方職位有限，領(lǐng)導(dǎo)不走或不升，他就得一直等下去。因?yàn)楣拘劫Y與職級(jí)掛鉤，職位不變，薪資也不能漲。最后熬不過(guò)，他還是走了。這種現(xiàn)象在萬(wàn)科比比皆是。

這也是許多大公司進(jìn)入成熟階段后，人員提升的需求與公司發(fā)展的步伐不相匹配，從而必然會(huì)經(jīng)歷的一個(gè)陣痛期。

碧桂園也曾經(jīng)面臨同樣的問(wèn)題，但它通過(guò)縣城全覆蓋計(jì)劃，在新戰(zhàn)場(chǎng)創(chuàng)造出了大量的新職位，釋放了一大批人的晉升訴求；華夏幸福則通過(guò)職級(jí)、職位和薪資的分離來(lái)規(guī)避這類(lèi)尷尬。

地產(chǎn)行業(yè)里的大公司很少會(huì)突然崩塌，大多數(shù)情況是慢慢走向平庸。業(yè)界認(rèn)為，一家大公司走向平庸的標(biāo)志之一，就是當(dāng)它越來(lái)越留不住精英骨干的時(shí)候。

雖然郁亮一直在強(qiáng)調(diào)人才的重要。但是，在加薪這個(gè)話(huà)題上，他的態(tài)度一度非常保守。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，一位萬(wàn)科前人力資源高管曾經(jīng)在走訪萬(wàn)科各地方公司并匯集員工心聲之后，找郁亮開(kāi)了一次薪酬會(huì)。他反映了一線人員的訴求，認(rèn)為萬(wàn)科不能沒(méi)有合理薪酬，要求給大家加薪。

結(jié)果，這項(xiàng)提議被郁亮拒絕了。

此舉或許是考慮了股東利益，及公司的付出與同報(bào)是否平衡。但它也從側(cè)面反映出，萬(wàn)科是一家信奉資本更甚的公司，一線人才的重要性并沒(méi)有被放在第一位。

這正是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展到今天，許多開(kāi)發(fā)商帶給市場(chǎng)的直觀感受。在這個(gè)資本為王的行業(yè)，許多人認(rèn)為資本是能量之源，資本比人才更重要。尤其當(dāng)市場(chǎng)順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，有資本就有土地，手上有地，就不怕沒(méi)人來(lái)。甚至公司骨干的流失也不會(huì)給公司帶來(lái)直接的業(yè)績(jī)影響。

但是房地產(chǎn)是典型的周期性行業(yè)，一旦市場(chǎng)進(jìn)入下行期，公司的地方管理層帶領(lǐng)一幫學(xué)生兵打仗的弊端，就會(huì)暴露無(wú)遺。

2017年，盡管萬(wàn)科已經(jīng)做了適當(dāng)?shù)男匠暾{(diào)整，但萬(wàn)科中基層薪酬水平在行業(yè)中的地位座次仍然變動(dòng)不大，各地對(duì)薪酬與晉升空間的抱怨并未消失。在一些城市公司，因?yàn)槭杖胩?，一些還沒(méi)有離開(kāi)的中基層骨干甚至搞起了自己的副業(yè)。

薪酬問(wèn)題也與萬(wàn)科績(jī)效考核和獎(jiǎng)金分配體制有關(guān)。在萬(wàn)科城市公司，考核一個(gè)人的績(jī)效及獎(jiǎng)金分配，有時(shí)依靠領(lǐng)導(dǎo)的印象分評(píng)判，地方管理層在考核上的權(quán)力缺少約束。

“人力資源正在變成地方領(lǐng)導(dǎo)層的刀。和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的人，一般就能得到較好的年度評(píng)分。”上述萬(wàn)科員工說(shuō)。

