編者按

本文原載于2017年10月的《工業(yè)周刊》。作者約翰·代爾是JD&A流程改進(jìn)公司的總裁，在改進(jìn)流程方面有28年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他在創(chuàng)建自己的咨詢公司之前，曾在通用電氣和英格索蘭公司工作。本文比較了目標(biāo)管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，介紹了目標(biāo)管理的負(fù)面因素，探討了有利于改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提出了領(lǐng)導(dǎo)力譜系的概念，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格按照程度分為4種，并進(jìn)一步分析了4種不同的風(fēng)格對改進(jìn)的影響。

什么是領(lǐng)導(dǎo)？質(zhì)量管理專家愛德華茲·戴明博士在其《轉(zhuǎn)危為安》一書中，分享了關(guān)于改變組織文化以幫助支持流程卓越計劃的14個要點(diǎn)。其中的一個要點(diǎn)是：“不要采用導(dǎo)致局部優(yōu)化的數(shù)字、數(shù)字目標(biāo)管理，而要代之以讓組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力?！?/p>

目標(biāo)管理（MBO）是老板管理（并試圖控制）員工的重要方法，目前在大多數(shù)公司中仍普遍采用。針對這一點(diǎn)，戴明博士認(rèn)為需要取消舊的管理方式，用一種聚焦領(lǐng)導(dǎo)力的新方法來取代它。

20世紀(jì)70年代，美國制造商雖然可以生產(chǎn)大量產(chǎn)品，但產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。例如，人們經(jīng)常聽到美國生產(chǎn)的汽車發(fā)生故障的故事，有的車主把新車開回家僅僅幾天，汽車泄漏的油就會流滿街道。這種情況經(jīng)常發(fā)生，以至于美國制定了“檸檬法”來保護(hù)消費(fèi)者，給在規(guī)定時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)新車故障的買主以賠償。

然后，美國市場就充斥了來自豐田、本田、索尼和東芝等公司的優(yōu)質(zhì)日本產(chǎn)品。1980年，美國全國廣播公司（NBC）發(fā)表了一篇題為《如果日本能，為什么我們不能》的特別報告，促使美國開始了使用全面質(zhì)量管理、精益和六西格瑪工具和方法的“質(zhì)量革命”。但是，美國公司的高管們強(qiáng)烈抵制管理方式的變革。他們習(xí)慣使用老板和老板的老板傳遞給他們的管理工具，來管理組織。目標(biāo)管理是（現(xiàn)在仍然是）一種根深蒂固的管理方式。

那么，公司如何從目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力呢？第一步是了解目標(biāo)管理的破壞性，以及為什么需要用領(lǐng)導(dǎo)力來替代。為了說明這一點(diǎn)，我用一個目標(biāo)管理在家庭環(huán)境中的愚蠢案例來說明：

雙胞胎比利和約翰尼剛剛結(jié)束他們的14歲生日派對，便被父母叫到廚房參加年度“目標(biāo)與宗旨”會議。

母親說：“你父親和我花了很長時間為你們兩個制訂了今年的目標(biāo)，我們希望你們在未來12個月內(nèi)達(dá)到或超過這些目標(biāo)。你們要知道，明年的零用錢將取決于你們達(dá)到這些目標(biāo)的程度?！?/p>

父親說：“比利，讓我們從你的目標(biāo)開始。我們?yōu)槟阒朴喠巳齻€目標(biāo)：首先，我們希望你的平均分?jǐn)?shù)不低于A-；其次，我們希望你不僅加入學(xué)校的一支運(yùn)動隊(duì)，而且還要向成為隊(duì)長的長遠(yuǎn)目標(biāo)努力；最后，我們希望你今年夏天能夠多做點(diǎn)勤工儉學(xué)，如幫助人們修剪庭院和看顧小孩，以便為你的大學(xué)基金貢獻(xiàn)至少500美元。”比利臉上茫然的表情清楚地表明了他不知道如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

母親說：“對于約翰尼，我們的期望有所降低。只要你的學(xué)習(xí)成績保持D +的平均水平，每天看電視不超過6小時，并且每個月只購買3部電子游戲，我們就會很開心了?！?/p>

