“跨國聯(lián)姻”的喜與悲
2018-06-19 17:11:08吳雪
新民周刊 2018年23期
關(guān)鍵詞：聯(lián)姻
吳雪
吉利收購沃爾沃、聯(lián)想并購 IBM、中化集團(tuán)收購先正達(dá)，海爾并購美國GE……中國一系列“出海”觸角，裹挾著資本、懷揣著夢想，借著“中洋聯(lián)姻”橄欖枝，謀劃占據(jù)海外并購的“未來高地”。
據(jù)聯(lián)合國發(fā)布的《2017年世界投資報(bào)告》顯示，2016年，從傳統(tǒng)能源業(yè)、礦業(yè)到制造業(yè)、金融業(yè)，中企跨境并購交易額，以2210億美元超越2015年兩倍多的成績，創(chuàng)下歷史新高，中國亦首次超越日本成為全球第二大對外投資國。似乎，中企海外并購的“紅利大時(shí)代”已然來臨。
然而，奔著“全球化戰(zhàn)略布局”的終極目標(biāo)，縱觀十年的并購時(shí)間線，這場世界級“逐鹿”，真正的昭示遠(yuǎn)不止于此。專家坦言，2017年，是海外并購熱潮“拋物線”的一年，一面是并購數(shù)量節(jié)節(jié)攀升，另一面是平均交易額連續(xù)下降。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，“走出去”企業(yè)中僅有52%盈利，持平及虧損的各占24%；并購實(shí)際有效率僅為30%，綜合“加權(quán)跨境跨文化整合”的關(guān)鍵因素，最終成功嶄露頭角的可能還不到20%。在“冷熱不均”大數(shù)據(jù)的推波助瀾下，大多數(shù)項(xiàng)目折戟沉沙，恐在意料之中。
聯(lián)姻要“純粹”
傳統(tǒng)行業(yè)大刀闊斧改革，帶動技術(shù)管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級，絕非始于今朝。近年來，互聯(lián)網(wǎng)科技一鍵激活創(chuàng)新“快車道”，新興商業(yè)模式不斷裂變、融合，消費(fèi)升級和產(chǎn)業(yè)升級雙驅(qū)動，正在重組國人新理念，注入新動能。許多人的消費(fèi)動因由最基礎(chǔ)的功能性，轉(zhuǎn)而更關(guān)注情感、品位、品質(zhì)，并且愿意為其支付溢價(jià)。在消費(fèi)群體更愿意為情感、品質(zhì)、品位支付溢價(jià)的大氛圍下，購買先進(jìn)技術(shù)、成熟品牌和渠道、探索發(fā)達(dá)國家市場的“價(jià)值洼地”，成為中企“走出去”邁向全球化的“首要功課”。中西歐、北美作為海外“目標(biāo)棋子”一步步被中國企業(yè)收入囊中，修成正果。
“中洋”并購恰如婚姻，因真愛而相守，目的純粹，方能闊步前行。但也不得不承認(rèn)，“中洋”基因的天然本土屬性，不同“聯(lián)姻”走向亦會天差地別。在30%的并購成功數(shù)值中，無論關(guān)乎品牌戰(zhàn)略、全球拓展或技術(shù)轉(zhuǎn)讓，初衷均為彼此“貼金”。吉利與沃爾沃這樁“窮小子與貴公主”的聯(lián)姻歷來值得稱道。2010年8月，吉利斥資18億美元，完成了對沃爾沃全部股權(quán)的收購，跨越了試探磨合期、七年之癢，8年“相濡以沫”，頂著“門不當(dāng)戶不對”的輿論旋渦，吉利由早年虧損到持續(xù)盈利，由前兩年銷量增幅稍有起色到2018年在中國市場完成銷量超1.1萬輛、連續(xù)5個(gè)月破萬的傲人成績，創(chuàng)造了進(jìn)軍全球高端車市場的“反轉(zhuǎn)奇跡”。