上述萬(wàn)科高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，萬(wàn)科已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)弊端，并且在公司內(nèi)嘗試推行多人共同打分，評(píng)定員工績(jī)效的方式來(lái)分配獎(jiǎng)金，規(guī)避之前獎(jiǎng)金分配上過(guò)于人治的問(wèn)題。

他們也希望在推行各類(lèi)戰(zhàn)隊(duì)和戰(zhàn)團(tuán)，走任務(wù)突破路線的時(shí)候，通過(guò)任務(wù)完成效果來(lái)分配獎(jiǎng)金，量化考核結(jié)果，改變之前分配不公的問(wèn)題，留住那些正在出走的業(yè)務(wù)骨干。

2017年。萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)全年銷(xiāo)售額15298.8億元，位居行業(yè)第二。圖/視覺(jué)中國(guó)

“骨干中層是一家公司的腰部。腰太軟，事難成?！币晃磺叭f(wàn)科城市總說(shuō)。每家公司都應(yīng)該重視那些上前線打仗的人，光有高層的戰(zhàn)略和城市總的指揮，是出不了成績(jī)的。

其實(shí)，萬(wàn)科過(guò)去并不是這樣。

早年的萬(wàn)科有一種自下而上的精英主義，許多創(chuàng)新都源自基層，上層做出的決策，基層可以在執(zhí)行中去優(yōu)化與修正。這和很多中央集權(quán)型房企，員工只重執(zhí)行的企業(yè)文化頗為不同。

“那時(shí)，萬(wàn)科的‘大腦其實(shí)是由無(wú)數(shù)有活力的基層員工組成的。”上述萬(wàn)科中層管理者說(shuō)，整個(gè)公司上下都充斥著理想主義精神，公司內(nèi)部自由平等，尊重專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。很多人拿著很少的錢(qián)，還自發(fā)加班，只是因?yàn)楸还緝r(jià)值觀感召。

但當(dāng)萬(wàn)科跨入千億規(guī)模，并不斷放大，這種小而美的理想主義公司氣質(zhì)必然被沖刷，萬(wàn)科開(kāi)始從精英公司變成大眾公司。大量不同背景的人被引入公司，他們?cè)趲椭龃蠊镜耐瑫r(shí)，也在沖擊原有的萬(wàn)科文化。

老萬(wàn)科人不斷離職，新人不斷進(jìn)駐，萬(wàn)科完成新一輪迭代。到2014年，伴隨更多人的離開(kāi)，萬(wàn)科靠理想主義價(jià)值觀去帶動(dòng)一線積極性的局面，已經(jīng)大不如前。

這些局面正是萬(wàn)科掀起跟投制度，用利益去激勵(lì)一線的背景。今年以來(lái)，萬(wàn)科開(kāi)始將跟投制從地產(chǎn)項(xiàng)目逐步擴(kuò)大到創(chuàng)新業(yè)務(wù)上。

“原來(lái)的那一套精神療法不管用了，管理層只能不斷發(fā)明出新的東西去刺激一線，比如錢(qián)與變革?！币晃蝗f(wàn)科區(qū)域人士說(shuō)。

在股權(quán)大戰(zhàn)之前，郁亮信奉失控策略，地方公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，相互“賽馬”，集團(tuán)總部務(wù)虛大放權(quán)；股權(quán)大戰(zhàn)時(shí)，郁亮又提出學(xué)習(xí)華為，倡導(dǎo)全民狼性；股權(quán)大戰(zhàn)后，萬(wàn)科通過(guò)并購(gòu)去爭(zhēng)奪創(chuàng)新業(yè)務(wù)市場(chǎng)，統(tǒng)籌公司各地新業(yè)務(wù)，做平臺(tái)化管理；如今，郁亮又開(kāi)始組織重建，重洗一線格局，打造“特種部隊(duì)”。