“等一下！”比利說，“這些目標(biāo)不公平！約翰尼和我在各方面都差不多，他的目標(biāo)為什么要輕松這么多？”

父親說：“我們是父母，因此我們說什么就是什么。當(dāng)你將來也成為父母時，你才能說了算，但不是今天。我們知道什么對你們兩個才是最好的?，F(xiàn)在，我們需要你們簽署這些文件，我們會將這些文件放入你們的人事檔案中，并且從現(xiàn)在開始的12個月內(nèi)，在你們的年度績效審核期間，我們將衡量你們的成功與失敗……最好不要有太多失敗，否則你們將需要承擔(dān)后果！”

“還有什么問題嗎？”他們的母親說，她和丈夫從廚房的座位上站了起來，表示會議結(jié)束了?！白Ｄ銈兒眠\(yùn)，實(shí)現(xiàn)你們的目標(biāo)。我們將關(guān)注你們從現(xiàn)在開始一年的表現(xiàn)?！?/p>

這個例子突顯了通過設(shè)定一系列目標(biāo)來管理員工的許多負(fù)面因素。

首先，許多目標(biāo)顯得相當(dāng)武斷，被視為是由恐懼（你最好能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）推動的。此外，大多數(shù)員工都想弄清楚他們的個人目標(biāo)與同事的目標(biāo)有何差別、為什么他們的目標(biāo)更加困難。

其次，大多數(shù)改進(jìn)專家多年來已經(jīng)認(rèn)識到，重要的是關(guān)注流程而不是指責(zé)員工。然而，目標(biāo)管理通常聚焦在老板期望員工完成什么。但如果員工使用的流程被破壞或設(shè)計得不好，那么無論員工多么努力，都很難達(dá)到目標(biāo)，這會導(dǎo)致士氣下降，更糟糕的是會有人通過隱藏問題和篡改數(shù)據(jù)來達(dá)到目標(biāo)。

第三，當(dāng)目標(biāo)設(shè)定得太低時（如案例中的約翰尼），員工將缺乏動力去改進(jìn)流程以獲得榮耀，并且會變得無聊和自滿。另一方面，如果目標(biāo)設(shè)定得太高，那么絕望可能壓倒員工，從而妨礙改進(jìn)。在這兩種情況下，由于挫折導(dǎo)致士氣下降，使得員工很難產(chǎn)生自豪感和歸屬感。

戴明博士討論了收集和分析數(shù)據(jù)的重要性。但是，數(shù)據(jù)需要聚焦于整個組織及各個流程的績效和“改進(jìn)率”。這些指標(biāo)可以顯示在“儀表盤”上，并在整個組織內(nèi)張貼，以讓員工實(shí)時查看他們的改進(jìn)對流程和業(yè)務(wù)績效的影響。當(dāng)真正的可持續(xù)改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)，或者這些數(shù)據(jù)達(dá)到新的里程碑時，整個組織可以為之慶祝。

如果根據(jù)戴明博士的說法，目標(biāo)管理需要被領(lǐng)導(dǎo)力所取代，那么領(lǐng)導(dǎo)力究竟是什么？

也許你聽過工人這樣說：“我的老板是一個獨(dú)裁者！如果沒有得到他的直接批準(zhǔn)，他不會讓任何人做出改變！”或者“我無法忍受老板永遠(yuǎn)不會自己做出決策……總是逼迫我們想辦法解決問題。他為什么不告訴我們該怎么做？”你會把這些老板歸結(jié)為管理者還是領(lǐng)導(dǎo)？也許回答這個問題的最好方法是更好地理解圖中的“領(lǐng)導(dǎo)力譜系”。

圖 領(lǐng)導(dǎo)力譜系

風(fēng)格1：老板做決策時很少或根本不聽取意見

優(yōu)點(diǎn)：決策可以迅速而果斷地進(jìn)行。老板可能對組織的戰(zhàn)略方向有更多的了解，其他人對此并不一定清楚。此外，老板可能會做出艱難的決策，以便代替員工承受壓力或責(zé)任。