于吉利而言，它要的只是沃爾沃的技能、經(jīng)驗(yàn)及未來的國產(chǎn)車型；于沃爾沃而言，金融危機(jī)下的“賠本業(yè)務(wù)”由中國市場接盤，是再好不過的“重生機(jī)會”。雙方一拍即合，聯(lián)手互補(bǔ)、深耕進(jìn)階，可以說是“逆襲成功”了。然而，在外界看來，吉利與沃爾沃并不般配，以小吃大的“蛇吞象”并購，到底能走多遠(yuǎn)，看好的人不多。十年前，作為中國企業(yè)第一宗大型跨境收購案，聯(lián)想收購了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，也是“蛇吞象”的典型代表?！罢l都以為，聯(lián)想攀上了‘高枝，實(shí)際上十年前的IBM是打算放棄PC業(yè)務(wù)，而十年后的聯(lián)想，也并未想過將雞肋一樣的PC業(yè)務(wù)復(fù)活，搞出點(diǎn)名堂?！鄙虾＝淮蟀蔡┕芾韺W(xué)院陳宏民教授認(rèn)為，有些看似成功的并購案背后，除了企業(yè)的雄心壯志之外，其實(shí)還有政府的無形之手。
麥肯錫發(fā)布的《2017中企跨境并購袖珍指南》證實(shí)了這點(diǎn)：“那些搶占頭條的大型并購案并不具有代表意義?！睒O少數(shù)企業(yè)的并購成功與坊間傳說的政府背景智囊團(tuán)指導(dǎo)跨境并購行動，不無關(guān)系。固然，跟著政策走，批文下得快，貸款早到位，甚至獨(dú)家競爭福利，為不可控風(fēng)險(xiǎn)“兜底”，通通有了“保險(xiǎn)杠”，但最終對并購決定負(fù)責(zé)的并非政府，仍是企業(yè)本身。因此，在中國累計(jì)達(dá)成650多宗1億美元以上的并購交易中，多數(shù)決策仍出于商業(yè)利益考慮，而這個(gè)“大多數(shù)”才是30%成功案例的最該探討的范疇。
如今，中國作為國際戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)投資的?？停蜷_海外并購“天時(shí)地利人和”的金鑰匙，源于“純粹”二字，簡單解讀，即為互惠互利的純商業(yè)化初衷?！昂螢榧兩虡I(yè)初衷，無非兩層含義，第一，開拓國外市場，實(shí)施全球戰(zhàn)略布局；第二，反哺中國市場，提升品牌價(jià)值，完善產(chǎn)業(yè)鏈?！标惡昝窠忉尩?，真正成功的海外收購，即雙贏。
中國紡織巨頭山東如意集團(tuán)，自2010年就打著“全球戰(zhàn)略布局”的如意算盤，8年時(shí)間，順利將12個(gè)海外品牌改名換姓為“中”，其中，包括日本NO.1服裝品牌RENOWN，法國Sandro、Maje、Claudie Perlot，英國Aquascutum三大輕奢品牌，涉及上游原材料、制造企業(yè)以及品牌服飾?！爱a(chǎn)能過剩、市場低迷、品牌弱化，讓如意在內(nèi)的眾多實(shí)力企業(yè)踏足海外并購，以求拓展新的增長點(diǎn)和轉(zhuǎn)型之路?！币脱芯吭涸洪L周婷表示。據(jù)貝恩發(fā)布的《2017年中國奢侈品市場研究》報(bào)告，2017年中國內(nèi)地奢侈品銷售額達(dá)1420億元，創(chuàng)歷史新高。借著中國奢侈品最大的紅利增幅，如意集團(tuán)，將完成從服裝加工供應(yīng)商向全球頂級服飾奢侈品牌集團(tuán)的華麗轉(zhuǎn)變。
當(dāng)然，具備戰(zhàn)略眼光的不止如意，2014年11月12日，錦江國際一舉拿下喜達(dá)屋集團(tuán)旗下盧浮集團(tuán)100%控股，經(jīng)此一役，錦江國際躋身全球酒店排名前8位，2800家酒店、34萬間客房，遍布全球52個(gè)國家和地區(qū)，至此，錦江國際版圖更顯“世界范兒”。
借力國際化，反哺中國市場，眾多品牌也“鉚足了勁兒”。2017年1月6日，美的集團(tuán)支付37億歐元，并購德國工業(yè)機(jī)器人公司庫卡，持股比例94.55%，這意味著中國終于有機(jī)會進(jìn)入機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的第一陣營，推動智能制造的發(fā)展。