萬(wàn)科一直在推翻過(guò)去的自己，表現(xiàn)出遠(yuǎn)超同行的危機(jī)感。但是，萬(wàn)科的很多新嘗試最終都不了了之。

“萬(wàn)科式變革總是注重激發(fā)人心中的熱情，而不是恐懼?！币晃磺叭f(wàn)科中層人士說(shuō)，曾經(jīng)的賽馬機(jī)制，固然放大了萬(wàn)科的地方業(yè)績(jī)，但始終沒(méi)有培育出成熟的創(chuàng)新業(yè)務(wù)自生系統(tǒng)。最終，萬(wàn)科仍然是用并購(gòu)的手段去爭(zhēng)搶賽道。

全公司學(xué)華為的氣氛，如今也已經(jīng)淡化。一位萬(wàn)科高管在公司內(nèi)部說(shuō)，萬(wàn)科不是華為，萬(wàn)科也學(xué)不了華為。

華為的狼性建立在員工持股且高薪的基礎(chǔ)上，地方高激勵(lì)，總部集成大平臺(tái)對(duì)地方做把控與約束，對(duì)沒(méi)完成任務(wù)的人做嚴(yán)格淘汰。而萬(wàn)科地方權(quán)力大，集團(tuán)對(duì)各條線掌控能力弱，員工薪酬在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力有限。在對(duì)待未完成任務(wù)的管理層時(shí)，萬(wàn)科也溫情許多，更講人情，傾向于多給機(jī)會(huì)。這些恰恰都是華為的反面。

“萬(wàn)科要學(xué)華為，就得先把集團(tuán)總部膨脹到1000人?！鄙鲜鋈f(wàn)科高管說(shuō)，但這是不可能的，有違郁亮的“小總部”戰(zhàn)略。此前，萬(wàn)科總部每進(jìn)一個(gè)人，甚至都要郁亮親自審批，把控很?chē)?yán)。真正與華為模式類(lèi)似的是碧桂園，并不是萬(wàn)科。

尋找新大陸

今天的萬(wàn)科處在一個(gè)被政策、資金、土地嚴(yán)格限制的市場(chǎng)中，必須尋找新大陸

相比中基層，萬(wàn)科對(duì)高層的激勵(lì)力度要大得多。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，上任董事長(zhǎng)后，為了確保上任以后第一份公司成績(jī)單開(kāi)門(mén)紅，郁亮發(fā)明了一個(gè)區(qū)域“連坐制”，要求區(qū)域間互助，共同完成2017年5000億元的銷(xiāo)售任務(wù)。此前，任務(wù)是分解到各區(qū)，各自完成即可。

2017年12月，郁亮把四大區(qū)域CEO王海武（中西部）、張紀(jì)文（南方區(qū)域）、劉肖（北方區(qū)域）、張海（上海區(qū)域）召集在—起開(kāi)了一個(gè)會(huì)。當(dāng)月初，萬(wàn)科廣深和中西部區(qū)域率先完成了年初銷(xiāo)售額指標(biāo)。會(huì)上，郁亮要求已經(jīng)完成任務(wù)的區(qū)域給還沒(méi)完成任務(wù)的北京與上海區(qū)域加油，幫助他們?nèi)ν粨簦瑒?wù)必確保年初董事會(huì)定下來(lái)的銷(xiāo)售任務(wù)能夠完成。

他規(guī)定，從今以后，萬(wàn)科四大區(qū)域的核心團(tuán)隊(duì)能夠拿到多少獎(jiǎng)金，不再根據(jù)各自區(qū)域達(dá)標(biāo)情況，而取決于四大區(qū)域是否都完成銷(xiāo)售任務(wù)。如果有區(qū)域沒(méi)有達(dá)標(biāo)，其他區(qū)域的獎(jiǎng)金也跟著打折扣。

萬(wàn)科在2017年實(shí)現(xiàn)全年銷(xiāo)售額5298.8億元，任務(wù)完成。最終，郁亮從萬(wàn)科總部獎(jiǎng)金池里單獨(dú)拿出了1億元，獎(jiǎng)勵(lì)四位區(qū)首。

