易學(xué)文

摘要：近年來，隨著網(wǎng)改投資的大幅增加，帶來了施工企業(yè)數(shù)量的成倍增長，因此施工項目部的建設(shè)和管理已成為當(dāng)前網(wǎng)改的一項重點工作。項目部是施工企業(yè)的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現(xiàn)，完善項目部的組織機構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的優(yōu)劣，關(guān)系到項目工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。本文就如何推進施工項目部建設(shè)、加強現(xiàn)場履職到位，從以下二個方面來談?wù)劗?dāng)前網(wǎng)改施工項目部建設(shè)所面臨的問題和解決措施。

關(guān)鍵詞：項目部建設(shè)；如何推進；面臨的問題；管理措施

一、項目部建設(shè)面臨的問題

（一）承接工程規(guī)模不能滿足長期施工。由于近年來大量外包施工企業(yè)的進入，雖然前期任務(wù)分配能滿足施工企業(yè)的需要，但由于投資計劃的逐年減少以及施工企業(yè)的不斷增加，已由過去的滿足變成了吃不飽的狀態(tài)。由于任務(wù)的減少傳統(tǒng)的項目管理模式已很難適應(yīng)新的要求，一些影響施工項目部建設(shè)的深層次問題不斷暴露出來。

（二）項目過于分散導(dǎo)致項目部不能定位。由于各鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)改項目投資額度的不均衡，加之網(wǎng)改項目區(qū)域分布廣、施工周期短、工地前移快，不能很合適地選定一處地址作為項目部辦公、生活、安全及施工器具、材料堆放場所。

（三）薪酬機制不健全導(dǎo)致人員流動頻繁。當(dāng)前網(wǎng)改工程主要是勞務(wù)用工的承包，由于工期緊、任務(wù)重，前期放寬了取得從業(yè)資質(zhì)后方可進場施工的時效要求，讓一部分人員只要經(jīng)過了培訓(xùn)學(xué)習(xí)具備一定電氣安全知識和施工技能在未正式取證的情況下就認可了從業(yè)資格，加之社會人力資源對網(wǎng)改用工的薪酬沒有一個穩(wěn)定的標準和約束機制，導(dǎo)致施工企業(yè)之間互相挖人，項目部管理人員頻繁跳槽，人員流動頻繁。

（四）項目人力資源管理薄弱。當(dāng)前，外來從事電力特種作業(yè)的人員對電氣知識和管理要求了解還相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但造成管理上的失職，還會造成骨干技術(shù)人員的流失，引發(fā)工程項目不能順利實施。

（五）風(fēng)險管理與預(yù)防機制不健全。許多施工企業(yè)對風(fēng)險認識不足，對潛在的市場風(fēng)險、資金風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈、施工環(huán)境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對工程項目管理一知半解，往往檢查人員打一槍、項目負責(zé)人就放一炮，胡亂指揮造成盲目擴張浪費和資源配置問題估計不足，對項目管理及風(fēng)險預(yù)控沒有找準深層次的原因。

（六）缺乏科學(xué)合理的績效考核體系。許多施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，個人利益與擔(dān)負的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責(zé)任考核流于形式。雖然絕大多數(shù)施工企業(yè)建立了一套管理辦法，但是全員參與，全面、全過程管控的觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊。

二、管理措施

今年以來，公司出臺了配電網(wǎng)建設(shè)與改造三個項目部建設(shè)標準，著力開展施工項目部建設(shè)工作。建設(shè)標準施工項目部，不僅是辦公軟硬件、人員配置、資料體系上達標，更重要是從制度落實、現(xiàn)場履責(zé)方面加強管理，進一步思考如何加強施工現(xiàn)場安全管控到位、現(xiàn)場履職到位，下面就項目管理建設(shè)工作談幾點方法及措施。

（一）優(yōu)中選優(yōu)穩(wěn)定施工企業(yè)。應(yīng)用資信評價及相關(guān)小指標考核結(jié)果，開展施工隊伍優(yōu)勝劣汰考核，保留一部分施工能力過硬、隊伍穩(wěn)定、公司化運作且具有抗各類風(fēng)險壓力的施工企業(yè)，作為今后網(wǎng)改施工的中堅力量常態(tài)化備用隊伍。

（二）優(yōu)化項目分配機制。項目分配時要優(yōu)先考慮到施工企業(yè)的項目部所在地，盡量按項目部中心區(qū)域所在地周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)來分配任務(wù)；原則上一塊區(qū)域劃分后，該施工企業(yè)項目部今后將長期承擔(dān)這一區(qū)域的施工任務(wù)，必要時還可抽調(diào)協(xié)作其他項目建設(shè)。

（三）推行標準化管理，健全獎懲機制。建立科學(xué)合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調(diào)動積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻大小相結(jié)全的原則，適當(dāng)拉差距，兼顧公平，分析、定位每個員工的價值與奉獻，將之與物質(zhì)獎勵結(jié)合，不斷培育出自已的企業(yè)文化和人力資源管理模式，從而吸引更多的技術(shù)骨干扎根企業(yè)安心工作。

（四）加強風(fēng)險預(yù)控能力。網(wǎng)改施工企業(yè)項目管理面臨的風(fēng)險主要為四大類：安全風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、隊伍風(fēng)險、資金風(fēng)險。安全風(fēng)險體現(xiàn)在管理不善引發(fā)人生傷亡和配電設(shè)備損毀事故；質(zhì)量風(fēng)險體現(xiàn)為趕工期，而忽略質(zhì)量建設(shè)，對工程評價和結(jié)（決）算有影響；隊伍風(fēng)險體現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人員流失，引發(fā)管理無序，不能按時完工；資金風(fēng)險體現(xiàn)為現(xiàn)金流斷裂，周轉(zhuǎn)困難，工資拖欠，工程款追討等。

（五）加強管理履職到位。項目部管理人員作為施工前沿先峰指揮人員，應(yīng)以身作則、身處一線、每個施工現(xiàn)場必須到崗到位、時刻緊盯現(xiàn)場管控不放松，要時刻筑牢“安全第一、預(yù)防為主”的紅線思維，確?，F(xiàn)場安全可控、在控、能控，并傳達和落實好業(yè)主方有關(guān)規(guī)章制度要求，履行相關(guān)簽字確認手續(xù)，做好痕跡化管理。

三、結(jié)束語

欲窮千里目，更上一層樓。網(wǎng)改施工項目部的管理只有通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地實踐、才會有不斷的創(chuàng)新，才能涌現(xiàn)出更多的標準項目部，其重點是抓好人員的管理才是推進施工項目部建設(shè)的關(guān)鍵、才能履責(zé)到位，提升網(wǎng)改質(zhì)效。

（作者單位：國網(wǎng)荊州供電公司經(jīng)濟技術(shù)研究所）