陸洪剛

摘 要：企業(yè)的全面預算管理是企業(yè)經營管理能力方面的首選措施，是企業(yè)提升自身軟實力的重要手段，其可在規(guī)劃未來、優(yōu)化資源、實施策略、機制保障、協(xié)調內部、業(yè)績考評等方面發(fā)揮突出的貢獻。所以說，全面預算管理對企業(yè)的發(fā)展影響重大，在企業(yè)內部著力開展全面預算管理與提升其管理水平可以大大地提高企業(yè)的軟實力，這也是企業(yè)發(fā)展的必然。本文主要概述了全面預算管理的內涵，查擺了全面預算管理在推行中遇到的問題，以及探討了提高全面預算管理水平的一些措施。

關鍵詞：全面預算；問題；措施

一、全面預算管理的涵意

1.全面預算管理的目標任務

企業(yè)的全面預算管理，其目標任務是通過施行全方面的預算管理掌握企業(yè)的發(fā)展方向，再通過量化以及細化的方式來管控企業(yè)的下一步進程。

2.有效地實施全面預算管理的基本要素

企業(yè)要想有效地實施全面預算管理，就要滿足以下幾個基本要求：一是要結合企業(yè)的長遠發(fā)展目標，明確企業(yè)的發(fā)展方向，再進行階段性的戰(zhàn)略措施。二是要結合于企業(yè)的現狀，并作出合理的分析與判斷，使得設定的預算目標具有可操作性。三是要號召全員參與全面預算管理，做到全體員工都參與的全過程、全方位的管理。四是要抓住重點，重點管理，特別是可實現戰(zhàn)略目標的項目、資金流較大的業(yè)務、更多地給企業(yè)創(chuàng)效的業(yè)務等。五是要在企業(yè)內部實行獎罰掛鉤制度，保證企業(yè)的全面預算管理措施落實到位。

二、企業(yè)的全面預算管理在推行過程中遇到的問題

1.全面預算管理不夠系統(tǒng)性

全面預算管理中的“全面”二字就應體現出系統(tǒng)性，企業(yè)應該全員、全程、全額地進行管理。但許多企業(yè)的領導者對全面預算管理的理解還不夠，大多認為只是復雜一點的財務預算，就應由財務部門負責制定與控制，與企業(yè)的其他部門沒有絲毫的關系，形成全面預算編制變成了財務單一預算的局面，財務部門空有編制思路和設想，關鍵數據很難準確取得，對主要產品的生產工藝變化、單耗變化等關鍵生產因素不甚了解，對生產所需材料及設備的市場連續(xù)行情不清楚，無法準確預計對生產成本的影響；同時對企業(yè)產品市場的研判不精確，必須依賴專業(yè)的銷售部門完成企業(yè)產品銷售市場的預測，以準確預計企業(yè)產品銷售收入。上述因素的掣肘使得全面預算編制很難落到實處。同時企業(yè)領導者不理解，業(yè)務部門不關心、不配合，由于這種意識的存在，使全面預算管理得不到其它相關部門的大力支持，編制與落實問題存在很大漏洞，導致全面預算管理不能夠全面的、系統(tǒng)化的服務于企業(yè)。

2.全面預算管理的編制方法不夠科學性

目前為止，全面預算編制的方法有固定預算法、滾動預算法、彈性預算法、零基預算和概率預算法，每種預算法都適用于一種特定的條件，如果多種方法綜合地運用其效果更佳，使預算更加科學性。而大多數的企業(yè)為了節(jié)約工作時間，簡化預算編制，同時編制預算投入的人力和物力少之又少，涉及到的業(yè)務部門無法提供必要的支持，領導不甚重視，導致財務部門無法在規(guī)定的時間充分做好編制預算的準備工作，編制預算時比較倉促，對關鍵數據的預測獲得的專業(yè)業(yè)務部門的支持不夠，預測精確度不高。由于編制預算人員的不足和缺乏相關業(yè)務部門的支持，以至于大多情況下僅僅選擇一種簡便快捷的方法去編制，使得預算的結果不具備科學性。

3.全面預算的實施整體呈現松弛現象

由于一些財務管理者故意夸大其業(yè)務活動需耗用的資源，編制出的預算不合理，導致業(yè)績考核的不真實性，這就是所謂的全面預算松弛現象。這種現象的產生，是由于管理者以夸大的增大業(yè)績來謀取更多的獎勵金，爭取到更多的升職機會。主要原因是企業(yè)績效評價系統(tǒng)的不完備，進而出現不真實的全面預算管理的業(yè)績考核。預算編制過程的先天不足，造成預算執(zhí)行舉步維艱，超預算支出總能找到合理的理由，而被放大的預算項目形成結余，往往造成不必要的考核獎勵，預算考核實際是只獎不罰，預算的監(jiān)督和控制職能無從發(fā)揮作用?？傊髽I(yè)內部沒有明確經營中的責、權、利的制度，給企業(yè)的全面預算管理帶來負面的影響。