2018年1月31日，郁亮將萬(wàn)科總裁職位讓渡給祝九勝。圖/視覺(jué)中國(guó)

重賞高層之下，是萬(wàn)科追逐業(yè)績(jī)的緊迫感。

今年以來(lái)，地產(chǎn)股多震蕩，許多開(kāi)發(fā)商把保衛(wèi)市值看做公司頭號(hào)議題。資本市場(chǎng)對(duì)地產(chǎn)商炒作各種業(yè)務(wù)方向與概念不再感冒，業(yè)績(jī)才是股價(jià)的壓艙石。

萬(wàn)科股價(jià)也在波動(dòng)之列，資本市場(chǎng)需要一個(gè)更有實(shí)力也更具業(yè)績(jī)想象空間的萬(wàn)科。從銷(xiāo)售額第一名的位子上滑落之后，許多人開(kāi)始質(zhì)疑萬(wàn)科沒(méi)有招牌業(yè)務(wù)。

不同于碧桂園有縣城造房運(yùn)動(dòng)，融創(chuàng)有—二線高端住宅，華夏幸福有產(chǎn)業(yè)新城，萬(wàn)科是在_二線城市針對(duì)剛需白領(lǐng)客戶(hù)起家，這讓它在涉足高端型項(xiàng)目上面臨同行夾擊；而在做長(zhǎng)租公寓、物流地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老業(yè)務(wù)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)嘗試時(shí)，萬(wàn)科也更多停留在收購(gòu)與養(yǎng)護(hù)層面，它們始終沒(méi)法在業(yè)績(jī)上貢獻(xiàn)大頭。

“萬(wàn)科就好比是沃爾瑪那樣的大賣(mài)場(chǎng)，什么產(chǎn)品都有。融創(chuàng)就像是進(jìn)口精品超市，只賣(mài)貴的。碧桂園就好比拼多多，走下沉路線。壓根不在一個(gè)賽場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，萬(wàn)科怎么去切它們的蛋糕呢？”上述萬(wàn)科中層人士說(shuō)。

更嚴(yán)峻的是，今天的萬(wàn)科正處在一個(gè)被政策、資金、土地嚴(yán)格限制的市場(chǎng)中。

這兩年，雖然房地產(chǎn)市場(chǎng)總體向好，但限制性因素也越來(lái)越多。一是土地越來(lái)越稀有、價(jià)格越來(lái)越昂貴，—二線城市尤其如此，開(kāi)發(fā)商難做無(wú)米之炊；二是政府啟動(dòng)限價(jià)等各類(lèi)高壓調(diào)控手段，開(kāi)發(fā)商利潤(rùn)被壓縮，甚至虧損；三是資金全面收緊，開(kāi)發(fā)商融資更難，成本更高。按揭貸款也在收緊，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)商回款速度變慢，變相提升了資金成本，縮減了利潤(rùn)。

在這個(gè)背景下，郁亮及管理層的組織重建運(yùn)動(dòng)，能為萬(wàn)科注入多少增長(zhǎng)新動(dòng)力？

為了加快現(xiàn)金流回流，萬(wàn)科借各地戰(zhàn)團(tuán)戰(zhàn)隊(duì)，攻克節(jié)點(diǎn)性難題，發(fā)動(dòng)回款、取證行動(dòng)。萬(wàn)科對(duì)財(cái)務(wù)融資的重視也在加碼。郁亮本人曾經(jīng)做過(guò)公司財(cái)務(wù)總。如今萬(wàn)科一些城市總經(jīng)理也都是財(cái)務(wù)總出身。

2018年1月31日，郁亮還將萬(wàn)科總裁職位讓渡給了祝九勝。祝此前在建行工作，曾任萬(wàn)科財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)，幫助萬(wàn)科解決了許多融資問(wèn)題。在萬(wàn)科，他被尊稱(chēng)為“財(cái)神爺”。