2016年6月7日，海爾斥資55.8億美元收購美國通用電氣公司家電業(yè)務(wù)，通過雙方人才及用戶基數(shù)的文化基因整合，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的家電領(lǐng)先品牌到智能家電社群平臺轉(zhuǎn)型，更實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合必定取得“1加1大于2”的喜人成果。
回顧所有跨境并購，以505宗交易為樣本，控股類投資，成功率高達(dá)45%；非控股類投資，其成功率僅為30%。似乎，控股比例對投資成敗起著關(guān)鍵性作用。其實(shí)不然，并購是個(gè)復(fù)雜的過程，控股比例變化只是表象，前期的預(yù)估，中期的觀察，后期的融合，步步走好，方可步步為贏。客觀來講，從任何單一層面，來評估一宗收購案的成敗，都不夠準(zhǔn)確。因?yàn)槲覀冇肋h(yuǎn)不知道如果沒有此項(xiàng)收購，買賣雙方現(xiàn)在會是什么情形?！安①徍茈y界定成功或失敗，如果說結(jié)婚十年離婚了呢，品牌效應(yīng)發(fā)揮后又賣出去了呢。這都很難說?！标惡昝窀嬖V《新民周刊》，并購成功與否，必須追根溯源，衡量交易雙方既定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，而真正并購后的“小日子”，才是幸福如人飲水，冷暖自知吧。
1+1不等于2
并購如婚姻，“領(lǐng)證”是一回事，“過日子”又是另外一回事。一紙合同的簽訂、蓋戳嫁入“豪門”，并不代表“萬事大吉”，恰是真正挑戰(zhàn)的開始。要客研究院院長周婷說：“中企海外并購時(shí)常面臨著‘吃得下卻‘吞不下的尷尬局面，如何消化得好，轉(zhuǎn)化得妙成為難題?！币患右坏慕Y(jié)合，并非一定等于二。如果雙方不懂“剝離一半”的妥協(xié)藝術(shù)，“有舍有得”的婚姻之道，一加一不僅不等于二，反而還會小于二。
麥肯錫2017年4月發(fā)布《中企跨境并購袖珍指南》顯示，中企過去十年的跨境并購成績并不如意。過去近300單交易中，近60%并沒有為中國買家創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值，而這部分的交易總額高達(dá)約3000億美元。一邊是中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略布局，另一邊卻是被稱作“七七規(guī)律”的“并購魔咒”，即70%的并購未達(dá)到預(yù)期商業(yè)目的。
2005年，轟動一時(shí)的上汽與韓國雙龍汽車“聯(lián)姻”，堪稱“教科書級”案例。從銷量下滑、經(jīng)營困難，到法院托管、申請破產(chǎn)，這個(gè)被稱作中國汽車工業(yè)史上“首個(gè)跨國并購案”，在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不足的情況下，經(jīng)歷了先進(jìn)技術(shù)爭議、文化相悖整合、韓國公司中國化，直到最后一根“稻草”倒塌，上汽花了40億元落了個(gè)“賠了夫人又折兵”的下場。
按照中歐國際工商學(xué)院副院長兼教務(wù)長、會計(jì)學(xué)教授丁遠(yuǎn)的說法，中企出海分“三步走”。第一，中企收購優(yōu)質(zhì)技術(shù)公司和工廠，求得資源和產(chǎn)能。第二，通過新技術(shù)、新人才，修煉“內(nèi)功”，深耕國內(nèi)市場。第三，做好以上兩點(diǎn)，才是全球擴(kuò)張。顯然，上汽與雙龍，在毫無坦誠及信任的泡沫之上，建立起的“中洋聯(lián)姻”，第一步?jīng)]走好就“倒下”了。