缺點(diǎn)：除了決策者之外，沒有人負(fù)責(zé)和支持。當(dāng)決策出現(xiàn)問題時，員工沒有動力去幫助糾正這種情況。員工甚至可能非常高興，他們可能會說：“老板本應(yīng)該認(rèn)真了解并詢問我們的想法！”

“獨(dú)裁者”的風(fēng)格在危機(jī)中最有效。如果一個房間充滿煙霧，每個人都希望有一個“獨(dú)裁者”站出來，告訴人們該做些什么。然而，一個只使用獨(dú)裁者模式的老板會在公司開始擴(kuò)張的時候阻礙增長，因?yàn)樗麄儗⒊蔀橹朴啗Q策的瓶頸。另外，組織中其他人的領(lǐng)導(dǎo)能力幾乎得不到發(fā)展，因?yàn)樗麄儾恍枰獮槿魏涡袆映袚?dān)責(zé)任。

風(fēng)格2：老板在傾聽他人的重要意見后做出決策

優(yōu)點(diǎn)：在參考眾多不同方面的意見后，決策仍然可以是果斷的，并且有更大的可能確保其正確性。老板可以通過承擔(dān)決策的全部責(zé)任來保護(hù)員工，尤其是在決策存在風(fēng)險的情況下。當(dāng)然，如果事情進(jìn)展順利，希望能將其歸功于員工。

缺點(diǎn)：“獨(dú)裁者”有時會試圖隱藏自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，看起來好像是從別人那里得到了想法，但事實(shí)上，他早已做出了決策。而且，如果老板周圍都是“溜須拍馬”的人，那么他可能會認(rèn)為自己獲得了優(yōu)秀和不同的想法，實(shí)際上所有的意見都差不多，并且傾向于與老板保持一致。

日本的許多高管都是這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，我在一家日本公司做報告時，該公司的首席執(zhí)行官坐在會議室的“上座”，在會議的大部分時間閉著眼睛。我錯誤地認(rèn)為他對我介紹的內(nèi)容不感興趣。然而，他實(shí)際上正密切關(guān)注我說的話，以及下屬員工的反應(yīng)。在會議結(jié)束前，他聽完所有的意見后站起來，做出了決策：“根據(jù)今天所說的一切，這是我們今后要走的方向?！?/p>

風(fēng)格 3：團(tuán)隊(duì)在老板的監(jiān)督下限制性地做出決策

優(yōu)點(diǎn)：決策能夠獲得更多的贊同和支持，特別是得到來自團(tuán)隊(duì)成員的支持。意見的多樣性（特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)為跨職能團(tuán)隊(duì)并且包括流程一線的員工時）有助于確保形成每個人都會支持的最佳決策（共識）。當(dāng)老板提供監(jiān)督時，他可以通過提供資源、從其他職能/業(yè)務(wù)部門獲得意見以及幫助團(tuán)隊(duì)專注于戰(zhàn)略項(xiàng)目來協(xié)助團(tuán)隊(duì)。

缺點(diǎn)：決策達(dá)成共識的過程可能是漫長而乏味的。這可能會使團(tuán)隊(duì)陷入困境，甚至錯過最后期限，或者團(tuán)隊(duì)覺得時間不夠，會匆忙進(jìn)行決策，從而形成缺乏深思熟慮的解決方案。此外，團(tuán)隊(duì)可能試圖猜測老板的意圖，并決定朝這個方向前進(jìn)，即使它是錯誤的。

就領(lǐng)導(dǎo)力譜系上的這根欄柵而言，老板成為團(tuán)隊(duì)的“支持者”，并提供改進(jìn)機(jī)會、項(xiàng)目范圍和參數(shù)（時間、資金、資源等），只有在團(tuán)隊(duì)遇到障礙時才會介入。老板還將團(tuán)隊(duì)與公司的總體戰(zhàn)略計劃聯(lián)系起來，以確保他們不會偏離方向和處理組織真正需要的事情。