但只有財(cái)務(wù)手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有組織重建也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。組織創(chuàng)新服務(wù)于戰(zhàn)略創(chuàng)新，最終要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。這個(gè)邏輯下的組織重建，方能價(jià)值最大化。喬布斯回歸蘋(píng)果后，靠的絕不僅僅是組織變革，去激發(fā)一線熱情，而是憑借互聯(lián)網(wǎng)娛樂(lè)時(shí)代新的商業(yè)模式與爆款產(chǎn)品。

從這個(gè)角度講，萬(wàn)科還需要發(fā)現(xiàn)新大陸。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，因多年來(lái)聚焦一二線城市，難逃政策限制，已有項(xiàng)目因限價(jià)而挫傷利潤(rùn)。為了規(guī)避這個(gè)局面，萬(wàn)科今年開(kāi)始強(qiáng)調(diào)各區(qū)域去三四線城市布局。

今年一季度，萬(wàn)科上海區(qū)域悄悄成立了一個(gè)事業(yè)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)拓展三四線城市。與此同時(shí)，萬(wàn)科北方區(qū)域也已經(jīng)在三四線城市蟄伏很久，等待機(jī)會(huì)。

“與其現(xiàn)在花時(shí)間全民討論組織重建，不如討論怎么占領(lǐng)三四線城市，做好戰(zhàn)場(chǎng)遷移?！鄙鲜鋈f(wàn)科區(qū)域公司人士說(shuō)。他表示，雖然公司號(hào)召去三四線探索，但他們對(duì)做什么樣的產(chǎn)品，按什么思路去打，尚無(wú)頭緒。

在房地產(chǎn)行業(yè)，一個(gè)習(xí)慣在—二線城市生存的公司，和一個(gè)立于三四線城市公司之間的差距。比兩個(gè)物種之間的差異還要大。那是完全不同的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、成本、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)體系的組合，哪一方想轉(zhuǎn)移都需要模式大調(diào)整。

過(guò)去，萬(wàn)科慣于小股操盤(pán)，合作拿地。但在三四線城市，碧桂園和恒大更有客戶(hù)基礎(chǔ)，許多中小房企首先選擇與它們合作。

其實(shí)，對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)向三四線城市的討論，并不是新議題。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，數(shù)年前，也曾有人在內(nèi)部提出，萬(wàn)科有沒(méi)有可能進(jìn)軍三四線城市，甚至學(xué)習(xí)碧桂園？結(jié)果，一群聰明人論證完畢，否決了這個(gè)提法，認(rèn)為完全沒(méi)有必要。過(guò)去，萬(wàn)科有精英文化標(biāo)簽。很多員工與管理層畢業(yè)于名校，理論體系自洽而完整，內(nèi)心驕傲，善于質(zhì)疑。

他們的理由是，萬(wàn)科是開(kāi)發(fā)商，使命在整合資源，沒(méi)有必要縱向一體化。要吃雞蛋沒(méi)有必要養(yǎng)雞，建筑界的富士康不值得提倡。那個(gè)時(shí)候，他們認(rèn)為碧桂園模式是沒(méi)有前途的。

然而，沒(méi)過(guò)幾年，碧桂園在萬(wàn)科認(rèn)為沖不出來(lái)的市場(chǎng)，完成了銷(xiāo)售額急遽擴(kuò)張，奔向規(guī)模第一。

這個(gè)故事暴露了萬(wàn)科內(nèi)部PK的局限性，說(shuō)明萬(wàn)科應(yīng)當(dāng)允許那些不同于萬(wàn)科舊體系的新視角和新聲音真實(shí)存在，他們要敢于擦出火花，而不是一群本來(lái)就很“萬(wàn)科特色”的萬(wàn)科人在內(nèi)部混戰(zhàn)。