只注重有形資產(chǎn)和財(cái)務(wù)上的整合，追求短期效益，卻忽略了成本相對高的企業(yè)文化整合，是大多數(shù)企業(yè)夭折的共性。陳宏民教授對此有一套“可行性理論”——“兼容前提下的差異化”，即“求同存異”。“兼容的基礎(chǔ)，即夫妻雙方三觀一致，聯(lián)姻后的文化整合、協(xié)同效應(yīng)才擲地有聲，達(dá)到100分滿意?！碑?dāng)然，為保持并購雙方的獨(dú)立性，還要講求“差異化”，即不能太熟，樹立一定的界限感及距離感，很重要。嚴(yán)守兩點(diǎn)準(zhǔn)則，“德國技術(shù)”“法國工藝”“英國制造”也就不是徒有虛名了。
如果說上汽與雙龍的“半路夭折”是文化整合不夠、管理經(jīng)驗(yàn)不足，那么中投集團(tuán)與美國私募基金巨頭黑石集團(tuán)價(jià)值30億美元的10%“聯(lián)姻”，虧損額達(dá)12.18億美元，將其失敗歸咎于人才短板，一點(diǎn)不為過?！皩?shí)際上，大多中企缺少國際資本市場的歷練，更沒有系統(tǒng)的國際運(yùn)營能力，從失敗中積累經(jīng)驗(yàn)，不如從人才入手，控制風(fēng)險(xiǎn)，把握投資時(shí)機(jī)?！币脱芯吭涸洪L周婷表示。
“并購以后，中企的套路是依然保留原班人馬，這是偷懶的做法，許多企業(yè)不懂，并購的意義不在于資本合并，而在于價(jià)值延伸?！标惡昝裾f，中企最原始的收購意圖，多半是最初的管理團(tuán)隊(duì)沒做好，重復(fù)成本高，即便你技術(shù)、產(chǎn)品、研發(fā)再強(qiáng)，不狠下心來好好“炒魷魚”，資本“打水漂”、彼此“拉下水”，只是時(shí)間問題。
表面“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的并購，實(shí)則“原地退步”的內(nèi)耗，為了避免掉進(jìn)“中國特色”的并購怪圈，就必須首先消除“沒有團(tuán)隊(duì)來接管”的人才壁壘，以復(fù)星集團(tuán)海外收購路線為例，為了引領(lǐng)全球藥品創(chuàng)新市場戰(zhàn)略方向，復(fù)星提出國際化招聘不能“來了就要”，需從專業(yè)性、背景能力及海外經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮。復(fù)星高管曾表示，收購日本資管平臺，哪怕是財(cái)務(wù)的人，都要使用當(dāng)?shù)氐娜毡救恕?/p>
按照聯(lián)合國和有關(guān)人口普查的統(tǒng)計(jì)，中國的國際人口比例只有0.04%，而發(fā)展中國家的平均比例是1.6%，發(fā)達(dá)國家是10%以上。CCG主席、原外經(jīng)貿(mào)部副部長、原博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖表示，國際化不是語言的問題，而是一種視野及心態(tài)，消除國際人才、國際人口比例的壁壘，是中國提升軟實(shí)力進(jìn)程中，最該花時(shí)間努力的事情。
未來，理性當(dāng)?shù)?/h3>
十年，中企海外并購，經(jīng)歷了2016年的爆發(fā)式增長、交易數(shù)量翻了近4倍之后，2017年前三季度的增長步伐變得更加合理。由感性到理性，由磨合試探到把酒言歡，“悲歡離合”的路徑，唯有企業(yè)內(nèi)心自知。站在國家戰(zhàn)略層面，“走出去”大方向一直未變，一方面處在價(jià)值鏈低端的中國企業(yè)，迎合國際趨勢，必須參與國際化分工。另一方面，老百姓消費(fèi)升級、眼界開闊，迫使企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新自我。而實(shí)現(xiàn)“走出去”的最快捷徑正是“收購和兼并”。