三、企業(yè)提高全面預算管理水平的有效措施

1.企業(yè)高層管理者必須重視這項管理制度

企業(yè)的每一個全面預算管理方案，在得到企業(yè)領導者的認同與支持的情況下才算成功，這樣才能得到研發(fā)、生產、銷售等部門的協(xié)調工作。全面預算管理作為新型的管理模式，要想發(fā)揮其應有的特性，其最高管理者應為企業(yè)的第一法人代表，并要承擔起項目總責任人的角色。最高管理者根據預算的目標合理地進行資源配置，從根本上保障全程、全員、全額參與，在預算編制領導小組的統(tǒng)籌安排下，各業(yè)務部門發(fā)揮主導作用，在材料及設備采購，生產工藝改進，主要產品單耗控制，主要產品市場預測等方面積極發(fā)揮作用，準確預測預算各項關鍵指標，夯實預算編制基礎，為全面預算編制提供數據支撐。要協(xié)調好在預算的編制各執(zhí)行過程中出現的一切問題，讓全面預算的模型與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營的狀況相吻合度，堅決杜絕戰(zhàn)略、計劃和預算相割裂的現象。

2.制訂一套完善的全面預算管理績效評價體系

在企業(yè)的內部劃清責任，建立責任制度，將不同的業(yè)務單位分別劃定為投資中心、成本中心和利潤中心，不同的業(yè)務單位制訂不同的評價指標。夯實預算編制基礎后，不合理的預算支出得到有效控制，預算考核不再無的放矢，預算的約束和控制作用凸顯，“有預算不超支，無預算不開支”得到有效的執(zhí)行，預算的監(jiān)督和控制職能得到最大的釋放。有效杜絕了財務指標的不完整現象，形成一套主輔相結合、科學合理的全面預算管理的績效評價體系。

3.加強實施考核與激勵機制

企業(yè)的考核制度是為了更好地執(zhí)行預算，對以往工作的評價。獎懲制度的實施可以激發(fā)全員的積極性，讓所有人都能夠自覺地投入到工作中去，與全面預算相協(xié)調。在科學合理編制全面預算的基礎上，要加強預算執(zhí)行的考核，合理制定考核體系，去除合理的預算外影響因素，統(tǒng)一考核標準，制定科學的考核辦法，重點做好事前、事中控制，做好事后考核督促工作，分月、季、年考核，及時發(fā)現預算執(zhí)行中存在的亟待解決的問題，并努力化解，如有必要進行預算調整，使預算分解指標真正落到實處，堅決控制超預算支出，超支必罰，節(jié)約必獎，做到獎罰分明。企業(yè)應根據收入的增長率、銷售利潤率等指標，激發(fā)企業(yè)全員的積極性，達到預算考核的實效性。企業(yè)通過考核制度、獎懲制度的實施，其價值目標可以和個人的經濟利益掛鉤，形成激勵相容機制，最終達到企業(yè)全面預算管理的目的。

4.企業(yè)要根據生命周期選擇合理的預算管理模式

企業(yè)的生命周期大致包括初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段四個時段，在這四個時段，企業(yè)要實施與之相對應的資本預算模式、銷售預算模式、成本預算模式和現金預算模式。要注意的是，企業(yè)必須先弄清楚目前所處的時段，再確定有針對性的管理模式。

5.企業(yè)要編制滾動預算，及時調整預算執(zhí)行偏差

企業(yè)組織全員編制全面預算后，重點關注預算的執(zhí)行，確保企業(yè)生產經營圍繞全面預算執(zhí)行，順利完成年度預算指標。但企業(yè)的生產經營環(huán)境不斷變化，完全機械執(zhí)行預定預算會產生較大風險，如生產主要工藝的變化，生產主材的市場變化，人員結構的重大變化，業(yè)務拓展的變化，主要產品市場的變化等，變化了的經營環(huán)境對年初編制的全面預算產生沖擊，在影響較大的情況下，企業(yè)必須組織調整預算。按照生產經營實際，編制滾動預算，調整預算主要指標，使其貼近實際，力爭順利完成全年預算任務。

6.企業(yè)要有效地控制、分析及考核全面預算

實施全面預算管理的第一步也是關鍵性的一步就是預算的編制階段，只有這個階段的工作做好了才能保證之后的工作，那么科學合理地選擇一個預算編制模式很重要。預算編制模式又分為四類，分別是以生產為起點的模式、以成本為起點的模式、以銷售為起點的模式、以利潤為起點的模式。企業(yè)要根據實際情況選擇適宜的管理模式，預算編制完成后要嚴格地執(zhí)行，及時地控制預算，全力抵制預算與執(zhí)行的偏離。但在實際的執(zhí)行中會發(fā)生一些重大的變故導致預算無法執(zhí)行，這時企業(yè)的管理層可以考慮調整預算。但只有以下特殊情況方可調整：

（1）企業(yè)的董事會決議調整下一步的經營計劃，預算不可不調的情況。

（2）國家的相關法規(guī)或是經濟政策發(fā)生了重大改變，導致已經編制的預算假設和前提不成立，或是將嚴重影響預算執(zhí)行結果的重大偏離。

（3）國內的市場環(huán)境或是經營條件發(fā)生了重大改變，已經制定的銷售預算明顯不科學，與原預算產生5%以上偏差時。

總之，預算在執(zhí)行的前后都要對其進行科學合理地分析，查找其中存在的問題，分析問題產生的具體原因，從而找到改進問題的方法，提高預算的管理水平。

參考文獻：

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