王琴

摘 要：商業(yè)銀行科學(xué)績效考核是以銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合應(yīng)用績效考核方法，對各部門、員工進(jìn)行績效評價(jià)，并以此作為薪酬分配、崗位職位晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其他非物質(zhì)精神鼓勵(lì)等價(jià)值分配依據(jù)的一套制度安排。

關(guān)鍵詞：農(nóng)商銀行；績效考核；管理

1績效考核的意義

（1）通過績效管理改善全行整體運(yùn)營管理。對于銀行整體而言，績效管理可以作為銀行整體運(yùn)營管理改善的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)全行運(yùn)營狀況，及時(shí)了解發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（2）通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于個(gè)人而言，績效管理可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。

（3）通過績效管理實(shí)現(xiàn)“共贏”?？冃Э己吮仨毥⒃凇肮糙A”的基礎(chǔ)之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，銀行贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認(rèn)識、改進(jìn)與發(fā)展。

2農(nóng)商行績效考核存在問題

2.1績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密性不足

缺乏系統(tǒng)考核指標(biāo)體系建設(shè)思路，績效考核體系不完善不全面，指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)缺乏科技系統(tǒng)支撐，以人工統(tǒng)計(jì)方式，既耗費(fèi)人力又不精確，事后統(tǒng)計(jì)，宣傳溝通不足，缺乏激勵(lì)，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調(diào)動(dòng)員工積極性。

2.2缺乏良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的方法

一是在考核指標(biāo)體系方面，計(jì)劃指標(biāo)體系與績效考核體系的不配套、不銜接，計(jì)劃分配、制定的科學(xué)性、合理性很大程度上影響績效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標(biāo)、商業(yè)銀行目標(biāo)、員工目標(biāo)的不統(tǒng)一，沒有形成相互支撐和保障，指標(biāo)沒有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導(dǎo)不到位。沒有建立科學(xué)的壓力傳導(dǎo)機(jī)制，存在著“四大四小”――“上級壓力大、下級壓力?。徽殙毫Υ?、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力?。粰C(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學(xué)。存在著“四易四難”――“對正職考核容易、對副職考核難；對機(jī)構(gòu)考核容易、對機(jī)關(guān)考核難；對業(yè)務(wù)部門考核容易、對管理部門考核難；對定量指標(biāo)考核容易，對定性指標(biāo)考核難”的現(xiàn)象。

3對完善績效考核工作的幾點(diǎn)設(shè)想

3.1考核指標(biāo)科學(xué)

便于考核的公正、公平，減少爭端，不浪費(fèi)精力?？冃繕?biāo)的設(shè)置應(yīng)緊密結(jié)合單位、部門或員工個(gè)人的職責(zé)，其中單位或部門的績效目標(biāo)參考“平衡計(jì)分卡”工具，以衡量團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，同時(shí)兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)。員工個(gè)人績效目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責(zé)要求，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、通過努力可以實(shí)現(xiàn)，并須有明確的時(shí)間要求。

3.2完善配套管理，強(qiáng)化績效考核保障

一是以培訓(xùn)提升績效。要更新培訓(xùn)理念，把員工培訓(xùn)看作對人力資源綜合效益的投資開發(fā)，投入產(chǎn)出比會(huì)遠(yuǎn)高于物化投資。二是以溝通提升績效。部分員工面對壓力的調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)，績效表現(xiàn)停滯，單位領(lǐng)導(dǎo)要與其進(jìn)行必要的交流溝通和及時(shí)的心理疏導(dǎo)。三是以歸屬提升績效。銀行員工會(huì)更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求”，因此要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，激發(fā)員工的歸屬感和被尊重的需求，發(fā)揮精神激勵(lì)的巨大作用。四是以關(guān)懷提升績效。要建立健全員工關(guān)懷救助機(jī)制，支持幫助困難員工渡過難關(guān)，化解其對績效考核的負(fù)面情緒，改善績效表現(xiàn)。