丁遠(yuǎn)也贊同此觀點(diǎn)。無論是出于企業(yè)轉(zhuǎn)型，資產(chǎn)保值，海外并購都是一家現(xiàn)代化企業(yè)資產(chǎn)配置的“重要一步”。只要不出現(xiàn)劇烈的外匯波動，中企出海的大趨勢都不會改變，海外投資將成為未來“新常態(tài)”。
2018年，隨著交易的理性回歸，境外并購的特點(diǎn)趨勢越發(fā)凸顯。例如，民營企業(yè)“走出去”越發(fā)積極，并購基金正成為推進(jìn)跨境并購的新力量，“一帶一路”政策等也將積極推動跨境并購業(yè)務(wù)。專家推測，未來5年，中企出海收購失敗率仍可能高達(dá)八成。于中國時(shí)代而言，海外并購仍然是個(gè)“全新的課題”。
而想要成功做好這一課題，需要抓住兩大趨勢，第一是消費(fèi)心理變化?！皶r(shí)代在進(jìn)步，中國人對國外品牌的扭曲度小了，一線城市明白人多了，但二三線城市仍有很大營銷空間?！标惡昝窀嬖V《新民周刊》。除了地域及思想上亟待深耕的空白點(diǎn)，隨著精通國際運(yùn)營的管理人才越發(fā)增多，過去并購后出現(xiàn)的“能力有限”“協(xié)同缺乏”的問題，或?qū)⒂写蠓雀纳啤Ｆ髽I(yè)更認(rèn)同深度整合，也更尊重在文化與運(yùn)營模式上“求同存異”的改變。
鑒于日本海外并購的“前車之鑒”，中企如不想“黯然收場”，要學(xué)會最基本的技能“養(yǎng)雞生蛋”。即保住已收購資源，打破一到手就“縮水”的魔咒。接著，重整且穩(wěn)固管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行文化融合。最后，結(jié)合中國資本及市場“大展拳腳”。比如，在歐洲工業(yè)發(fā)達(dá)國家德國和瑞士，失業(yè)率極低，一旦中企在收購后的管理中讓當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)水土不服，就會造成無法挽回的人才流失。
“今后并購的數(shù)量會減少，并購的質(zhì)量會提高?！I幾年虧幾年的例子，未來，會越來越少。”陳宏民分析，政府的無形之手或?qū)ⅰ巴顺鑫枧_”，純商業(yè)化并購將成“主旋律”?！霸诳鐕①徶?，組織架構(gòu)和跨文化管理需要長時(shí)間的摸索，是一個(gè)非常漫長甚至無聊的過程?！倍∵h(yuǎn)坦言。
為了降低風(fēng)險(xiǎn)及貿(mào)易摩擦，“中洋聯(lián)姻”模式也正在逐步由產(chǎn)品“走出去”、企業(yè)“走出去”轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)集群“走出去”。“未來，平臺型企業(yè)并購將會是主流，經(jīng)營汽車的平臺收購汽車廠，經(jīng)營服裝的平臺收購服裝廠?！标惡昝褚蕴K寧打了個(gè)比方。蘇寧作為一個(gè)家電平臺，它的優(yōu)勢正是對中國電器相當(dāng)熟悉，比聯(lián)想熟悉，比海爾還熟悉，比制造商更熟悉，那么，蘇寧就可以通過大數(shù)據(jù)了解中國消費(fèi)者，接著去收購空調(diào)、手機(jī)等方面的國外制造商，通過生產(chǎn)技術(shù)、戰(zhàn)略合作、行業(yè)聯(lián)盟、兼并控股，全方位滲透到制造業(yè)里去，從而完成一整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的“用戶遷移”。
“中洋”聯(lián)姻，作為全球化大趨勢，于雙方來說，都是一樁互利共贏的大事，中企得渠道、技術(shù)，外企得資金、經(jīng)濟(jì)支持。何樂而不為？只是在海外并購進(jìn)程中，應(yīng)多點(diǎn)理性，少點(diǎn)武斷，錢才花得更值，路才走得更遠(yuǎn)。
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