高飛

摘要：隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的市場環(huán)境也出現(xiàn)了極大的變化，在這種情況下，作為我國經(jīng)濟主導(dǎo)力量的國有企業(yè)也走上了制度改革的道路，作為企業(yè)的關(guān)鍵——績效，也在發(fā)生著質(zhì)的改變，本文，我們從我國國有企業(yè)20年來的三次制度變遷下的制度情況入手，對國有企業(yè)績效問題進行分析認識，并針對問題，提出相應(yīng)的解決方案，以為我國國企的改革提出可供參考的建議。

關(guān)鍵詞：國企 制度變遷 績效問題

引言

國企一直是我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，也是我國政治、生活的基礎(chǔ)性組織，其績效改革有著重大的意義，也是國企進行制度變遷的起因和目標。我國的國有企業(yè)在制度改革上做的嘗試非常多，到目前，短短二十年不到的時間已經(jīng)經(jīng)歷了放權(quán)讓利、兩權(quán)分離、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等三次制度改革，這些改革工作雖然在一定程度上增強了國企的績效，但依然導(dǎo)致了一些問題，本文我們將就此展開探討。

一、 單位制度下的績效演變

1、計劃經(jīng)濟時期——動員型總體績效

在19世紀中葉，我國處于計劃經(jīng)濟時期，國企還屬于完全的“單位”，還處于“建立”階段，因此這一時期企業(yè)的績效并不是我們現(xiàn)在常說的經(jīng)濟績效，而是有更多的政治因素，是一種集政治、經(jīng)濟、社會、文化為一體的績效。那時候的績效講究更多的是動員和控制，這個階段，新中國剛成立，其社會動員能力非常強，在趕工、大生產(chǎn)、勞動競賽、公社、社會主義等理想的促進下，也在一定程度上激發(fā)了工人的干勁，這也從整體上促進了這一時期績效的提高，但隨著企業(yè)體制的僵化、資源配置不合理、分配不均、產(chǎn)權(quán)不明等問題的暴露，動員型績效逐漸無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

2、改革開放后——經(jīng)營型績效

改革開放后20世紀80年代，隨著我國社會和經(jīng)濟的逐步發(fā)展，我國國有企業(yè)已經(jīng)渡過了“誕生”的階段，逐步進入“活下來”的階段。這一階段企業(yè)逐步脫離政府的控制，進入改革的時期，在市場的作用下對國企的經(jīng)營能力和市場適應(yīng)能力進行深化改革。這一階段，人們意識到，傳統(tǒng)的總體性績效有著很大的弊端，新鮮勁一過，國企則變成了“懶漢”的天堂，這時候國企開始逐步轉(zhuǎn)向，開始追求經(jīng)營型績效。這時候國企逐步從政府中分權(quán)出來，使企業(yè)成為自主經(jīng)營與發(fā)展的、具有獨立性的社會主義基本經(jīng)濟體，更加注重企業(yè)自身的經(jīng)營性和實現(xiàn)國企的經(jīng)濟價值。這一階段，國企的績效更加科學(xué)化，企業(yè)為自己的自負盈虧買單。

3、現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)時期——績效主義

績效主義是現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)時期的一個誤區(qū)，國企轉(zhuǎn)型期在國企追求企業(yè)績效過程中衍生出的一種”經(jīng)濟型“績效的變異形態(tài)。這是在國企改革的過程中，由于太過于追求經(jīng)濟績效，導(dǎo)致管理上出現(xiàn)了一些誤區(qū)和操作問題。正常情況下，員工的績效是與企業(yè)的總體管理目標一致的，企業(yè)經(jīng)濟績效越高，員工績效則越高，當企業(yè)經(jīng)濟績效超預(yù)期的時候，則員工經(jīng)濟績效則也會出現(xiàn)≥100%的情況。一套完整的績效管理，不僅僅是有績效考核，還有階段性計劃的制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果分析、目標提升等多個環(huán)節(jié)，這不僅對企業(yè)來說有著實現(xiàn)經(jīng)濟績效的作用，對員工個人來說，也有著提升個人能力，促進個人發(fā)展的作用。但實際操作過程中，一些國企卻把績效管理變成了單純的績效考核，其他的環(huán)節(jié)則直接省略，這樣一來，績效則變成了一種打著目標和考核的幌子的施壓型管理手段，在員工眼中也成了一種企業(yè)變相的扣錢、壓榨。這對于企業(yè)凝聚力、社會責任和職工權(quán)益來說，是非常不利的。