3.3重視績效考核的全過程管理

考核過程強(qiáng)調(diào)與員工持續(xù)不斷的溝通，增強(qiáng)員工對績效考核的理解與認(rèn)同。考核過程中應(yīng)及時(shí)監(jiān)控考核機(jī)制對被考核對象經(jīng)營行為的影響，切實(shí)幫助員工找出實(shí)際工作中存在的問題。針對考核結(jié)果和存在的問題，有針對性地開展教育培訓(xùn)，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，幫助員工改進(jìn)工作技能不斷，提高工作素質(zhì)，強(qiáng)化核心技能，提升業(yè)務(wù)工作水平。加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的跟蹤，通過多種方式認(rèn)真聽取被考核者的反饋意見、建議和疑問，發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏離既定目標(biāo)情形時(shí)，要及時(shí)分析原因，調(diào)整指標(biāo)設(shè)置，改進(jìn)考核辦法。完善約束糾偏機(jī)制。建立自上而下和自下而上的雙線約束機(jī)制，擴(kuò)大被考核對象的受約束面，強(qiáng)化對違法違規(guī)行為的查處力度。

3.4績效考核的實(shí)踐支撐

績效考核是一柄“雙刃劍”，實(shí)施得好，能解決實(shí)際問題，實(shí)施得不好，負(fù)作用也會(huì)很多。要成就績效考核的良好實(shí)踐，盡可能減少負(fù)面影響，農(nóng)商銀行應(yīng)把握好以下三方面：

考核結(jié)果的預(yù)先框定。對同一個(gè)層級或崗位的員工來說，較理想的考核結(jié)果分布形態(tài)為“橄欖型”，即優(yōu)秀的、較差的群體占比少，處于中間狀態(tài)的群體占比多。中間群體的壯大，意味著考核結(jié)果能為多數(shù)人接受，有利于調(diào)動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。要達(dá)成“橄欖型”結(jié)果分布，在制定績效考核辦法時(shí)，應(yīng)重視對績效考核結(jié)果中位數(shù)的把控，使多數(shù)員工的績效結(jié)果能較準(zhǔn)確地“落入”中間狀態(tài)的框定范圍。

3.5業(yè)績分配有待靈活性

新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時(shí)更好的將業(yè)績分配到個(gè)人。同時(shí)，也存在考核上面的一些實(shí)際困難。比如，它會(huì)造成業(yè)績考核口徑與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實(shí)現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性，也值得我們進(jìn)一步探討。

由于涉及到共同開發(fā)和維護(hù)的問題，業(yè)績分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實(shí)際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實(shí)現(xiàn)分配的科學(xué)化。

3.6考核組織嚴(yán)密

對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與評估，是績效管理的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己巳^程必須做到方法公平，執(zhí)行公正，過程公開，結(jié)果反饋本人。員工所在部門作為實(shí)施績效考核的主體，應(yīng)遵循總的原則和方法，具體制訂符合自身經(jīng)營管理需要和員工能力發(fā)展要求的考核方案，力求具體化。在考核實(shí)施過程中，有關(guān)部門應(yīng)提供必要的技術(shù)輔導(dǎo)與問題解答，為各部門考核的順利實(shí)施創(chuàng)造良好的環(huán)境。各部門要公正合理地評價(jià)每位員工的工作成績，并給出科學(xué)的考核結(jié)果。同時(shí)，要加強(qiáng)考核過程監(jiān)督，確保績效考核工作的公正和透明，杜絕考核中的各類不公正現(xiàn)象。

3.7建立績效考核體系的外部監(jiān)管機(jī)制

注重發(fā)揮監(jiān)管的評價(jià)管理功能。監(jiān)管部門應(yīng)將商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實(shí)施、效果評估、獎(jiǎng)懲落實(shí)實(shí)行全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管。從對經(jīng)營行為的導(dǎo)向角度，尋找管理體系的制度缺陷，提出改進(jìn)績效管理方法、指標(biāo)設(shè)計(jì)及體系建設(shè)等建議。

4結(jié)論

績效考核體系不僅體現(xiàn)了商業(yè)銀行的發(fā)展理念和經(jīng)營思路，也直接影響著員工的切身利益。農(nóng)商銀行作為企業(yè)組織也越來越重視績效考核體系在銀行中的重要作用，同時(shí)在經(jīng)營中也都引進(jìn)了績效管理。 績效管理在銀行經(jīng)營管理中扮演著非常重要的角色，是將部門和員工的努力與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，通過績效計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等手段以實(shí)現(xiàn)績效管理?？己说淖罱K目的是促進(jìn)全行經(jīng)營業(yè)績和管理水平的全面提升。因此，我們應(yīng)該以正確的心態(tài)，積極的行動(dòng)來配合并推進(jìn)全行的績效考核制度改革，為農(nóng)商行的美好未來打下更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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