現(xiàn)在，萬(wàn)科正在慢慢走向他們過(guò)去論證的反面。2018年3月，郁亮把公司定位從“城市配套服務(wù)商”改成了“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。他在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上說(shuō)，以后萬(wàn)科不僅要關(guān)心城市，也要關(guān)心鄉(xiāng)村。在多個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合，他自稱(chēng)農(nóng)民。

當(dāng)萬(wàn)科進(jìn)入企業(yè)生命周期的下半場(chǎng)，作為董事長(zhǎng)，郁亮需要為萬(wàn)科輸入新方向。

在2017年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，郁亮說(shuō)，企業(yè)要擁抱新時(shí)代，告別舊思維。發(fā)展比速度更重要。一個(gè)真正領(lǐng)先的企業(yè)，領(lǐng)的不是規(guī)模之先、速度之先，而是方向之先、變化之先、風(fēng)氣之先、創(chuàng)新之先。

郁亮的解決方案是，圍繞不動(dòng)產(chǎn)做服務(wù)業(yè)?！叭f(wàn)科需要更小的顆粒度和敏感度，也需要有信心，相信在未來(lái)不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域的周邊行業(yè)，能大有作為?！庇袅琳f(shuō)。

這幾年，郁亮已經(jīng)不再在萬(wàn)科內(nèi)部強(qiáng)調(diào)管理層去上MBA的重要性，不再迷信管理學(xué)院派理論，而傾向于重視實(shí)踐，認(rèn)為實(shí)干出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)比任何理論都重要。

他應(yīng)該比任何人都清楚，在政策面、金融形勢(shì)、土地市場(chǎng)游戲規(guī)則改變，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，而公司人才梯隊(duì)發(fā)生變化的時(shí)候，萬(wàn)科的當(dāng)務(wù)之急是尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

上述萬(wàn)科前中層人士說(shuō)，過(guò)去這些年，很多公司都在學(xué)習(xí)萬(wàn)科早年沉淀下來(lái)的方法論，然后堅(jiān)持干下去，很可能就干成To而萬(wàn)科自己更熱衷于創(chuàng)造新名詞、新計(jì)劃、新概念，萬(wàn)科管理層喜歡酷炫的方法論，一些基本工具反倒放在了第二位。

即使到今天，理解郁亮仍然是一件非常艱難的事情。

在擔(dān)任萬(wàn)科總裁的17年里，他最喜歡做的事情之一，是組織管理層開(kāi)會(huì)討論一件他已經(jīng)想好要怎么做的事。

郁亮曾經(jīng)連續(xù)搞了將近一年的座談會(huì)，目標(biāo)是論證集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)如何瘦身。他幾乎每場(chǎng)會(huì)議都參加，與會(huì)者提了五花八門(mén)的意見(jiàn)，但都一一被否。直到有人意識(shí)到，他想要的結(jié)果，其實(shí)是把當(dāng)時(shí)集團(tuán)下轄的萬(wàn)創(chuàng)設(shè)計(jì)中心和萬(wàn)科工程中心剝離出去。最后，座談會(huì)成功閉幕。大家的民主決策恰好與郁亮的答案相吻合。

“郁亮是那種心里想要什么，卻不肯直接說(shuō)出來(lái)的人?！币晃蝗f(wàn)科中層人士說(shuō)。

郁亮上任董事長(zhǎng)已近一年，轟轟烈烈的組織重建也已近一年，萬(wàn)科下一步怎么走，他還沒(méi)有說(shuō)出答案。

萬(wàn)科在它崛起的時(shí)代，最好地適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的環(huán)境，抓住了機(jī)會(huì)，第一個(gè)提出高周轉(zhuǎn)策略，跑在了隊(duì)伍最前列。當(dāng)時(shí)代轉(zhuǎn)換、游戲規(guī)則改變，它需要面對(duì)新對(duì)手與新戰(zhàn)場(chǎng)。在地產(chǎn)行業(yè)，萬(wàn)科猶如大象，大象轉(zhuǎn)身不易，但它始終是行業(yè)里最受矚目的存在。