風(fēng)格4：獲得完全授權(quán)的團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景

優(yōu)點(diǎn)：這種授權(quán)包括正式和非正式的團(tuán)隊(duì)以及自我指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)等。員工習(xí)慣于在改進(jìn)項(xiàng)目中合作，并在非正式聚會（輪班間隙、午餐等）中討論想法。員工在運(yùn)行流程時會迸發(fā)出一些精彩的想法。一旦他們習(xí)慣于使用精益和六西格瑪工具和方法時，這些想法可以很快得到審核，并在適當(dāng)?shù)那闆r下實(shí)施。

缺點(diǎn)：這需要做大量的工作和老板的關(guān)注，以保證團(tuán)隊(duì)朝著有利的方向前進(jìn)。例如，每當(dāng)新員工進(jìn)入時，就會產(chǎn)生裂隙，團(tuán)隊(duì)可能躊躇不前。老板需要花很多時間指導(dǎo)員工，并努力使團(tuán)隊(duì)文化保持巔峰狀態(tài)。如果沒有這種監(jiān)督，團(tuán)隊(duì)可能會偏離方向，去實(shí)施與組織目標(biāo)無關(guān)的一些變革。

這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格致力于塑造并保持以授權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作、信任和支持為重點(diǎn)的公司文化。全面、一致的溝通以及共享數(shù)據(jù)、愿景和戰(zhàn)略是成功的關(guān)鍵。這種風(fēng)格要想取得成功，必須將恐懼驅(qū)逐出去，如對失敗的恐懼、對發(fā)生改變的恐懼以及分享壞消息的恐懼等。

那么，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？回答是：都需要，甚至包括“獨(dú)裁者”風(fēng)格。如果老板理解了上述每一種風(fēng)格的重要性，知道既定的情境適合哪種風(fēng)格，他們的領(lǐng)導(dǎo)力會大大增加。

順便說一下，我認(rèn)為如果管理者試圖通過恐懼、恐嚇和脅迫來操縱員工，可能與上面列出的“獨(dú)裁者”式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混淆。這是一種更自私的方法，因?yàn)楣芾碚咄ǔ２幌雵L試領(lǐng)導(dǎo)力譜系上的其他風(fēng)格。他們隱瞞信息，即使做出決策，也不與員工建立信任。他們往往會說：“你最好按照我的方式來做，否則會有嚴(yán)重的后果！”這種管理者可能認(rèn)為他們正在取得進(jìn)展，但他們通常只是讓組織繼續(xù)沉溺于平庸之中。

那么，領(lǐng)導(dǎo)者使用領(lǐng)導(dǎo)力譜系里的“獨(dú)裁者”風(fēng)格與上述的管理者風(fēng)格有什么區(qū)別？領(lǐng)導(dǎo)者使用“獨(dú)裁者”風(fēng)格來傳達(dá)緊迫感，如果時間允許的話，他們會解釋做出決策的理由。此外，他們會明確表示，將對任何可能出錯的決策承擔(dān)全部責(zé)任，在流程中保護(hù)員工。他們也會謹(jǐn)慎地使用這種風(fēng)格，并且只在必要時使用。

我?guī)椭M織從零開始實(shí)施改進(jìn)計劃的經(jīng)驗(yàn)是，領(lǐng)導(dǎo)者通常會采用所有四種風(fēng)格開展工作：“由于這些原因，我們會改進(jìn)這種方式”，風(fēng)格1；“我們將持續(xù)改進(jìn)……接下來我們應(yīng)該做些什么”，風(fēng)格2；“讓我們組建一些團(tuán)隊(duì)，讓他們解決這些問題”，風(fēng)格3；“讓我們分享愿景和數(shù)據(jù)，讓團(tuán)隊(duì)自由處理他們所在領(lǐng)域的優(yōu)先事項(xiàng)”，風(fēng)格4。重要的是，要通過所有的這四種風(fēng)格來培育企業(yè)文化，實(shí)施培訓(xùn)，建立與員工的信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者在員工準(zhǔn)備好之前試圖跳轉(zhuǎn)到風(fēng)格4，那么團(tuán)隊(duì)可能會變得艱難，而改進(jìn)工作可能會崩潰。