二、 關(guān)于當前制度背景下國企績效問題的新改進

通過上文分析我們發(fā)現(xiàn)，目前國有企業(yè)績效考核中的主要問題在于“績效主義”的問題，要改變這一問題，我們不僅要提高國企的人生，充分學(xué)習(xí)優(yōu)秀的績效管理理念，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況，對自身情況進行分析，要去思考“我公司需要什么樣的績效管理”這個問題，本文，我們將從幾個方面進行探討：

1、 改變認識，正確認識績效管理的作用

首先，我們要清楚的認識到績效管理和績效考核的本質(zhì)差別，雖然績效考核的確能幫助企業(yè)員工在一定程度上克服“懶”的問題，能在短期內(nèi)達到目標的實現(xiàn)，但長期來看，卻是對員工的壓榨和控制，其無法真正則起到激勵作用，無法促使企業(yè)長期目標的實現(xiàn)，這些名目繁多的績效考核、出勤考核、勞動監(jiān)控以及短期的利益反饋對企業(yè)的創(chuàng)新、長期發(fā)展是極其不利的。真正的績效管理卻是在達成企業(yè)目標的同時，能達成個人的目標，幫助企業(yè)成長。在百度百科中，對績效考核的目標是這樣的：“績效考核是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)的績效成功能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中實現(xiàn)與員工目標之間的共識，在增強員工成功達到目標的同時促進員工取得優(yōu)異的個人成績。”由此可見，績效管理的實質(zhì)是績效+管理，是在二者的結(jié)合下，管理者和員工達成合作，相互配合、互動共進，在促進個人發(fā)展的同時增強企業(yè)管理能力，在實現(xiàn)企業(yè)目標同時實現(xiàn)員工個人目標，最后達到提升個人、部門和組織績效的目的，因此，我們在工作開展時，決不能忽略員工個人目標的達成（經(jīng)濟的、精神的、成長的）。

2、完善績效管理流程，建立公平合理的績效考核制度

績效管理流程有明確績效管理的目的是為了提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發(fā)展與成長，因此，我們首先要建立相關(guān)的流程、制度。完整的績效管理包含了一下幾方面：①績效輔導(dǎo)溝通（調(diào)研），通過對員工實際情況的分析以及與其進行溝通，共同進行績效診斷評估，以便于了解員工的實際情況、期待目標、不足之處；②制定績效目標、計劃，結(jié)合第①點中所得到的分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展目標，人才需求情況，制定出企業(yè)和個人能實現(xiàn)共贏的目標，這個目標要中長期的（3--5年），是要能實現(xiàn)的，將這個長期目標進行分解，做好計劃，則能得到每一個時期的短期目標；③進行績效考核，對員工的長期目標和短期目標進行考核，績效考核需注意幾方面：首先，要有公平合理的績效考核制度，根據(jù)崗位職責具體內(nèi)容編寫公開透明的崗位說明書，再根據(jù)崗位說明書中內(nèi)容進行績效分解，績效內(nèi)容一定是與工作崗位實際完成情況相關(guān)，而不是以是否出勤正常作為判斷。其次，要有定量的考核指標，盡量減少定性指標，要從不同層面對員工、部門、公司進行考核，而不是只針對員工；再次，考核一定要有周期，根據(jù)不同的考核指標制定不同的考核周期，而不是一個月要完成一年的量。④績效結(jié)果應(yīng)用，根據(jù)績效結(jié)果去找到得分高低的原因，找到問題所在；⑤根據(jù)第④點中的結(jié)果制定相應(yīng)的改進計劃，幫助進行績效目標的提升，幫助個人改變、成長，才能讓人覺得有所得，才能使之得到有效進步。

結(jié)束語

對于國企來說，有著外部績效和內(nèi)部績效，要實現(xiàn)外部績效的前提是完成內(nèi)部績效，因此，國企的績效考核必須要在科學(xué)的基礎(chǔ)上來開展各項工作，而不是在某一個點上走了極端。本文我們僅對單位制度變遷背景下的績效問題進行了分析探討，要解決國企的績效問題，還需要進行更細化的研究才行。

參考文獻：

[1]王玲，論轉(zhuǎn)型背景下的國有企業(yè)績效考核[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊）？，？2011（12）：91-91

[2]田毅鵬，湯道化，單位制度變遷背景下國企績效問題的再認識[J].學(xué)習(xí)與探索，？2015（6）：19-28